大品牌大麻烦
作者：末知 314
谨以此书献给多年来那位一直催促我以这个题目写书的绅士。为使其免于麻烦，还是不透露他的大名为上。
前言:最好的学习是从失败中学习
近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆•彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。
卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。
《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。
其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。
汤姆•彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 ?彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”
新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。
他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。
我有一个更好的方法。
从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。
熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。
在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻烦并不容易解决……
最普遍的错误及昂贵的代价
很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气（GE）开始了我的职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代——正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋（Westing house）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能会勒令通用停止垄断电气行业。
转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyranny of choice）”。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。
接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。
跟风品牌（me too）的错误
很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。
想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点——“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。
“跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。
“卖什么”的错误
说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。
如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。 “有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；Orville Redenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。
为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”——这种描述更加有效。
试图改变消费者对你已有认知的错误
尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。
下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。
为什么坎普尔汤料（Campbell's soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的 营销是认知的战场，而非口味。
营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西——现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。
如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它——完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。
市调者会误导你
经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷——最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。
几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。（就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。
你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”——而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。
营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的——你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性——好过什么都没有。
成功导致的自大错误
成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。
数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯?奥森（Kenneth Olsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。（它们势同海潮——你无法与之抗争。）在以后的文章中我将给大家来剖析DEC公司从辉煌到死亡的故事。
公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关——营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。
小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。
“模糊区隔”错误
如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了——这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。
如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。
对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸——麻烦尾随而来。
“数字化生存”的错误
大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。
恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱——品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。
使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。（他们想当然。）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。
如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。
在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）
菲利普•莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。
加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。
