贾总是我在索尼当营业担当时认识的同行，后来一聊才知道我们原来是大学校友，便有了他乡遇故知的感觉。有段时间没联系了，听说和别人开了间公司，做某个电器品牌的地区代理。那天在商场巡回时竟然碰到了他，急切的询问其当老板的感觉，却不料对方露出了一脸的苦相。在找一僻静处坐定后，他才长叹一声：一言难尽呀！

　　1．进场谈判　　进场就要商谈进场的具体细节，就要谈判，真要谈判吗？不可能的事，进场协议商场早就草拟好了，你只管签字盖章就是了，没有任何商讨的余地，要不，你就别进场——挤破头进场的有的是，你不进，自然有人进。当然，协议是当然是以商场的利益为出发点的，什么商家利润，场地租赁费呀，促销员管理费呀，灯箱维护费呀，八节赞助费呀，质量保证金呀，还有年销售目标，哪一条也来不得半点马虎。什么费用也别想耍赖，怎么？月末结款呀，用不着你付现钱，全给你扣下，不缴也得缴，你还什么话也说不出来——协议上写得明明白白，你可是签字盖章了呀。如果觉得做的累，想中途退场撤柜，那更有得瞧，照协议来，一条一条，有可能你不但赚不到钱，商场欠你的的钱结不出来，还因为你中途退场撤柜完不成年度销售目标欠对方的钱.我们区域代理商又不是厂家，又不是不可或缺的大品牌，更没有要挟对方的任何资本，比如厂家方面的返利，赞助，广告，全国性大协议等，根本就不在一个平等的起点，怎么可能坐下来谈？宽进严出，忽然间明白了这个词的另一种涵义。我给国美供货半年，最后一结帐，竟然欠商场6万元。没想到做来做去，怎么会是这样的结果？

　　2．价格　 当初做这个品牌的时候，已经有一个代理商在做这个市场，他已退出国美，只保留三联一家。这种情况下，我供货的产品的价格就受到了限制。一方面，国美对这个品牌的价格及政策已经相当熟悉；另一方面，对方在三联的标价也限制了我的标价，换句话说，限制了我的利润空间，进而限制了我对这个品牌的操作空间。事实上，最最糟糕的还不只是表面的价格，而且我知道最最糟糕的事情是在我结束公司的业务之后，而且幸亏是在结束业务之后，否则，我可能心理就崩溃了。这事还得从我的货源说起：当初因为资金紧张，公司从两处提货：1，直接从厂家，现款；2，从当地另一大存货商处提，该存货商是这个品牌的其他产品的代理商，对我经营的这个产品代为提货，加5%给我，月结。为了解决资金周转的困难，我大都从存货商处提货。如果按这个操作的话，也不会出现什么让我被动的事。可后来厂价忽然上调了5%，大存货商仍然加5%给我，相当于加了原价的10%；而三联的标价不变，我也不能变，利润空间再一次压缩。更要命的事，我后来得知三联的供货商的提货价并没有变——原价，据说是特批的。而且，这次提价并不是厂家最早提出的，是分公司自己决定的，而且，对这次提价最积极的，就是我的那个合伙人。我栽，当我知道这个确切的消息时，我都懵了。

　　举个例子：

　　某型号的烟机，零售价500元，厂原供价300元

　　分析如下：

　　三联供价300元，我方供价 =存货商供价*（1+5%）

　　　　　　　　　　　　　　=厂原供价*（1+5%）*（1+5%）

　　　　　　　　　　　　　　=300元*105%*105%

　　　　　　　　　　　　　　=330.75元

　　毛利500-300=200元　　　　　　　　　　 毛利　 500-330.75=-169.25元

　　很显然，对方的毛利率比我高10%以上！

　　不战而使我屈人之兵，我跟对方根本就不在一条起跑线上，而且是比赛还没有开始，我就已经落后了，而且是大大落后于对方。跟要命的事，三联的扣点及各个方面的费用（最多20%）远远低于我这边的国美（至少30%）。其综合最多扣点数比我的综合至少扣点数还少！！

