什么是走出去？走出去首先当然是指企业走出去，包括：到国外办销售网络，在国外建工厂，在国外开矿等。走出去也应当包括产品走出去，虽然企业没有出去，但产品大部分或全部都销到国外，甚至产品和原材料两头在外。这样的企业与在国外办厂的企业本质基本相同，因此也应列入走出去的企业之列。按照这样的概念，目前中国走出去的企业大致有以下几种类型： 

     〖模式一：海外建（买）厂〗

     海尔、TCL等企业基本上都属于这种模式。海尔将全球分为11个经济区，目前已在其中8个经济区建立了13个生产基地；在美国、巴基斯坦两国分别设立了工业园。在进入顺序上，海尔奉行“先难后易”的策略。为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。

     其实，中国企业早在上个世纪80年代就开始在国外买厂或建厂。1988年，首钢在美国购买了麦斯塔工程设计公司70%的股权。1992年，首钢在秘鲁铁矿投标竞争中获胜，以1.2亿美元购买了秘鲁铁矿公司，使其成为首钢在境外最大的独资企业。

     〖模式二：海外买（借）店〗

     新疆德隆集团主要采取这种方式走出去。德隆到国外不是建厂，而是买店。所谓买店，不是说买一两个零售商场，而是控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业。

     中国生产的电动工具数量已占全球的70％，销售收入却只有10％，利润不到1％。之所以出现这种状况，就是因为品牌、销售渠道和售后服务网络这三样最关键的东西掌握在别人手里。

     因此，德隆进入合金投资后，一项重要的战略目标，就是要掌握国外电动工具的市场。进入的办法是，先通过国内整合，把国内的整个行业全部统一起来，使自己有足够的谈判地位，再和国外客商谈判。

     万向集团收购美国舍勒公司也是一种买店行为。舍勒公司是一家主要在美国市场销售汽车零部件的经销商。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。后来，舍勒主动提出请万向购并的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络，而厂房、设备等由另一家公司买走。由于买下了此“店”，万向在美国市场每年增加了500万美元的销售额。

     〖模式三：国内生产，大进大出〗

     格兰仕的战略是做全球名牌家电的制造中心，并且把这种制造中心放在中国。为实现这一战略目标，格兰仕的主要做法是：通过受让国际知名品牌生产线的方式实现扩张。简单说来，将国际知名品牌的生产线搬到中国来，交由格兰仕组织生产，所生产的产品再按照比这些名牌企业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方，由对方利用自己的品牌、销售网络在国外销售。目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，这200多家国际知名品牌的企业不少已将自己的生产线转移到了格兰仕。格兰仕用自有品牌生产的产品也主要是外销。2002年，微波炉外销的比例占总产量的70%以上，占全球40%左右的市场份额，空调外销占总产量的60%以上。

     我国出口贸易中工业制成品已取代初级产品，占据80%以上的比重。在工业制成品中，加工贸易已占到整个出口贸易的40%以上。这些出口产品虽然打上了“made in china”的标记，但品牌、设计基本都是别人的，原材料也有不少是别人提供的。这也是中国企业走出去的方法，而且还是目前最主要的方法。

     〖模式四：国内生产，外商采购〗

     中国小商品城（浙江义乌小商品市场）在这方面充当了表率。国外公司常驻中国小商品城的采购机构有160多个，每天有3800～4500名外国商人在这里采购商品。自1997年以来，中国小商品城的年出口额每年翻一番。中国小商品城的商品交易60%以上为出口。现在，年出口额300多亿元人民币。

     中国小商品城这种走出去的模式是：不仅企业不出去，连人也不出去，仅仅是产品走出去。中国企业在中国进行生产，在中国摆摊设点，由外国商人到中国来采购。中国小商品城的基本功能已经变为中国小商品“展示——洽谈——接单”的场所，已经成了一个真正的国际市场。国内所有企业的产品只要往这里一摆，也就进入了国际市场，用不着到国外建销售体系，更用不着把工厂也建到国外。