“不要自我攻击”的错误
对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。
难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。
问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel 的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonald’s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店——名字不同，不失为上策。
世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。
“营销是副总裁的事”错误
如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。
在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。
今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。
通用汽车：忘其成功之道
刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉?杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆时代
同在1918年，阿尔弗莱德?斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接过他称之为“混乱产品线”的一盘散沙——通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。
雪佛兰 $ 795-$2,075
奥克兰 $1,395-$2,065
奥斯摩比 $1,445-$3,330
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
别克 $1,795-$3,295
卡迪拉克 $3,790-$5,690
更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”）。于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下：
雪佛兰 $ 450-$ 600
旁帝克 $ 600-$ 900
别克 $ 900-$1，700
奥古斯都 $1，700-$2，500
卡迪拉克 $2，500-$3，500
斯隆的基本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。
五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了57%的美国市场。到了50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。
更多盈利
由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐纳（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。
有一次，我与法德里克?唐纳共进午餐，有一点很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘”派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。
“统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？”
“同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。
罗杰•史密斯（Roger Smith）时代
接着，又一位金融人士罗杰?史密斯1981年入主通用，“铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众——顾客，这也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（Call Me Roger）里写道：
“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”
“罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”
如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：
“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。”
很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。
回到1921
阿尔弗莱德•斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。
土星 $10，570-$ 21，360
雪佛兰 $13，995-$45，705
旁帝克 $16，295-$32，415
奥斯摩比 $118，620-$35，314
别克 $26，095-$37，490
卡迪拉克 $31，305-$48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57%跌至28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。
董事会介入
由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理——各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。
通用最近的举措是任命47岁的瑞克?瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。
通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。
但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进——为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。
这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？
教训一：警惕成功
成功往往导致自大，自大导致失败。
自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。
成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。
成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。
事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲 慢为堕落的开端。
实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。
通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定会失败。
教训二：领导者必须封锁竞争
强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。
在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•德罗宁（John DeLorean）在畅销书《晴日又见通用汽车》里写道：
“我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。
自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。”
然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。
领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。”
但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。（也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。）日本人也携阿库拉（Acura）、凌志Lexis和无限（Infinity）尾随而来。
今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。
