冠军档案公司名称：南海福迪汽车有限公司

　　公司所在地：广东南海

　　冠军产品：SUV车身

　　国内市场份额：50%以上（中低端）

　　企业领导人：叶青

　　我们是在为他人作嫁衣裳吗？我们现在进入晚了吗？低调是我们的一个基础，我们的确曾经是一个非常糟糕的公司，但我们现在非常优秀！从各个基础到条件，我们都优于一些已经浮出水面的其他企业，当然，我们在一路高歌中也在努力注意波折的到来，我们在积蓄这个实力。

　　——董事长　叶青

　　在佛山南海区的一个拐角上，远远的立着一个某某汽车城的牌子；绕过这片建筑，后边又是一个南海汽车厂的牌子；再向里走，北京福田汽车的牌子挂在迎面的一栋楼上；很醒目；继续向前寻找，南海福迪汽车有限公司的牌子终于亮了出来。进福迪很难，在察看了记者的证件，填写了要会见的主人名字，交了２０元钱的押金领了一个通行证之后，记者还需要站在那里等待：门卫正负责任地向要会见的主人核实，三分钟后，记者终于被放行，然后向长长的路南边的办公楼走去，远处机器轰鸣声也越来越近地迎了过来。

　　占地３００亩的南海福迪汽车很沧桑地出现在记者的面前，紧挨着厂房的办公楼里一片繁忙的景象，厂长的办公楼里一排排８０年代乡村初中学校里才有的淡黄色木头桌椅整齐地排列着，来来回回的办公人员与此起彼伏的电话声提醒记者，这是一个汽车公司，而不是学校。显得有些简陋的设备，以及间隔几乎无距离的厂房，很难让记者一下子把它与“富迪ＳＵＶ”联系起来。但事实是，正是从这个地方，在改制后的二三年里，该企业业绩增长超过十倍，并迅速推出三个新的系列，并正在启动一个在２００５年全新投放的产品。已经在业内奠定了ＳＵＶ车身龙头供应者身份的福迪，在２００３年为自身提供了６亿元的销售额。

　　独自开辟的一个利基市场

　　事实上，谈到“车身供应”四个字，很多汽车人甚至都可能表示不可理解，因为，用叶青董事长的话说，在我们之前，这个行业在国内外都几乎绝无仅有。

　　既然如此，为什么还选择进入车身制造这个行业？对此，作为董事长的叶青有着自己独特的表述：

　　关键是中国汽车行业发展的这个大环境为我们提供了投身于此的“皮”，否则皮之不存，毛将焉附？其次，我们也是从企业的本身特点走出了一个超常规发展的思路。事实上，在国内外，仅仅通过提供汽车壳子（车身）的成功企业案例可以说绝无仅有。在汽车行业，大的公司都把车身作为自己在汽车行业里边进行竞争的一个必要条件。在汽车行业里边有这样比较幽默的说法：所谓汽车，就是“四个轮子＋一个壳子＋几个沙发＋发动机”，发动机、轮子、沙发都可以外包，为什么车身就不可以呢？我们就是从这个差异化出发并创造了这个市场。也可以说，这是一个不走寻常路的结果，也是一个具有中国国情的特色行业，因为，毕竟在国内做汽车的国内公司上规模的还比较少，特别是在ＳＵＶ领域。我们本身的规模也不是很大，于是，我们通过自身的优势加上其他比较上规模的ＳＵＶ汽车公司就是一个比较好的资源整合。而在这个整合中，作为汽车生产链条上的一个关键组成部分，我们在借给他们壳的同时，也成为这个市场的某一链条上的主人。

　　素有隐形冠军教父之称的西蒙曾经这样描述一些链条上的企业：“另外一种类型的隐形冠军公司包括一些完全垄断自身产品市场的公司，我称这一类公司为市场的主人。当然，从严格意义上来讲，任何人都不可能完全拥有市场，通常是这些公司自身开创了他们自身的利基市场。”叶青的这个利基市场则是充分考虑到了开发当中的中国国情与国人的审美观念的结合，以及消费者在发展阶段上的阶段性要求：“在体制转化中，我们吸收了外在的理念，并逐渐形成了‘初级概念车’的细分市场，从而在为消费者定位的同时，也为自己的发展确定了方向。”

