KA大卖场管理研究/黄静

 

很多供应商在促销过程中问题百出，整天就是忙着救火堵漏，根本就没有足够的心思和精力用在做好促销冲销量上面，结果是花了不少钱，没得到想要的促销效果。在促销过程中，要想有条不紊的开展促销，就得学会制作和运用《促销执行规划表》。就是在年度（季度）的各种促销活动有了明确档期计划后，还要把具体某个促销的每一天、每个环节的工作都责任到人；并对每个人的工作实施科学的量化管理。

很多人会说，那我做不到！我连下个季度下个月干什么都不知道，哪能提前这么久规划？就问你：促销想抢好的陈列位吗？促销想抢好的宣传档期吗？促销想早点落实库存吗？促销想少出纰漏少扯皮吗？

这些你都想，那早点做促销执行规划不能吗？不能早点规划促销，这些你很难有！

 

如何制作促销执行规划表？

 

事情都是人干的，在促销的执行过程中，实质性的准备工作需要细分责任归属，落实到人，并规定具体的完成时间。只有这样，才能有效避免因某项工作出现疏漏而影响工作的整体进程。下面，我们通过一个促销实例来做具体分析：
      某乳品企业计划于10月1日—10月7日在某超市做“买乳品，赠礼品”的促销活动。活动方案已审批通过。该活动设有专项的促销活动小组。包括：项目经理1名，活动组人员2名，促销主管1名（为突出此次促销活动的效果，礼品、广宣品项目单独订购制作）。于是该企业按照以下指标制定了活动排期表：

 

表格内容及操作重点说明如下：

 

广宣品设计采购

 

周期为2天，交项目经理审核通过。采购制作周期3天，9月5日前提交给项目经理， 执行人是采购部人员/促销活动组人员小张，跟进人是采购经理/项目经理。

 

礼品制作

 

制作周期5天，样品交项目经理审核通过，9月5日前提交促销活动项目经理，执行人是采购部人员/促销活动组人员小王，跟进人是采购经理/项目经理。

 

确定促销卖场

 

向店方书面展示促销政策，并就备货、定价、提供场地、广宣品布置方式、厂方促销人员数量、促销区域签订协议，并获得驻场促销人员核准手续。 准备期是9.5—9.20 ，9.21前完成任务，执行人是业代小陈，跟进人是项目经理/项目经理。

 

与店方洽谈供货事宜

 

确认在促销日前店方的准备工作是充足的，必须是全品项备货，这是促销准备的重中之重，没有货，或者货不足，后期的促销没法开展。准备期是 9.25—9.28， 9.28完成跟经理汇报，执行人是业代小刘，跟进人是项目经理。

 

再次与店方确认促销配合的细节

 

     持已签定的促销协议与店方洽谈每个细节的到位情况：备货量、价格、促销位置、大小、进场促销员等等细节，需再次确认误，准备期是 9.28—9.29 ，执行人是业代小陈和项目经理一起，跟进人是项目经理。 

 

促销人员招聘活动

 

       招聘熟手促销人员5名（有当地身份证、健康证、有担保人），按促销培训指引进行岗位培训 ，9.1—9.7招聘，9.20—9.28培训，执行人安排是促销主管负责，活动组员工小王配合，跟进人是项目经理。

 

促销开始前准备

 

店内广宣品、产品备货、陈列达到设定要求，促销方案中对促销现场的备货、陈列位、标价、码放等作出详细规定（最好有现场模拟图），促销前一天要求全部到位准备期是 9.29—9.30，执行人是业代和促销活动组全体人员，跟进人是项目经理。

 

确认准备工作已全面落实

 

促销全部内容已与店方达成共识，并确认；物料齐备；促销店产品供货、陈列、广宣品、标价合乎要求；促销人员就位岗前培训合格，这一系列的促销准备工作全部到位，只等促销开始，执行时间是9.29—9.30，由项目经理/销售经理亲自检查监督。

 

促销员进场开始促销

 

促销第一天卖场开店前，促销活动组全体人员到场，项目经理全天跟进，及时纠偏，销售经理当天审查促销效果。

 

 

制作促销执行规划表的注意事项

 

 

根据促销流程来立项，并确保每一项目的相对独立性。

 

在拟定项目时，应按照促销流程的先后顺利来立项。一方面，能够对促销活动的进展一目了然，另一方面，也便于执行人员管理。此外，每一项目不应与其他项目混同，在立项时应确保该项目本身的独立性。也就是说，该项目不和其他项目有纠缠不清的地方，什么人干什么事，清清楚楚，不扯皮。

 

 

项目的执行标准应表述清楚，不可出现模棱两可的现象。

 

促销工作项目的要求不但要具体，而且要明确。应达到什么标准应一目了然。否则，如果标准的制定不清晰，该项目的执行就会趋于混乱，检查起来也无法确认。

 

 

准备时间和完成时间要明确

 

       项目制定者应根据促销活动的安排来倒推确定该项目的完成时间。在时间的确定上，应尽可能留有一定余地，最好能打1-2天的富余。中途如遇到问题，也要把衔接的时间写清楚，以便于查找责任人。

 

 

执行人和跟进人不能由同一人担任

 

有些时候，厂家出于人手不够，往往将责任人和跟进人归到一个人身上。从而导致跟进人不能够很好地发现活动中存在的问题。这种既当“原告”，又当“被告”的做法，只能导致无效管理。

 

扩展阅读

版权声明：