教训三：不要与前线失去联系
企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？
一种方法是“乔装打扮”或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。
想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议——外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。
另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。（出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。
施乐；预测未来不可取
杰克•特劳特
BC（“Before Carlson”，前卡尔森时代。注：BC，公元前）之前，人们没有能力把东西复印得清晰耐久。如要复印，他们不得不在薄质半透明纸上复印，叫热红外成象。复印品不是非常清晰，归档不久后就开始褪色。
柴斯特卡尔森改变了这一切。他发明了白纸复印术，利用静电把影象从一张纸印到另一张纸。他称这个系统为“Xerography”，在希腊文中是“干”和“书写”的意思。
这项发明卖出的过程可谓艰难。在整整十年的时间里，卡尔森徘徊在一家又一家的公司门前，为他的发明找买主。终于，纽约一家叫Haloid的卖影印机的小公司大发慈悲，把这项技术发展成复印机的权利买了下来。Haloid将其名字改为Haloid Xerox，并在1959年推出第一台自动复印机，Xerox 914（平均每秒复印7.5张。）。Fortune把这台650磅重的机器称为“美国卖得最好的商品”。下面的故事就不用说了。到1968止，施乐的销售额已过10亿美元大关，现在它是美国100大公司之一。
不幸的预测
1970年6月13日，C.Peter McColough在董事会议上站起来，雄心勃勃地宣布他把施乐变成信息系统行业领导者的计划。依据如下：
施乐和IBM是信息行业的唯一的两个大公司。IBM占据可操纵性数据处理的市场，我们的特长则在于把信息付诸纸上。但是我们之间的限界现在日益模糊，区分两者将会变得越来越难。在70年代的某个时候，我们将有能力对大顾客说：“施乐为你能提供所有处理信息的工具。”其中就包括了数据处理器。
McColough眼前出现了一幅商业办公室发展图：一台办公室自动系统，集通讯、输入、输出功能于一身（现在我们称之为“集成”。）施乐为此不惜用10亿美元的股票的代价买下了Scientic Data System电脑公司。他们开设了Palo Alto Research Center（PLRC，Palo Alto研究中心），PLRC可制作出精准的电脑研究资料（类似鼠标的东西。），这个东西没使施乐怎么样，倒是让其他人发了大财。施乐继续把钱浪费在不会复印的机器上。
屡试屡败 屡败屡试
不久，事实就证明施乐对电脑做的10几亿美元的投资一败涂地。1975年7月21日，施乐数据系统（Xerox Data System）被谋杀在瓮，投入的8千5百万无一例外被葬身无处。然而，XDS的巨损并没有使施乐停下跃跃欲试的脚步。
1979年，施乐脱离复印，携系列传真机产品涉足传真机行业，成功不大。“真有意思，你看起来不象是一台施乐。”一个代表性的广告这样写道。（这正是广告问题的所在。）所有这些无不说明了一个事实，施乐要摆脱复印机定位有多么艰难。
另一个广告也说明了同一问题，它的标题这样写道：“如何从众多复印本里分辨出真正的施乐？”。施乐再次把产品线扩至复印机外围。他们显然忘记了George Santayana的忠告：“遗忘历史将会被判重复历史。”
回顾施乐80年代的广告和营销活动，不难看出他们仍没有放弃尝试。虽然一个多折页的广告展示了一系列不同的产品，施乐仍涉嫌给消费者这样一种印象：施乐只是一个复印机公司，碰巧它生产了这么多不好卖的产品。
甚至一个专门为施乐电脑服务产品做的广告还需要有七条警告给读者，“这不是复印机。”不管施乐想要卖什么，它似乎都摆脱不了复印机定位的“阴影”。
1978年11月，施乐推出XTEN网络。1978年11月27日的《商务周刊》的报道：
如果一切进展顺利，施乐认为它能在1981年于选择的城市范围内启动这个网络系统，并慢慢向200个中心城市铺开。这个时间日程将把施乐推向与IBM卫星商务网络正面对抗的局面。尽管风险不少，但如果施乐能保持将来办公室设施主要供应商的话，施乐这次向网络服务的转型将会非常关键。
这个设想很美好，但很遗憾，XTEN网络并没有将之实现。尽管如此，这次失败仍然没有把施乐吓住。
1979年12月，施乐寄以以太网办公室网络很大的期望，然而它还是被现实冲走。
事隔一年半，施乐推出8010卫星工作站。这很快就被820信息处理器，也就是后来行业内喜称的个人电脑所取代。
1981年6月22日《商务周刊》一篇文章的标题写道，“施乐必成办公室用品的老大”。“现在，行业人士肯定会知道我们的秘密了。”施乐副总裁和办公室产品的部门总经理，W.Dal Berry宣称，“也就是，我们希望能够成为这个市场的第一。”
“我们认为802能加速办公室自动化的进程，” Berry稍微有些虚张声势，“我们不是在卖未来——未来就是现在。”
1984年标志着施乐策略上的大变化。复印机的销售不再以副业面目出现，施乐把它的整个团队都投入到办公室自动化战场。施乐团队（Team Xerox）是这个被寄以厚望的计划代码。
在他们的广告上，可以看到这个团队和他们分配要销售的全线产品。“我们建议你跟一个不仅提供打字机，而且还提供复印机和电脑的公司对话。”这个广告娓娓道来，“也就是说，跟一个提供所有办公室设备的公司对话。”跟这样一个公司打交道当然有一定意义。不幸的是，大多数人选择跟IBM进行这样的对话，而非施乐。
全线出击在施乐的另一个广告上也得到体现，它问道，“你应该买哪种型号的打印机呢？”接着它开始介绍五种不同的打印机。但是与此同时，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印机，把施乐挤到第二。
正因为如此，接下来的教训变得痛苦而明显。
教训：如果你只会做一种东西，市场不会再给你另外一种。
尽管施乐做出种种努力，历史仍毫不客气给它当头几棒：
施乐不能用电脑超越复印机。
施乐不能用以太网超越复印机。
施乐不能用施乐团队超越复印机。
人们只能给你当初使你成功的东西，别无其他。如果施乐研究了消费者的心智，它就会知道转向办公室信息系统不是一张好牌。
正当施乐的努力进行得如火如荼之时，商务刊物《信息周刊》对其用户进行了抽样调查，并做了《大公司环境下的办公室信息系统》的调查报告。（《信息周刊》有1百万订户，其中80%是雇员超过1千的公司，他们可以说这是办公室自动化市场的核心。）
当这些订户被问到“你最感兴趣的办公室信息系统制造商是哪一家？”的时候，IBM赢得了81%的大比数。尽管做出诸端努力，施乐并没有走进人们的心智地图。甚至头脑最复杂的总经理也能看得出来，不会复印的施乐也不会计算。
施乐原本应该做些什么？
事实上，早在1985年，施乐的管理层就已经问过我这个问题。我提出一个基本策略：停止对复印机的无谓攻击。纵有天大本事，你也改变不了消费者的心智。在与IBM和AT&T 的策略比赛中，我建议他们应该开始用施乐最强的资产——复印机。
这可以被归纳为“第三条腿策略”。这样，施乐就可以利用遗产为其造势了。就策略而言，回顾历史，了解市场的来龙去脉，对公司是有很大帮助的。我把它叫做“研究行业环境”。
过去的办公室有三条腿：身置一个商业环境，要有AT&T的电话（通讯），IBM的打字机（输入），和施乐的复印机（输出）。
看看眼下的办公室，只有输入这条腿有所变化。文字处理器代替打字机，后来又被电脑取代。电话和复印机这两条腿根本没什么变化。
未来办公室又将如何？果真象施乐下大赌注的那个概念吗？如果你相信你所读的文字：未来的办公室将只剩下一条腿，也就是他们力捧的办公室自动化系统。它将会主要由一个单一的卖家供应，1985年，IBM作过尝试，人人都以为它能赢得这个霸主地位。但是“未来办公室”仍悬在半空，因为单一的卖家的方式在现实行不通。
一个高保真的音响系统如果由单一卖家供应，它肯定赚不了什么钱。因为消费者喜欢自己分别去选择收音机、CD或磁带。家庭娱乐中心同样因此夭折。GE成为厨房主要用具供应商的梦想也不能实现。消费者更倾向于根据自己的喜好品牌去选择用具。GE以Turnkey（工程总承包项目）方式造了一座发电厂，也卖不出去。
为什么这种单端系统（one-stop systems）行不通呢？原因如下：决定太重大；人们不习惯以买工厂的方式买办公设备。买方和卖方的承诺的分量也很大；没有人愿意只和单一的供应商固定一种长期关系。
第三条腿方案
这并不是异想天开，在第三条腿方案中，未来办公室仍然会有三条腿。AT&T依旧负责通讯部分，但会加入声音邮件和传真；IBM输入设备会有工作站、服务器和网络的加盟。问题是，施乐将会把什么添加到输出系统或是打印这一条腿里面？这三者的任何一种组合或合并的可能都不大，历史早已证明“交叉腿”的难度很大。