　　叶青表示，富迪走的是一条不同于一般的民企道路，从１９８４年南海汽车厂成立，到２０００年，南海汽车厂惟一一次能够与本田等同列榜首的就是当年的“广东十六大亏损企业榜”。改制之前，作为国企的南海汽车厂主要从事五十铃皮卡／商务车等方面的开发，但长期的亏损让企业丧失了应有的创新能力与员工的积极性。因此，在２００１年改制后，我们首先就是进行团队年轻化的改造，并彻底消除队伍中的“国企官僚病”。以前，我们是不可能进行车身的开发与市场的开拓的，因为，只要有风险，在国企中就几乎没有人愿意出面承担，得过且过的心态是不可能让企业在市场上获得突破的。

　　１９９９年进行皮卡、ＳＵＶ制造的时候，对福迪来说，制造的程序还是“１＋１的方式”：前一个部分，用磨具制造，后一个部分，用手工敲打。

　　因此，福迪能够寻找到的客户也就只有一汽哈轻与东莞宏远两家，一年的销量也就是几百台，产值不到１０００万元；２００１年上半年开始进行企业改制，下半年进入民营阶段之后，企业才开始焕发了生机，产值也终于突破１亿元。２００２年，在车身供应上福迪达到历史性的３．３万套，产值达到２亿元；２００３年，车身供应市场９万套，产值６亿元。

　　根据一项最新的行业内部数据统计显示，２００３年国产ＳＵＶ市场的总销量已经超过１５万台，而２００２年仅仅有２万台。如果说中低端ＳＵＶ是２００３年ＳＵＶ市场蓬勃发展的动力之源的话，以长城为代表的ＳＵＶ就是其显性动力，而幕后的福迪９万套的车身供应量与市场上１５万台国内ＳＵＶ的销售量联系起来，作为一直以来提供新款车身的富迪，地位呼之欲出。

　　在ＳＵＶ中高档市场里，北京吉普、长丰猎豹、郑州日产、金杯通用、庆铃竞技者以及华泰吉田占据了ＳＵＶ大部份额；中低端市场中，已经拥有了长城赛弗、江铃陆风、南京跃进、上海万丰、石家庄双环、中兴海豹、黑豹大宇、福田奥铃等十几个品牌；新的挑战者中，在一汽丰田推出特锐、霸道和陆地巡洋舰之后，东风与本田合作生产的ＣＲＶ也在２００４年投产。２００４年新的ＳＵＶ车型还有北京吉普的欧蓝德、奇瑞的Ｔ１１、华泰的圣达菲等多款车型。

　　国内ＳＵＶ市场到底有多大？可以比较，２００２年国产越野车和ＳＵＶ的总销量是９．８６万辆含进口车３．２２万辆，与２００１年相比劲增了４７．６４％。２００３年国内ＳＵＶ市场容量达１５万辆左右。ＳＵＶ市场扩容，吸引了无数的参与者。据初步统计，目前国内市场上已有３０余款的ＳＵＶ搏击市场，产品已趋向系列化。而在这样的一个庞大的金矿中，福迪的ＳＵＶ车身供应正“稳泛平波任波澜”。福迪的董事副总经理暨沛权说的一句话非常概括：常规的市场规模与市场份额的观念不适应福迪公司，我们的市场与产品都是一个大环境下的产物，也拥有自己与众不同的特色，如果没有这些，我们无法维持这种高速度的增长，我们自行定位的市场也就根本不可能存在。

　　与客户建立研发、销售共同体

　　汤姆·彼得斯就企业与客户的关系中曾经这样表述：“一流的公司都能真正地与客户保持着密切的联系。”而西蒙的调查中更翔实证明：隐形冠军公司要比一般的一流公司更具有与客户保持密切关系的能力。而叶青的福迪在记者越来越深的进入了解之后，记者发现，他们与客户之间进行的密切关系已经超过了“关系”两个字的含义。

