前言：

现代社会，很少有员工会一辈子呆在某个公司，几乎所有员工都会在某一天变成“离职员工”。善待离职员工，其实也是善待所有在职和未来在职员工，说到底，就是善待我们自己。

公司对离职员工仁至义尽、一片善心，在员工离职前给予充分的尊重和认可，这是对离职员工最大的肯定，也是离职员工心中永恒的“嘉奖”和“欢乐”。试想想：在这样一种公司文化下，员工离职了，还不会成为公司免费的“口碑代言人”吗？答案是必然的！

离职员工甘心情愿“义务”为公司做口碑宣传、推广，长此以往，这种“口碑效应”的作用将是无比巨大的！前两年市面上流行的一本叫《笑着离开惠普》的管理类畅销书，惠普是一家有着良好而深厚文化底蕴的国际化公司，曾连续多年被中国相关机构和媒体评为最受尊敬的在华外资企业。惠普公司连续多年的业绩增长与其企业文化建设密不可分。惠普非常重视的一点就是让离开惠普公司的员工能主动讲惠普的好，这一点与许多国内公司形成鲜明对比。著名企管专家胡一夫老师（预定《离职员工关系管理》课程，请联系13938256450）表示，一家公司能让离开的员工继续说好，可见其文化对员工的导向性作用达到何种程度！所以，我们处理员工离职问题的标准应该是：让离职员工笑着离开企业。

员工是企业的资本，很多企业一直持这样的观点：“员工第二，顾客第二”，如此一来，企业更要解决员工离职问题，不要让其成为企业发展的障碍。根据某权威人才网站的2010年度的《离职率调研报告》——2009年因为金融危机影响，企业离职率是近年最低的，其中离职率最高的行业是高科技18.3%，技术研发类的岗位平均离职率为26.6%，在危机时期如此，正常年份的流失率就更高了，一般都在30%以上。而根据专家统计，流失一个员工的综合成本是年薪的1.5倍。人员流失已经成为制约高科技企业发展的一个重大问题。国外几家著名机构也调查了人才离职给企业带来的损失，结果显示：把离职员工全年的薪酬作为基数，《财富》杂志：1.5-2.5倍；WilliamG.Bliss：2-2.5倍；美国管理学会：1.3-1.5倍；William Bliss of Blissand Associates：至少1.5倍；The Saratoga Institute：1-2倍。

我们常常面对这种现象：公司好不容易培养出来的一个技术尖子，刚刚独立完成了一个技术项目，就被直接竞争对手挖走了。我们除了不得不接受这样的现实之外，还要想办法将其损失程度和伴随而来的风险降到最低，并且应该思考如何控制员工离职率。员工是企业的资本，很多企业一直持这样的观点：“员工第二，顾客第二”，如此一来，企业更要解决员工离职问题，不要让其成为企业发展的障碍。故而，胡老师提出：人才是公司最宝贵的资源，对员工离职的防范就是对企业资源流失的防范。

员工离职管理需要新的理念，如何管理员工离职的速度和方向，已成为现代企业人力资源管理人员不得忽视的重要问题。企业千万百计到处招人、挖人，而招来的人最终也难以留住，还是把眼光放长远一些，多做些实实在在的工作，把现有的人才培养好、利用好。如何塑造企业的凝聚力和向心力？如何才能敏锐地发现员工离职前的蛛丝马迹并防患于未然……面对市场经济的发展，面对人才市场的激烈竞争，越来越多的人有了离职的经历，越来越多的企业切实感受到了员工离职对企业的影响。

员工频频跳槽，引发大量劳动争议，由于对员工跳槽管理不当导致企业在劳动仲裁、诉讼中败诉的风险现实的摆在HR的面前，作为专业人力资源管理者，当您遇到仲裁案件，您将如何处理？不能达到要求的员工必然要被淘汰。胡一夫认为，管理跳槽员工和辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。管理跳槽员工、离职员工时处理不当，很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂，甚至对公司正常营运产生深远的影响。

组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献；但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式“挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，著名企管专家胡一夫老师认为，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。首先，导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面：

1、领导层：员工与领导层之间的互相信用程度；

2、工作/任务：员工工作/任务的影响（获得认可），工作的挑战及工作的兴趣；

3、人际关系：与上司/同僚/客户/部属等多维度人际关系的处理；

4、文化与目的：员工是否具有目的感以及强烈的组织价值；

5、生活质量：实际工作环境，工作与家庭生活之间的平衡；

6、成长机会：获得晋升、成长、训练和学习的机会；

7、全面薪酬：工资与经济性报酬、福利。

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