但是，施乐仍有机会把电脑打印机、扫描器和存储设备归到办公室输出上。
1983年，施乐掌握三个基本建议：
从施乐在人们心智中已有的东西开始。
转向当时办公室中最热销的新技术。
抢先占领新技术，就象施乐以前做的一样。
那时办公室最热销的新产品是激光，“80年代的超级用具”。不论人们拿它去干什么，激光总能显示它的神奇效应。GTE（美国通用电信公司）能把激光光线从月球上 反弹回来。在通讯领域，激光已经开始代替卫星。激光手术、激光光盘、激光焊接系统、激光大战卫星、激光排字，还有最重要的一个，激光打印机。
这些机器开始在办公室中轰炸开来。1984年，Hewlett-Packard（惠普）推出激光打印机，每台3500美元。在短短三个月内，惠普卖了1万台。Datek预测1985年这个市场将会增长到1百万台。未来咫尺可待，究竟，施乐怎样才能去抢到先机？
抢注激光
在过去30年里，有三项技术风靡过办公室，也同样成为我们语言的热谈。
3M的Thermography（热红外成象），利用红外线在一种特殊的纸上复印。
施乐的 Xerography（静电复印），通过光的作用在白纸上复印。
IBM占领的Microprocessor（微处理器）技术。
我看到了另一个施乐可在即将出版的最新版字典中添加新词的机会：Lasergraphy（激光术）。
我对激光术已经说得够多了。这是一项与往不同的新技术。人们喜欢新新事物。听起来象是与施乐的静电复印有关。换句话来说，它跟施乐最后一项重大技术有关。它来自施乐，Xerox，唯一一家被感觉是与“ography”（**术 ）有关的专业公司。施乐用激光，因此激光会被认为最领先的尖端技术。
而且，施乐独具抢占这项技术的有利条件：1977年，施乐9700电子打印系统是第一台静电复印激光打印机。施乐此刻站在最得道的位置上，就象IBM当年在个人电脑所做的一样，等时机一成熟，就接手市场。下面就是IBM的进军脚本。
IBM研制巨型电脑。
Apple、Radio Shack和其他公司推出小型电脑。
市场开始起飞。
IBM推出个人电脑，占领市场。
IBM利用个人电脑卖办公室网络。
依此类推一下施乐抢占激光技术脚本：
施乐研制大型打印机。
惠普和Corona推出小型打印机。
打印机市场开始起飞。
施乐推出小型激光打印机并接手整个市场。
施乐利用激光打印机卖网络及其他产品。
那么，为什么施乐会白白让惠普占领了这个上十亿的市场，并一直铁打不动呢？这要从他们另一个错误的预测开始说起。
离子淀积（Ion Deposition）
当我向施乐当时的CEO进言建议时，他邀请我到西岸将之呈现给一群负责非复印信息系统的产品经理。
在那里，黑压压的屋子里坐满了技术和营销人员，他们推行办公室自动化系统的策略已有多年。从我这个局外者嘴里，他们听到的是一个坏消息：多年的经营居然被说成白费力气；原来根本不放在眼里的激光打印机据说应是焦点所在；一直引以为傲的办公室机器只是废物一堆。可以预见，这个信息不受欢迎。
15年以后，直至今天，那一幕仍历历在目。最后的意见交流结束了这场不愉快的会议。听了我对激光打印机的一番热烈抗辩之后，坐在后面的一位工程师站起来，说激光打印机已是“过时货”，施乐应该放眼未来，在“离子淀积”上集中焦点。于是我问离子淀积是什么，他说这很难对一个外行人解释清楚，但是有一点可以肯定：它速度很快，而且很便宜。我大概是这样反应的，“如果这个东西最终能成形，到时我们可以把它称为‘Ionography’（离子术）也不迟。但是眼下燃眉之急是抢注激光和激光术。”整个会议室顷刻冰冷一片，我的这次卖稿以失败告终。不仅如此，施乐出产的又一个预测最终也没能实现。
施乐的大麻烦
今天，施乐被一群鳄鱼包围。那次不欢而散的会议之后下的决定让施乐付出了几十亿美元的代价。虽然他们最终放弃了所有非复印机的产品，并把焦点定在“文件公司”（document company）上，但还是失去基础行业——复印机的焦点，导致最重要的客户被其他竞争者抢走。德国的Heidelberger Druckmaschien A.G.、日本的佳能和最近IBM（运用Heidelberger的引擎制造的高速复印机）相继入侵施乐最赚钱的生产线——高速复印机。佳能和理光现在进入到下一代高速复印机。另一方面，施乐在打印机上的主要竞敌，惠普，已经独自摸索到无人开发的地带。我做过的预测不幸全部实现。激光复印机和喷墨打印机出来的东西远胜于一般复印机。难怪施乐的排名现在惨不忍睹。最具讽刺的是，施乐已将未来输给了惠普和日本的复印机对手。
施乐开始抱头叫疼，股票已经直线下跌，甚至有收购的说法。《华尔街日报》那边已经传来施乐下令除非万不得已，否则首先停止生产复印机的报道。这就是我所说的大麻烦。
教训：你预测不了未来
对于很多人敢于预测未来的勇气，我一直心有惊奇焉，比如象C.Peter McColough，这些人不仅大胆地迈步向前走，而且做下各种大胆的预测。但是，当回顾过去对比现在的时候，就不难发现这些未来主义者的预测错漏百出。看看下面这段话：
人们对Hudson Institute智囊团总裁Herman Kahn所做过的预测做了一个调查，显示他在60年代和70年代之间做的预测中，75%是错误的。
另一个未来的信徒，John Naisbitt，在其1982年出版的畅销书《2000年大预兆》里，预测了未来生活将会出现的10大潮流趋势。一份分析报告指出，其中有三个已在1982年之前得到实现，其他七项暂时还看不到影子。
也许你会辩白说，他们不得不做出冒险的预测，因为那是他们的工作。为了公平起见，让我们来看看诸位商业媒体的预测。一份调查指出，在1958到1989年间，《华尔街日报》、《纽约时报》、《财富》和《福布斯》所做的技术预测有80%后来被证明是错的。
尝试着去预测未来，并打赌施乐会在未来如何如何，都是孤注一掷的， CAMP UP SNAKE EYES。
跟预测未来半斤八两的是研究未来。不多年前，传真机只在大公司才能见到。今天，传真机已经很普遍，甚至已从办公室开进普通老百姓家。传真机无论从发明、技术、设计和发展上看起来，都很美国，而且很多美国生产商，比如施乐，都生产他们本早应占领市场的传真机。但是，今天在美国使用的传真机没有一台是美国产的。
美国人在传真机市场上之所以没有显出侵略的本性，是因为市场调查告诉他们，这个小机械的市场需求不大。尽管众所周知，产品尚未在市场推出之前，不宜对它进行任何市场调查，但调查者仍跑出去问：“你会买这样一台电话的搭配物吗？它价值1500美元，可以用来收发文件，一张1美元，而同一件东西的邮递费用是25美分。”不用猜，答案肯定是“不”。
最后，终于一些未来学家按捺不住，也开始质疑起预测的专业水平来了。“未来不再是可预测的东西，”流行文化编年史Cyberia（HarperCollins，1994）的作者Douglas Rushoff说，“预测完全属于艺术范畴的宣传，是人类对未来的艺术创造。未来学家先把客户吓了个半死，然后又走过来安抚说，他们掌握着打救客户的灵丹妙药。”
教训：不要忘记了使你成功的是什么东西
施乐麻烦的核心在于放弃对基础行业的聚焦。简单地说，这个基础行业就是“在白纸印上符号”，复印。那才是使施乐功成名就的东西，也是施乐所有技术的核心。而且，我们并不是要走向无纸世界。尽管今天人们谈论数码多过纸，普通的办公室白领每年仍然要用上250磅重的复印纸。
施乐在1970年遭受第一个重创以后，它把自己定位为“信息产业”，和IB
M齐驱并进。大错。
因为在世界眼里，施乐能做的就是复印信息，而不是产生或沟通信息。而一个公司能做的，只是向世界看待它的那个方向看齐。
为什么很多公司都会失去焦点
很多公司一头扎进错误的方向，这种行为可以用一个很恰当的词来形容，夸大妄想（delusion of grandeur）。
施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看作是一个复印机公司，仅此而已。
一旦成功，公司们都喜欢跳过使自己成功的元素，开始给自己镶金牙，妄想占有其他令人眼红的属性。
IBM在人们眼里是商业机器的主要供应商，他们卖复印机是不是也可以卖得好？不。如果卖电话，也注定会是折本生意——他们已经尝过苦果了。AT & T，这个世界瞩目的通讯工具公司，也卖不好电脑，虽然他们已经扔了上好几十亿美元。
大多数人忽略的一点是，在一个竞争激烈的世界里，你必须在你的专长上保持焦点。
成为专家的优势
人们往往感动于那些专注于某一个活动或产品的公司，认为他们就是专家。即使有时事实并不如此，人们还是把这归因于这些专家更具知识和经验。如果你了解字典里对“专家”的定义，这一切看起来都不算出奇。“专家，指在某一专业领域内得到更多锻炼和经验的人。”
相反，不论一个多面手在很多应用领域里有多么好的表现，人们也不会认为他们是专家。常识告诉人们，一个人或一个公司不能在所有事情上都做到十全十美。
施乐在复印机上是专家，除此之外，别无其他。消费者不会把他们当作电脑或其他相关设备的专家，只要这些机器不能把字复印在纸上。这已经不是一个能不能做的问题了。问题是，在复印机以外的领域里，市场有没有把施乐看作是专家？