　　叶青介绍，福迪的车身目前已与江苏南汽集团、北汽福田集团、东风集团、保定长城、上海万丰、丹东曙光、中兴田野、扬子集团、华晨金杯等国内知名的整车生产厂家形成长期合作关系，并为其提供车身及零配件。另外，车身和附件还以整车配套出口及维修配件出口方式远销到中东、东南亚等国家和地区。除了在车身供应商的自身表现外，副总经理暨沛权又从一个侧面提供了两者之间的相互作用，这是一个数据的集合：从２０００１年５月改制以来，从１００％的国有企业南海汽车厂，到改制后的包括董事长叶青在内的五个自然人占８５％的股份变化后，仅仅在车身的技术研发上就投入了１亿元，而在相关的零部件研发、整车研发方面，更是与相关的各个合作企业共同投资约３亿元，虽然在２００３年福迪向客户销售了９万套车身，价值６亿元左右，但在整个链条的整合上共产生价值约８０亿元。这是一个共同开发、共同做大的利益共同体。

　　就合作对象间的相互关系而言，叶青强调，虽然目前福迪车身在市场上处于比较有利的地位，但是，在客户关系的维护上，作为车身行业的开拓者、或者是领导者更需要相互之间的作用力。只有如此，才能成为真正的市场的主人。

　　“富迪的车身一直供应给北汽福田、保定长城、二汽、南汽等国内多家著名ＳＵＶ和皮卡厂家，２００３年车身的供应量达到９万多套，占中低端ＳＵＶ市场的５０％以上。正由于富迪在造型设计方面的巨大投入和前瞻性，才使富迪在中低端ＳＵＶ车身市场上占据绝对主导地位。可以这么说，富迪已经掌握了汽车研发中最核心的造型设计和工程设计，因此在车身制造领域也就具有相对优势。”富迪总经理助理蒋国仪显得信心十足。

　　从２００１年决定在ＳＵＶ车身大展拳脚，到２００４年准备上马２０万套的车身生产设备，并准备在２００４年年底，开始向占地６００亩的新厂房搬家；叶青显然把握了这个行业未来的潜在的需求：“不可回避的是，ＳＵＶ的整体价格将有所下降，但如果中低端ＳＵＶ要想在未来２～３年内有所作为，车型竞争力将成为关键因素。”

　　而在车型的开发方面，富迪产品开发部经理表示，“车身开发在整个汽车开发中占据非常重要的位置。一般来说，汽车车身的外形要与内部的结构和工艺相匹配。当车身的整体造型确定之后，汽车的底盘和发动机才能随之确定。因此，车身是整个汽车研发流程的前端。”

　　“从车型的研发流程上看，从画草图、效果图到１∶１全尺寸图，再到油泥模型，至少需要六个月的时间。接下来，从电脑数字建模，再到校核，至少需要五个月的时间，再经过层层检验和测试，开发一款新车型至少需要近两年的时间。”汽车业内专家也强调，“车型的开发具有高风险性，因此一般中低端ＳＵＶ品牌的生产厂家很少愿意投入巨资去开发新的车型”。

　　这对已经掌握车身核心技术的富迪来说，无疑是一个福音，而一起拿出３亿元来共同开发的决定又紧密地把福迪的上下游企业连接起来。当然，叶青并没满足于此：“富迪在今年还要陆续推出几款ＳＵＶ的最新车型，这是在一个新的技术平台上对产品的升级。虽然在工艺上与高端产品仍有差距，但是富迪的车型竞争力将不断加强。同时随着新车型的推出，我们与客户的关系也能得到更好的促进。”

　我们希望与竞争对手做大市场

　　董事长叶青在记者的采访中表示，如果我们是单独的、坚持一家去做车身的话，在２００３年，我们的车身销量不会超过３万套，但我们与相关企业共同合作开发市场，我们就出厂了９万套车身。

　　坚持两条腿走路的福迪在２００４年年初，推出了富迪ＳＵＶ整车产品，从幕后到台前，还需要一个比较长的跨越，而产值比较车身而言，还不可同日而语。福迪董事副总经理暨沛权提到，我们希望借此提高自身在市场上更高的感知度，并进一步将相关ＳＵＶ研发、设计、制造、销售、管理等方面的人才成系统地聚集在福迪周围，