　　三联供货方商场扣点及费用后毛利：500-500*20%-300=100元

　　我方国美扣点及费用后毛利：500-500*30%-330.75=19.25元

　　我这边根本没得玩！！

　3．商品的品质　 我做的这个品牌在大家电，确切的说是在白电方面，其品质，口碑，知名度，美誉度，认可度，广告宣传力度等方面自然没得说；在小家电方面，虽然已操作了几年，但各方面的情况均不近人意，尽管厂家曾不止一次宣称要投巨资给小家电，做小家电行业的老大，但只是雷声大，雨点小。后来看相关的评论，说宣称要做小家电行业老大的，大都是那些从大家电领域进入的小家电的，而且通常都要造这样的噱头。好在该品牌留给经销商的利润空间还可以，所以市场上还有一定的占有率。但品质方面就不好说了。进入国美及另一商场没几天，维修电话就接二连三的响个不停。刚卖的，以前卖的就都找来了。尽管厂家有一定的维修费用，但杯水车薪，根本就不能维持正常的维修，而且，结算费用又那么慢。卖的越好，维修电话就响的越厉害，真不知这产品怎么出厂的，而且，还是名牌！

　　4.商场拖欠货款　 最早和各个商场谈进场的时候，关于结算方面，是代销，月结。象我们这样的代理商，不是厂家，跟商场做只能是这样，这是惯例，没有别的选择。但到了月底结款的时候，情况就不一样了。尽管商场的各方面均已打点，但月底你肯定拿不到钱。正常情况下，拖你几个星期是很正常的——帐是对清了，货款批下来需要一段时间；这还是好的，有个商场，拖了我半年多，直到我公司快关闭了，才把当月的款结出来——当然，那个月之后，我再也没敢给他供货——这种结算方式，哪个公司也得给拖死！

　　5．公司没有后续资金　公司当初的注册资金是50万元，实际注入10万元，剩余40万分以后两年内分期注入。公司运做起来后，就以那10万元运转。进货，人员工资，各种费用，税，房租，电话等，都从10万元里扣除，加上商场的欠款，公司成立没几个月就资金相形见拙了。只能苟延残喘的维持着。商场货卖的越好，公司里资金就越紧张，竟然出现了这样的恶性循环。

　 6．公司内部的合作有问题　 合伙的生意没法做。这话原来有所耳闻，也通过各种途径看到过相关的案例，也有朋友当初衷心劝告我要慎重。当时我的情况是

　　1）感觉同合伙人原来大学时关系就不错，毕业后又同在外地打工，也算患难之交，彼此比较熟悉；

　　2）当时我原来供职的单位的那个部门要取缔，我们所有员工都要走人，我要给自己留条后路；

　　3）我当时已在不少公司呆过，给别人打工有点腻了，觉得也到了自己该创业的时候了；

　　4）我那合伙人在我代理的这个产品的公司任职，可以从厂家内部给予我公司相当大的支持；

　　5）我合伙人是外地的，在这里没有什么朋友，我也算是帮他的忙

　　正是在各个方面的前提下，我们才注册了这个公司，开始了共同的创业——实际上是自己的创业，因为他除了在公司最初出资，对公司的事务基本就没参与过，只是询问公司的销量与回款，当遇到具体问题须协商时，总是让我自己拿主义，而一旦我决定了，但事后发觉我的决定是错误的时，又总是怪到我的头上；而最初承诺的厂家方面的支持，随着他从这一地区调往别的地区而不了了之。这样的合作，不出问题那才有问题呢。

　　以上是公司失败的原因的基本汇总。当然，我承认自己的能力的有限也对公司的最终失败负有不可推卸的责任。但是巧妇难做无米之炊，在当时连公司的注册资金都没有完全到位的情况下，在以上各种因素的前提下，我能将公司运做一年使公司基本不赔钱已属不易，我纵有天大的本事，又能几何？

　　……

　　情绪激动的贾总似乎还要说下去，但又苦笑着摇了摇头，算了，权当是经验教训了。前车之鉴，他说，我不会再犯同样的错误了。当然，我还会从头在来，我还会开公司。只是，对待要操作的商品，我会慎之又慎；而且，我不会再和任何人合伙，不会再和商场做生意。

扩展阅读

版权声明：