这并不是说，一个公司不能扩展它的专业范围。施乐当然可以在很多方面大谈它的专业，比如电子化地生产、存储、和分发文件，这也正应是施乐的焦点所在。
那也正是施乐的专业，而且，如果他们一开始就把事情做对了，尤其当人们没有把其他主要竞争者当作复印机专家的时候，竞争者们就很难插入市场， 抢走原本属于施乐的份额。
早知如此，施乐就应该把所有的精力，从研发到销售，再到营销，通通都投入到保持他们在复印机上的优势和领导权上。那样，他们就不必在没有希望赢的行业里浪费财力、人力，还有管理。分心，只会引狼入室。
可笑的是，施乐的研发部门在鼠标、以太网、图形用户界面和液晶显示器的开发大举成功，大多数的成果都极大地推动了电脑行业的革命，但是不幸都给他人作了嫁衣。
因为 “纸上印符号”的认知，施乐唯一真正利用的一个研发成果是激光打印机。施乐拿它开发了PARC（Palo Alto研究中心），成为桌面排版工业的支柱技术。目前这个工业被惠普统领。
教训：缺乏领导经常是个问题
经验告诉我们，一旦CEO们没有在制订策略和保持焦点上扮演积极的角色，事情就开始变得糟糕。一个好领导知道公司的发展方向，并起到带领众人的作用。领导者深知使这个公司成功的是什么，而且他们知道必须保持住这个焦点。
当施乐的CEO派我去试探其他人对激光焦点策略的时候，我本应知道无论我说什么，也拉不回这些已经开始发狂的马了。唯一一个本应该做到这一点的人，是CEO自己。
毕竟，他们会这样想，这个陌生人凭什么来告诉我们这些施乐的老臣说，这些年我们所做的只能用三个字来形容——“不应该”？还有，公司策略什么时候说过要改变了？
林子大了，什么鸟都有。经常会有人一心只顾为自己打小算盘。为了往上爬，这些人费尽心机想要留下他们的印记。他们下的决定不仅对公司有利的，同时也必须对他们自己有好处。更恶劣的是，他们避免犯任何有害职业生涯的错误。这些人肯定不会站起来对公司的发展方向提出质疑，或者告诉皇帝他没有穿衣服。
他们看着我为他们公司出的策略，这个策略会从根本上挑战他们宣布即将推出的新一代电脑系统。我凭什么让一个中层管理者这样说——“嘿，这比我以前做的那一套更具有建设性呢！”所以，他们唯一能问我的问题是，“为什么不是CEO站在这里告诉我们，公司要改变发展方向，而是你？”
最讽刺的是，我之所以站在那里向这群花岗岩做专题的原因，就是因为施乐的第二号人物早先已经听说过我的进言，并且开始思考他们正在尝试做的事犯下的错误。但是即使这个执行官现在认识到那是一个错误的决定，他仍不能公开承认，因为这个错误实在太重大了。这个计划早已经获批准，而且在几年前就已经向董事会作了汇报，只有CEO才能够把它推翻。
这可能就是为什么那个CEO把我打扮成一个使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我会遭到众人的攻击，而他，也就不必因为要撤消一个错误的决定感到羞愧难当。
他猜对了。
数码设备公司:从世界第二到死亡
你完全可以把数码设备（DEC）比作流星。1957年，那时的电脑体积大若房间、造价上百万，且配有经过消毒的空调小室，着实是一个大怪物。肯•奥森（Ken Olsen）决定为大众市场生产更小、更便宜、更易使用的电脑。于是，数码设备推出第一台大批量生产的迷你电脑（Minicomputer），革命的一页从此掀开。
到了1970年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布了商业的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随IBM之后。
决定命运的会议
然而，威胁渐近，这就是大批量生产的名为“PC”的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦•奥森（Stan Olsen）认为，桌面电脑既是威胁，同时也是机会。说威胁，因为IBM正抓紧行动，准备推出小型电脑；而机会就在于数码设备更小的一款迷你电脑，可比IBM更具威力。
斯坦认为，要破解IBM的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。他希望我能就这个重要性说服肯。斯坦看到了一个自然而然的销售平台：
IBM起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。这就是为什么对于数码电脑来说，它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。
在肯?奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。
“后发制人”
在马萨诸塞眉纳的一个小会议室里，我就数码设备进入商业领域，和相对苹果与其他家用PC生产商的优势作了论述。一切就等肯?奥森的反应。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。
我记得我这样回应，数码设备真正的威胁是IBM和它即将推出的PC。IBM商用的影响力非常强大，如果让IBM占了先，数码设备再推出小型商用电脑的话，机会将十分弱微。
肯站了起来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态发展，然后后发制人把对手“一网打尽”。他把数码设备想象成两杆六发式左轮手枪，在后面把IBM PC出现的技术漏洞一一击中。
我头脑涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐着，已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个就问，“我们应该怎么办？”另一个说，“什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后才开始行动。”
结果是一样的。敌人一旦已经入侵，战争就结束了。
几年后，肯的态度360度转变，推出不仅一款，而是三款个人电脑（专业325，彩虹100和数码设备伙伴Ⅱ）。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。
滚动式入侵
竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，推出压缩单元，可以完成大部分数码设备机器的任务，而价格只为数码设备的小数。
数码设备在发展方便使用的家用电脑和办公室电脑上的反应迟缓，无疑为其他迷你电脑生产商提供有利时机，吸引对数码设备的专业技术不甚在意的“新教徒”。但竞争者的行动并没触动肯奥森。直到1983年5月2日，肯在《商业周刊》居然还这样说道，“在商业电脑面前，个人电脑将摔得四面朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。”他断言，“在这种情况下，迷你电脑的角色将变得更加重要。我们策略的重点就在于迷你。”
这个预测简直睁眼说瞎话，这种策略也注定要失败。
调整，调整，再调整，然局势并未扭转。大约十年后，肯奥森被迫离开他亲手建立的公司。损失攀升，员工失业，股票直下。最后康柏收购了它，尽管数码设备已经没有太大实用价值。正是肯奥森嗤之以鼻的技术已发展变成怪兽，一口吞下了他和他的公司。
从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？
教训：永远不要低估比你强的竞争对手
忽略竞争者，虽然有时可以侥幸成功，但大竞争者的一举一动都必须严密关注，尤其如果对方比你大得多的话。首先，你必须清楚，对方得手的话情况会有什么变化。如果他们的成功会对你造成严重打击，那么除了抢先出手钝化他们的行动或策略以外（就如同打仗），你别无选择。
一台“商用”电脑
奥森本应采纳斯坦的策略，推出第一台小型商用电脑，把他们的桌面电脑定位为个人电脑之外的选择。这个商用电脑策略表述如下：
在家里，一台个人电脑已经够用，但在商业上，你需要一台功能齐全、可延展、可兼容的商用电脑。这台电脑来自世界第二大电脑公司，数码设备。
如果一切按计划展开，这一击将会在小型电脑领域造成地震效应。因为此时到处都是水深火热的公司：奥斯邦（Osborne）、霍腾（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐惧与迷惑的烟雾弥漫整个市场。这种情况下，信誉成为最重要的销售工具。数码设备公司做为世界第二大电脑公司，连你电脑的领导者，是其进军小型商用电脑的强力信誉。如果数码设备选择使用信誉的话，它正好手中有这把利剑。
当然，数码设备也可以拥抱开放系统（肯奥森也没有把它纳入考虑范围）、经营范围外的其他可供联网的产品，或加大力度发展软件。但聚焦商用小型电脑和销售办公室电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，数码设备就有机会成为IBM之外的第一选择。
但在桌面电脑的竞技场闹得热火朝天的时候，数码设备不在其中，这个机会也就白白浪费。