     〖模式五：反向OEM〗

     这种模式是万向集团首创。其主要做法是，收购一家国外公司，然后为这家国外公司做OEM。

     例如：美国纳市上市的UAI公司是一家成名已久的汽车零部件制造商。由于经营不善，2000年这家公司净资产降到70万美元，不符合纳市200万美元净资产的最低要求，同年7月被美国证监会威胁除牌。这时，万向集团以战略投资者的身份介入到UAI，以280万美元的代价，收购了UAI 21%的股权，成为第一大股东。而这宗交易的一项重要内容是“强制性采购条款”，即UAI每年必须向万向购买2500万美元的产品（制动器），这是静态数据；从动态看，因为UAI从万向采购的产品，其采购成本比以前自己的生产成本低30%～40%，所以会促使UAI进一步扩大销量，这样万向以后每年拿到的定单就不止这2500万美元了。

     〖背景一：优势在哪儿？〗

     加入WTO之后，中国作为整个国家的核心竞争力是什么？与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜。与某些发展中国家相比，中国的一个主要优势是政治稳定，有较好的工业基础。根据这一背景，德隆、格兰仕等企业正是充分发挥中国劳动力成本低这一优势，并通过国际间的商业运作，把上述优势转化为产业优势，转化为整个国家的竞争优势。

     中国的企业到国外大量办厂，就不能充分利用中国的劳动力优势，更不能将这种优势转化为本国的产业优势。特别是到美国、德国等发达国家去办厂，一般说来，只要你用美国的工人、德国的工人，你的生产成本就不会比别的企业低。在德国，就是必要的裁员，也会遭到当地工会的抵制。此前，有一家中国陶瓷厂收购一家德国企业后开始裁员，因当地工会的抵制，裁员计划未能实现，最后不但未能搞活这家被收购的企业，连自己在国内的主业也受到连累。

     〖背景二：壁垒在哪儿？〗

     有的国家设置了较高的贸易壁垒，为了避免壁垒，不得不在这些国家设厂。最典型的要算力帆进入越南。2000年，中国摩托车大量涌入越南，这时力帆的“走出去”主要是产品走出去。2001年起，越南政府为了国产化，开始提高关税。到2003年，摩托车的整车进口关税从原来的60%提高到100%，还规定：国外企业如果不去越南投资建厂，其产品就禁止在越南销售。越南摩托车的年销量为160万到180万台，除中国外，再也找不到这么大的市场，因此要把摩托车的销量扩大，不得不去越南。此外，今年越南将加入东盟，力帆在越南的企业也将享有与东盟各成员国自由贸易的权利，这又将使力帆能获得整个东盟市场。力帆在越南建厂，还可以绕过越南的进口配额许可政策与国内出口招标政策，绕过这两关，可使出口利润增加近3倍。力帆正是在这样的背景下不得不去越南办厂的。

     海尔、TCL等企业到国外办厂，也或多或少地有这方面的原因。但是，仅仅考虑这一条，也不一定必须到国外建厂。格兰仕采取贴牌（OEM）的办法，同样可以避开对方的封锁。格兰仕在阿根廷的自有品牌占有率突破70%，遇到了反垄断，为了避开这一问题，格兰仕决定降低自有品牌在国外的占有率，而通过OEM提高产品的占有率。

     福耀玻璃之所以要加大国外OEM市场开发力度，除了充分利用中国的廉价劳动力优势外，一个重要的原因，就是部分国家的“反倾销”。福耀2002年在加拿大和美国都碰上了反倾销案。美国以“反倾销”为名，对福耀的产品加征了11.8%的关税，使福耀集团2002年的净利润减少2298.27万元。而OEM产品不受反倾销法限制，不存在征税风险。

     〖背景三：利润在哪儿？〗

     中国的产品由于没有品牌，利润的大头被拥有品牌的外国公司赚走，因此，中国的企业要走出去首先应将自己的品牌带出去，并尽快在国外打响，这一点正是海尔模式的一个主要背景。海尔认为：如果不在海外树立海尔自己的品牌，海尔最终只能停留在替国外品牌做OEM阶段，替国外品牌打工，只能维持生存。张瑞敏认为：海尔走出去的目的，就是为了创世界名牌。

     以上几种模式，归根到底，中国企业走出去，是在以下三对关系中作选择：一是国内办厂与国外办厂的选择；二是自己营销与他人营销的选择；三是自创品牌与贴牌生产的选择。下面，我想就这三对关系谈谈自己的看法。