　　在ＳＵＶ车身制造供应领域，叶青认为，相关的竞争对手可以说几乎没有，但是不排除在很短的时间内会有一两家冒出来，毕竟，如湘火炬、夏新电子、比亚迪、格林柯尔、奥克斯……等越来越多的民营资本在进入这个行业，只要有一块产生利润，就肯定在这一块产生竞争。暨沛权也表示，实际上这不是坏事，在ＳＵＶ车身制造上，即使是有对手进入也是内部矛盾，毕竟，ＳＵＶ在中国才占汽车消费量的５％，而在发达国家则是３０％，所以，做大市场才是大家最大的矛盾，２００３年的合作将我们车身的销量扩大了３倍就是一个“竞合”的成功案例。

　　虽然，在开辟了整车的项目之后，一些原来的下游链条成了潜在的竞争对手，但是，暨沛权强调，作为一个行业的开拓者，要做的就是学会应变。在车身提供上我们还是坚持大力发展，但是，运作模式却要进行与时俱进的变化：以前，一款车型就可以提供３０多个ＳＵＶ整车厂家，今后，我们将更多的是进行点对点的研发与接口，网络营销谈Ｂ２Ｂ，Ｂ２Ｃ，我们可以类似于Ｃ２Ｂ，就是一家福迪为多个集体用户提供车身，并各具特色。只有这样才有规模效应，也只有这样才能与客户进行战略上的长久合作。

　　预计在今年将出口越南、朝鲜等国家车身５０００套的基础上，叶青谈到了国际化发展的问题，预计的２０万套的车身生产能量需要有一个市场，同时，我们也在探讨用ＣＫＤ方式进行国外组装，在国内要建立长久的客户，在国外也同样如此，只有这样才能保持在这个领域的相对优势的竞争位置。

　　【冠军面相】

　　叶青：“放下”还是“拿起”

　　清华大学毕业后就进了一汽的叶青，到今天为止，点数起当年的同事们，其中不乏叱咤风云的行业英雄。但叶青自从踏进了南海的这个汽车厂之后，到今天仍然是默默无闻。很低调的叶青背后也有一个很低调的团队，这些成员大多来自于华南理工。

　　叶青更愿意谈的是他的这支队伍，从１００％的国企，到今天８５％的股份都掌握在五个自然人手里，积极的高层热情之外，还有的就是积极的市场。叶青总是在谈话中瞪着他那双特别有神的眼睛，似乎一不留神，他的思维就可能转到别的事情上去，这使得记者必须很快地提问题，并迅速希望用新的有些深度的东西来刺激他的可能的“走神”。

　　一个理性的团队。在汽车这个金矿闪着熠熠金光的时候，叶青没有急着加入到掘矿的大军里边，相反，他却跑到一边开始生炉开火做起了“打铁”生意——车身供应，并迅速地成为无可非议的ＳＵＶ市场的车身龙头。

　　从中国汽车市场的发展过程来看，ＳＵＶ的走俏是必然的。新华信市场研究咨询有限公司总裁林雷认为，过去的五年是中国轿车市场的“产品时代”，是厂商的“车型表演年代”，也是汽车消费者的“学习时代”。进入２００４年后，中国车市步入了一个新的发展阶段。消费者已经成熟起来，理性购买成为主流。

　　目前，真正青睐ＳＵＶ的汽车消费者大多数是一些成功人士，如企业精英、具备时尚品位的高级白领或特立独行的知名人士。他们拥有良好的教育背景，同时很注重生活品质，把ＳＵＶ当作“轮上高尔夫”。因此，叶青的每一个举动都似乎在考虑着如何快速地打好下一个洞。

　　叶青一直在强调，要走别人未走过的路，但是，他用的人与团队却必须先要走在别人曾经走过的路上，要求技术优先的福迪必须要学会先人一步地掌握国外技术，并学会与国际设计公司合作，虽然已经有通用、福特等专家在参与，但是，一条新的路如何走？很显然还将继续让叶青思考。毕竟，这个行业刚刚从他的团队开始延伸。

　　有一个中国版本的道教禅宗公案这样叙述：求教者说：“乞求解脱。”禅师说：“放下！”求教者说：“一物也无，如何放下？”禅师说：“既然放不下，就提起来走！”

　　对于叶青来说，要放下什么？要提起什么？怎样更快地走？这都将考验他与他的团队智慧。

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