教训：一有机会，就要努力成为“下一代”
故事尚未结束。数码设备公司本来还有一次绝佳的挽救机会，可惜他们又没有把握住。把这最后的生机给断送掉了。那是1993年，也是肯奥森退休的那年，当周围还举目全是32比特电脑的时候，数码设备推出了第一台高级64比特体系电脑，Alpha AXP。
而且，由于肯已不在，我又被请到数码设备公司，与他们讨论如何在目前公司问题迭出的背景下推出这项新技术。通过研究后，我很平静地告诉他们，这是扭转局面的最后出击，从某种意义上来看，历史又在重演。数码设备最初成功的基石，是在1980年以第一台32比特VAX体系在16比特世界的横空出世，后来被证明是电脑世界的“下一代”。
做到最新
在这个高科技且急速变化的世界里，人们已习惯使用“下一代”产品。这不仅是预料中事，同时也是人们所期望的。
我建议说，数码设备不应试图说服顾客，我比竞争对手“做得更好”，而应成为“下一代”。很显然这样一来，它就可以得到定位区隔。其中的道理很简单：如果买了一件别人认为是过时货的东西，没有人会因此觉得好受。若要跳过竞争，就得把自己定位为最新而且更好的，重点打在“最新”上。
一直以来，我都这样告诫强势领导者：你们应该自己推出下一代产品来攻击自己。Intel堪称这方面的表率。它在微处理器上的长征被看作是奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ。Intel不断推出下一代处理器，淘汰已有产品，从而统领复杂芯片行业。这样一来，竞争者没有机会攻击，甚至在价格上也不能。（是的，你当然可以有更低的价格，但卖的却是过时的芯片。）
还有以前提到过的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是凭此主导市场的典范案例。
通用电气不断推出新灯泡，也是同样的道理。他们最新的灯泡产品叫“富足”（Enrich）。在家具装饰中，这个独一无二的蓝色玻璃灯泡通过增强色彩对比可发出振动的光。
做到最新，是开创新品类的核心。
品类法则
在《22条商规》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）写道，如果做不了第一，那么就开创一个能做第一的新品类。在电脑品类中，IBM是第一，所以数码设备选择在迷你电脑这个新品类中成为领先。问题是如何运用这个法则。爱得卫（Advil）在这方面做得最好，他们做了一个广告，列出历代止痛药：
拜尔阿斯匹灵（Bayer Aspirin） 1899
泰诺退热净（Tylenol acetaminophen） 1955
爱得卫布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
他们并没有花太多时间来谈论止痛。如果对布洛芬进行市调，你也许会发现，除了知道它是“止痛的高级用药”以外，消费者对它所知甚少。
无法更改的现实就在这里。潜在消费者更倾向于喜欢布洛芬，而非退净热，不是因为他们对前者有更深了解，而仅仅是因为布洛芬被定位为下一代的止痛药。
如果对爱得卫进行类推，数码设备就应引入桌面电脑的“历史轨迹”。
1． 苹果领先于8比特家用电脑。
2． IBM领先于16比特办公室电脑。
3． Sun领先于32比特UNIX工作站。
接下来的机会不言而喻：数码设备应该在64比特工作站中找到领先的切入点——正是Alpha AXP的定位点，也是数码设备公司的反击机会，当然也是最后的机会。
但数码设备的不得不赖以生存的生活的真相是，潜在消费者为什么会更喜欢64比特工作站，不是因为他们对它一清二楚，而因为64比特工作站被定位为下一代的工作站。
促进销售的，不是经过改进提高的能力，而是“下一代”。
从未开封的故事
我建议数码设备抓住这个最后的机会发展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系统和VAX体系上领先，并成为世界第二大电脑公司，这足以成为推出64比特工作站的简历。
夸张一点来说，就是通过提醒市场来重演历史，“当数码设备推出32比特VAX迷你电脑的时候，人们无不冷嘲热讽。”为了达到效果，数码设备应把这些负面评论再搬出来。我建议他们这样来讲述这个品牌故事：
1979年，DateQuest报道，“数码的体系改变实在令人怀疑。软件发展商和终端用户现在根本不需要这些新芯片设备提供的技术进步，而且在可预见的未来里，人们也没有这个需要。”
显然，他们大错特错了。
两年前，数码设备推出64比特Alpha体系。专家们又一次呵欠连连。当承认它的速度和威力的时候，行内人象1979年那样提出疑问，到底人们需不需要它？
历史将会重演吗？不管你怎么想，下一代的工作站已经在数码公司诞生。
呼吁舍弃
这个策略需要把alpha工作站当作主要焦点，而不是个人电脑、迷你电脑，或者数码设备的其他产品。他们必须放弃对其他产品的促销。
这样做是基于一个认识：你做的广告、你的销售，和盈利，其实是三件不同的事。
“你做的广告”，正是我们的聚焦点，它将在消费者心智中建立认知，也是挽救数码设备名誉的回春药。
他们需要告诉消费者，64比特alpha正是“下一代”的最新产品。
在小型商用电脑品类中，数码设备可能成为世界领导者，但那个机会已经错过；在64比特工作站这个品类，数码设备也有可能成为世界领导者，但不幸它也错过了时机，这让我们又领会到下一个教训。
教训：危险时期需要危险动作
史蒂夫密鲁诺威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向数码设备提案过后，他和肯奥森的接任者即现任首席执行官鲍勃帕玛（Bob Palmer）一起来访。
史蒂夫知道我曾去提案，他问帕玛为什么不在64比特工作站市场上聚焦。
帕玛的说法很有意思，他说，当大麻烦来临的时候，首席执行官面临的问题实在太多了。他的结论大概意思是这样的：“我不想确定在一个东西上，我们不仅仅是一个alpha芯片公司。”
帕玛没有抓住一个简单的道理，“确定胜过死亡。”作不了赢家，数码设备就不能扭转它在消费者心智中日渐沉落的认知。《商业周刊》上登载了一篇有关帕玛的文章，标题为《数码设备：绝望时刻》，帕玛清楚他的顾客和潜在顾客正与IBM或Sun或惠普搭讪。没有人，尤其是任何购买高科技电脑的公司，愿意跟一个孤儿呆在一起。
当企业的声誉不确定的时候，首席执行官唯一的选择，就是努力寻找出有机会扭转局势的点子，任何点子。数码设备的迷你电脑市场在走下坡路，个人电脑产品也经历着成本压力。所有这些就只等处于优势状态的工作站出击挽救。（Sun用这种方法已做得很好。）
你可以说这样做很危险。没错。而且它会有效吗？谁又知道？但这个时候，数码设备尚有机会这样做。时机一过，更大的麻烦到来的时候，整个公司就等着被烧烤了。
事实是鲍勃帕玛没有其他赌注可下。就象先前提到的莲花首席执行官，吉姆曼兹，我也曾告诉他，他只有一个赌注，Notes。不同的是曼兹投入了5个亿。为了不使Notes流产，曼兹不得不与管理层还有董事会进行斡旋交战。甚至不惜辞掉十二位副总裁，终于他坚持了下来了，否则IBM的那35亿美元也不会垂青于莲花——它可能会被微软吞并。
正如一位军事历史学家所说的，“对一个将领的真正考验，不在于他率军行进的时候，而在于当他不得不要撤退之时。”
AT&T衰落启示录
1875年，亚历山大•格翰贝尔• 贝尔(Alexander Graham Bell)为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell）。十年后，美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph）诞生，美国贝尔完全拥有这个子公司。AT & T着手建立第一个长途电话网络。到了19世纪末，本地电话发展迅速，AT & T收购了母公司美国贝尔的所有资产,从此一发不可收拾，日后世界为之艳羡的电话王国日渐成型。
然而，2000年9月的《华尔街日报》以一种很体面地方式说，“经过了一个多世纪的发展，AT & T公司用声波和电线维系美国。这个曾经是美国最大、最富、最强的公司，现在正在自行分拆。”
AT&T何以式微？
文章继续指出AT & T115年的历史背后生衰起伏的原因。第一，无论一个公司有多么强大，它都不能免疫于经济和技术的改变。与1950和1960年代贝尔系统的流金岁月相比，通信行业发生了翻天覆地的变化，但这不是借口，企业必须得学会面对变化。
对于AT & T呈向下螺旋形的发展，文章给出了另一个原因：1982年，政府强制AT & T把小贝尔（Baby Bell）分离出去，它就与消费者失去联系。AT & T不再拥有“拨号音”；另一方面支付小贝尔每个长途电话的部分费用（？）又损失不少。当然，他们丢了本地电话的市场，但设备、长途电话和AT & T大公司的业务都还掌握在手里。
实际上，造成分拆结果的，原因出在AT & T自己身上，而不是别人对它做了什么。对一个长期处于“自然垄断”的公司来说，“竞争”是闻所未闻，而正因为此，AT & T犯下了种种错误。他们根本不了解真实的世界是多么险恶，人人以怕被抢走市场而自危。
失策一：误入电脑业围城