     〖抉择一：国内办厂？国外办厂？〗

     如前所述，中国的优势在于丰富而廉价的劳动力资源。凡是劳动密集型产业和产品，应该尽可能利用这一优势，因而应该尽可能把工厂建在国内。但一个企业到底将工厂办在国内还是办在国外，还要考虑两个因素：一是产品的运输成本，二是市场的进入成本。

     许多产品都有一个合理的运输半径。比如：水泥制品的合理运输半径为300公里，化肥的合理运输半径为500公里。超过合理的运输半径因运输成本上升，产品就缺乏竞争优势。这时，在空间上的选择应该是销地产，即就地办厂，就地销售。在企业是否走出去办厂的问题上，首先应该考虑的就是产品合理的运输半径问题。

     所谓产品的进入成本，即许多国家对外国产品的进入都设置了种种关税或非关税壁垒。突破这些壁垒，必然会导致产品的成本上升。本文将这种成本称为进入成本。

     因此，如果仅仅就单个企业的经济效益考虑，企业是否到国外办厂，应当有以下两个不等式：

     生产成本之差≥运输成本

生产成本之差≥进入成本

     劳动密集型产品在中国生产，因廉价劳动力优势，其生产成本比在发达国家生产要低，从而形成生产成本之差。但如果所有产品都在中国生产而运住全世界销售，就会产生较高的运输成本。上述第一个不等式表示：只有当生产成本之差大于或等于运输成本时，在中国生产再运往国外销售才是合理的，否则就应该就近生产。

     第二个不等式则表明：只有当生产成本之差大于或等于进入成本时，生产出口产品的企业在国内生产才是合算的。福耀玻璃在受美国倾销加征11.8%关税的情况下，仍然坚持在中国国内生产，说明即使扣掉加征的11.8%的关税，其汽车玻璃在中国生产仍然合算。因为汽车玻璃是劳动密集型产品，欧美等发达国家同类企业人力成本约为中国的10～20倍，加上中国大陆的投资成本也低于国际水平，因而国内生产成本大大低于发达国家，二者的差额比较大。

     在国外办厂，将中国最稀缺的资源——资金拿到国外，为对方国家增加了就业，增加了税收，给中国的政府和老百姓又带来了什么？可以说什么也带不来。人们或许希望能给国内带来利润，但从企业本身的发展规律来讲，这些利润一般都要用于国外企业继续循环和发展。更何况，中国企业到国外多少年内也挣不到利润。

     在这里我要特别提到格兰仕模式。与国外建厂相比，格兰仕不仅没有将国内的资金拿到国外去建厂，不仅将工厂建在国内，而且建这些厂用的还是别人的钱。格兰仕通过受让国际知名企业先进生产线的做法，使自己的生产能力迅速扩张。通过这种方式，格兰仕已经与200多家跨国公司建立了这种合作关系。这就等于将数十家乃至上百家的工厂从世界各地搬到了中国。

     肯定格兰仕模式，也不是完全否认在国外办厂的必要性。如上述力帆在越南办厂，也是不得已而为之。从产业转移的规律看，某些比中国更弱的国家，将会成为中国过剩生产能力的转移地。

     〖抉择二：自己营销？他人营销？〗

     在上述几种模式中，德隆、福耀、万向、格兰仕以及义乌模式都是在国内生产，在国外销售。在这一点上，他们都是相同的。不同之处在于格兰仕和义乌模式只做生产，不做销售，销售工作由国外的专业销售公司做。格兰仕的战略定位是，专心搞生产，绝不涉足流通领域。其主要措施是：通过受让国际知名企业先进生产线的办法，不花钱就迅速获得巨大的生产能力。并且，由于不涉足流通，可以排除国外经销商的后顾之忧，他们可以放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。

     近年来，我一直宣传一个观点，即：加入WTO后，中国企业一个共同的竞争战略就是缩身。所谓缩身即三个集中：一是产业集中，即中小企业不宜涉足过多的领域，专业化为上策；二是环节集中，即对于中小企业来说，不要涉足过多的环节，在整个经营链条中，最好集中在自己最有优势的几个环节上，不要从头做到尾；三是空间集中，即不要四面开花，而应集中在一地或几地。

     格兰仕不仅是产业集中的典范，长期以来专心做微波炉（很久以后才进入冰箱、空调等行业），而且是环节集中的典范，只做微波炉的生产，一心一意把产品规模做大，把成本降下来，微波炉的销售让别人去做。格兰仕的这一战略选择，正好符合WTO的本质。在我看来，WTO的本质，就是国际间的深度分工。