1984年，小贝尔脱离AT & T，AT & T更放开手脚追逐垄断外的市场。这些年来，AT & T通过贝尔实验室（Bell Laboratories）收购了数目甚众的技术成果，开发高级专业交换机、UNIX操作系统、计算机语言和他们内部使用的电脑。
有人开始天真地决定挑战IBM在企业信息技术领域的领导地位。当AT & T不得不为此放弃垄断的时候，征服电脑界更象是笼罩在它身上的乌云的银色镶边。AT & T里毫无经验的营销人士以为，向电脑领域的转型很容易。（所有舆论炒得火热，横头直冲向IBM的企业无不血泪连连，让人很好奇这些家伙到底来自哪个星球。）
首先，为开发和推出PC机，AT & T与Olivetti U.S.A.建立战略联盟关系。（你能想象这是一家意大利电脑公司吗？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型机3BZ。看着这些产品，消费者茫然问道，“电话在哪里？”更不用说那些企业买主了。
之后在1991年，AT & T拨出73亿投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿扔进这个已被重重包围的市场。由于市场焦点从主机转移到小型电脑联网，NCR成了另一个冤大头。
十年过后，AT & T才舍得放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的管理资源，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直远差万山。”
如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。
失策二：冒进有线电视险境
1997年，先后在IBM和休夫斯电子（Hughes Electronics）任职的迈克尔•阿姆斯特壮（Michael Armstrong）进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998年度报告会议的开场白，就知道AT & T麻烦又来了。“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”
这些豪言壮语听起来似曾相识——没错，“满足任何人的所有需求”。这场演讲似乎把AT & T带回了垄断的黄金岁月。但迈克尔发表演讲的时候，AT & T已被定位清晰的专家竞争者包围。这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场而发表的演讲的实录回放。
AT & T执迷不悔，继续偏离。阿姆斯特壮决定通过有线电视重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿，大多数人都认为AT & T出手过重。即便投入重金，AT & T在美国的状况，就象是瑞士干奶酪——到处都是洞。
当AT & T又把上十亿往对影象升级，使之具备通话功能。阿姆斯特壮低估了其中的复杂性，和消费者转向电视电话出现的一个基本问题——登记用户远比他们预料得要少。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”电话线和电视线，在人们眼里是两回事。
阿姆斯特壮的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。”
结果当然是一堆债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？这个问题值900亿——目前AT & T的价值。但我们不能否认，迈克尔•阿姆斯特壮会全力以赴，因为就象《商业周刊》上所言，这是“阿姆斯特壮的最后一击”。
教训一：别问“想做什么”，得问“能做什么”
当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。
征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。
相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：
●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。
●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。
●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的电视电话对抗小贝尔。
在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给马贝尔（Ma Bell）的建议，就是去寻找真实。
教训二：放弃片面增长，避免焦点涣散
不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。
不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多样化”，还是“合作企业”，这种过程本身——增长的迫切愿望——造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。
保持焦点
企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。
刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。
成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，不如来看看焦点法则在AT & T的运用。
第一焦点：通信
AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入无线领域还说得过去——无线也属通信行业；进入有线电视就有疑问了——依目前单向的方式，有线电视仍属电视，而非通信行业。AT & T试图通过推出一个内部通晓的通信名词来改变认知——把AT & T Service（电视）改为AT & T宽带（什么东西？）。要真正改变心智可不容易。
通信有多种形式，所以它是一个意义广泛的概念。但这里所需的，是更强的聚焦度。
第二焦点：企业
当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员——这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。
我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客市场为焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。
AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。
一个有趣的类推
IBM也曾面临相似的问题。由于大企业客户对小型电脑的需求骤增，IBM的主机市场受到强烈冲击。但他们没有选择分拆，罗•郭士纳（Lou Gerstner）决定寻找一种可以利用上IBM的规模和技术深度的方法。他找到了，那就是“集成电脑（Integrated Computing）”，IBM把它作为独有的强项来抓。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：大多数部件都是由IBM，这个曾经的硬件大王生产的。所有的竞争者的长处只在某些点上。
结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10%。
人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？
教训三：在竞争世界里，区隔尤为关键
企业顾客市场上的玩家并不止AT & T一个。比如WorldCom，它就想尽千方百计要抢AT & T的市场，后起之秀Quest也是威胁，除此，许多专家型的企业也在做着这样或那样的事。AT & T急需回答一个重要问题：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。
有趣的是，几年前我曾试图回答这个问题。1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，这促成了我对它的访问。负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。
区别不大
当时AT & T占领了超过60%的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高——领先其他竞争者10个百分点——区别并不大。
在“是否与费用相符”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9%市场份额的公司来说，这确实是件好事。