     与格兰仕相同，为中国小商城供货的企业，他们与在中国小商品城采购的国际经销商之间也形成了一种深度的分工、协作关系。通过这种分工协作关系，使各自的优势得到了充分发挥。

     〖抉择三：自创品牌？贴牌生产？〗

     中国企业到国外开拓市场，在品牌方面有四种办法：一种办法是自创品牌，这就是海尔之路。另一种办法是贴牌生产，这就是格兰仕、福耀等许多企业的路子。第三种办法是通过收购对方企业，以达到收购对方品牌的目的，收购后使用对方的品牌以开拓当地市场。第四种办法就是买牌生产。如：浙江嵊州有几家领带企业生产的都是世界名牌领带，为获得品牌使用权，生产企业每年向名牌企业缴付几百万元不等的费用。交费之后，至于使用此品牌实际生产和销售了多少领带，名牌企业一般都不过问，也无法控制。

     〖自创与贴牌无高低贵贱之分〗

     是自创品牌还是贴牌生产，这是两种经营战略。一个知名品牌都不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年积累起来的。它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是个漫长的过程，而且具有较大的风险。品牌的价值，实际上也就是这种品牌投入的回报。 自创品牌，企业既要生产投入，又要进行品牌投入，即双重投入。贴牌生产，企业只进行生产投入，而不进行品牌投入，因而只获得生产投入的回报，其所得自然就比较微薄。因此，是自创品牌还是贴牌生产，不是哪个高尚哪个低贱的问题。如果将所有的资金算总帐，贴牌生产比自创品牌更有效益。而我们的企业如硬要花巨额资金去创造所谓的民族品牌，不仅在经济上不合算，甚至要招至巨大的投资风险，对企业、对国家都是不利的。

     〖由贴牌到创牌是必经之路〗

     中国企业为国外名牌企业贴牌生产，也就是为名牌打工。落后为先进者打工，这也是历史的必然。在中国国内，有一批打工省，有一批老板省。打工者正是通过打工积累资金，积累知识，由打工变成老板。中国与发达家国之间也有这个过程。在这个问题上，我赞成张维迎和樊纲的观点。张维迎认为：在国际市场上，一个企业的竞争优势表现为三个方面：成本优势、产品优势、品牌优势。中国企业能尽快获得的最大优势是成本优势，最大劣势是品牌劣势。因此，中国企业应该把我们的成本优势与国外企业的品牌优势结合起来，而不应只凭豪言壮语去跟人家竞争。樊纲主张：在我们还没有学会那些本领之前，我们应该老老实实地先当学生，当学生就得交学费。贴牌生产的过程，就是当学生的过程。况且，要发展市场营销能力，要创建品牌，也应当从生产开始。当今世界上的营销大国、名牌大国，又有哪个不是从生产制造起步的？

     应当看到，在贴牌生产过程中，虽然使用的是别人的商标，但毕竞这些产品上印有“made in China”。“made in China”的产品质量越好，就会有越多的世界名牌与“made in China”印在一起。久而久之，中国自然就成了名牌产品的生产大国。到那时，在世人的心目中，好东西都是在中国生产的，“made in China”就是名牌，就是高质量的代表。到那时，在这些产品上贴上什么牌子，它都是名牌。

     〖抓住实业才能应对网络时代〗

     先做OEM，把中国企业的实力做大，把技术水平做上来，把工人的素质做上来，把产品质量做上来，把国际口碑做上来。这样经过10年、20年左右的时间，中国经济逐步实业化，实体化，而众多外国公司只做品牌，只做销售，这些国家的经济就会逐渐虚拟化，甚至空心化。他们手里只有品牌和营销网络，真正的实业已经转到了中国。随着互联网的发展，网络中介将逐步取代传统的营销中介——因为互联网本身就是一个最能干、最廉价的营销网络。这时羽翼丰满的中国企业（比如格兰仕），就可以将现在看来必要、但在网络时代则是多余的东西——传统的营销体系逐步丢掉，以其出厂价加上少量的营销费用，直接把产品销售给全球的最终用户。这时中国就由“世界工厂”变成了真正的经济大国。

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