在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。
在“客户支持”上，AT & T以高出对手近10点的分数稍微领先。
Sprint在“计费质量”上实际已以5点优势超过AT & T，MCI则又一次落在后面。
AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了认知。
关键属性
在最重要的属性——“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见——只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的马贝尔，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是商品。对AT & T来说，这可不是好消息。
你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认知问题上，它能与AT & T差距微小的原因。AT & T以为自己在技术上领先是理所当然。
那么MCI的市场成功又作何解释？MCI也有焦点。从诞生第一天开始，它就表明了自己的定位立场：低价。如果市场看不见明显的差别，“低价”是不错的策略。那时MCI的“朋友与家庭”活动以很有趣的形式延展了这个策略。
AT&T的区隔在哪里？
在这一段时期，AT & T花了很多钱来说自己是“正确的选择”。但认知数字却指向了一个很合理的结论：这个主题没有效果。在竞争者的价格攻势面前，AT & T显得比它应该的要脆弱；另一方面，它在技术上的优势并没有很有效地与消费者沟通。人们看不出AT & T与MCI或Sprint之间有什么区别。
我感觉到它需要更简要地回答这个问题：为什么AT & T是“更好的选择”？是什么使AT & T区别于其他竞争者？
AT & T的可靠性。“可靠”是领导者最重要的属性，尤其AT & T掌握了技术优势。
接下来还有一个问题：怎样说服消费者AT & T更加可靠？为找出答案，我问，AT & T引以为荣的几百万米的光纤网络会遇到哪些主要问题，一个工程师很快地回答我说，“很简单，掘土机。”他们继续跟我解释说，因为要埋这么多的电缆，一不留心就会割断一根电缆，电缆的容量惊人，断了一根线，亚特兰大的一大片地区就可能中断服务。
“然后呢？”我追问道。
一项惊人的技术
他们随即就在有名的投影墙为我展示，通讯中断时的情况：几乎与此同时，一个叫“Fastar”的程序将自动在断口周围重新连接所有电话。在几分钟（现在的速度应该是几秒钟）内，所有呼叫都恢复正常。接下来我看到一组令人咋舌的数据。为安装这个有着特别电缆线的系统，AT & T花了五年时间，耗资130亿美元。实质上，AT & T拥有的是“自我修复网络”，而消费者对此一无所知。（看来MCI和Sprint的“沟通”本事远大过AT & T。）这已足以生动表述AT & T的可靠性，生动得让人以为是虚构的。
但那些家伙居然以为这不过是AT & T网络的其中一个特点，没什么大不了。这就大错特错了。我建议说，如果AT & T把它作为网络内在的特点来诉求，它会是一个胜机。换言之，丢掉“Fastar”这个名字（听起来有点象赛马），对“AT & T的自我修复网络”进行大力推广。最重要的是，对AT & T这个独一无二、造价不菲，致力于创造世界上最可靠的网络的技术，应该辅以大规模的公关和广告运动。
AT & T将有效地告诉世人一个它从未讲过的故事。这样消费者不仅会觉得AT & T是“正确的选择”，而且还是“可靠的选择”；AT & T也将从其他规模更小、资金更少的竞争者中得到区隔，尤其对AT & T最重要的企业客户来说，他们的电话和数据都不允许被中断，AT & T的可靠无疑可以占据他们的心智。除此之外，其他所有推出的新技术，只会在企业顾客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，谁还能更好地为他们服务？
白说一通
尽管做出种种努力，我还是没有打动AT & T当局，聚焦在这个独有且从未说过的概念上。他们的自我修复网络至今仍是一个很完美的秘密。正如经常在大公司里发生的一样，太多的人和机构有自己的打算和意图。如果采纳我的建议，很大部分人将不得不改变自己的算盘。
最后，新的管理层走马上任，几十亿几十亿的钱投资在使AT & T满足任何人的所有需求，进入声音、数据和影象行业。就这样，大而空的概念堂而皇之地取代了简单而实在的概念。
李维永远的痛
忽视竞争对手会危及你的生意
1853年，李维•斯特劳斯（Levi Strauss）在旧金山开了一家干货店，顾客大部分是淘金工人。当地的一个淘金工告诉他，工人们经常为找到一条能耐住一天苦力活的裤子犯愁，斯特劳斯用帆布做了条粗糙耐用的裤子，立刻成了抢手货。后来他用粗斜纹棉布代替帆布，染成蓝色，并用铜铆钉加固。
1873年，斯特劳斯推出第一条享有专利的用铆钉加固的李维齐腰工装裤501（501是工地号），它很快成为当时伐木工人、牛仔、铁路工、钻油工和农民的标准工作服。到了1950年代，它成了美国年轻人的标准服装（50年代的好莱坞青春偶像詹姆斯•迪恩也穿501）。到了60年代，李维公司推出女装，并开始向海外扩张。
李维的第一个错误
1971年，李维公司上市，华尔街（或者可以说是叫着“你打算怎样实现增长？”的魔鬼）从此尾随。李维决定变身：李维不再单单生产牛仔裤，它是一家服装公司。收购Perry Ellis、Oxford Suits和女装生产商Koret之后，李维很快就掉进了陷阱——试图满足所有人的所有需求。
李维的非牛仔裤业务被证明是个大错误，所幸它的牛仔裤事业继续增长。在鼎盛时期，也就是1981年，李维牛仔裤在美国市场的销售量就达5.02亿条。显然，不仅是牛仔和年轻人，还有其他很多人在穿这种裤子。
考虑到李维的生意和家族传统，李维•斯特劳斯的后代，海斯家族开始在经营公司中扮演愈来愈活跃的角色，他们把公司私营化，并出售了所有非牛仔裤业务。华尔街不再尾随其后，李维重新聚焦在牛仔裤业务。为强调这一点，1987年，李维推出日后大红的Dockers产品线。但到了90年代，被叛逆者和拜牛仔主义者的一代当作制服的蓝色牛仔裤，开始从时尚的前沿淡出。1989年，李维在美国的销售从原来风光的5.02亿跌到3.87亿。大麻烦来了。
竞争的兴起
正如当年牛仔裤成为时尚的中流砥柱，很多新竞争者也已在市场中杀出一条血路。VF公司旗下有三个品牌——Lee、Wrangler和Rustler。由JCPenny、Sears和Gap建立起来的店号品牌（Store Brand）也不少。还有Calvin Klein和Tommy Hilfiger设计师品牌。此外，来自意大利的年轻人品牌Diesel在欧洲登场。到了硝尘稍稍落定的时候，消费者们看到的是这些品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Canyon River Blues、Bongo、Faded Glory，等等，而李维的高层可能还没意识到自己已被狼群包围。
突然之间，李维的红色标志在竞争者的推涌中摇摇欲坠。由于保护货架空间的战争愈加残酷，渠道的压力陡然加重。当Dockers品牌表现仍现坚挺的时候，李维在牛仔裤市场开始犯了第二个大错。要知道在竞争世界里，犯错的代价奇高。
1990年，李维在牛仔裤品类中占了48.2%的市场，Lee和Wrangler占22.1%，“其他”品牌占了26.5%，“私有品牌”（Private Label）有3.2%的份额。到了1998年，李维下降到25.0%，Lee和Wrangler占31.9%，其他有22.7%，而私有品牌则增长到20.5%。对发明牛仔裤的人来说，这个世界完全颠倒了。李维的领导地位就这样消失了，随之消失的还有大量销售。那是大写字母“T”的麻烦。
哪里出问题了？很多事情帮李维的对手抢到了市场。这是企业视领导地位为理所当然的鲜有例子。这也是活在自己的世界里的鲜有例子。
教训：不建立领导地位，会让竞争对手得利
早先当李维已是领导者的时候，他们应该在山之巅插上表明自己是领导者的大旗。领导地位是区隔品牌最强有力的方法，因为它能最直接地为品牌建立支持点。支持点就相当于品牌性能的保证。美国人民同情失败者，但他们相信成功者。
当占据最高峰时，你必须确信整个市场都知道这个事实。很多企业认为自己的领导地位是理所当然（李维是其中一员），疏于对它开发。这样做无异于引狼入室。实际上，这些准领导者们一有机会就应该当着竞争者的面把门禁闭。
可乐战略
从某种意义上来说，牛仔裤的发明者应该向亚特兰大发明可乐的人学习。
几年前，当百事真正开始抬头，市场份额上升的时候，可口可乐向消费者说了一句话，这是商业界有史以来对领导权的最有力的表达。他们用三个字把百事可乐最终压了下去：真宗货（The real thing）。这样不仅建立了领导地位，而且也质疑了竞争对手的合理性。谁要喝冒牌可乐，或者只是一个跟风产品呢？
从心理角度来说，人们总想要原创、第一、发明者。我们对那个人或产品的褒扬往往多过其应得的，因为在内心深处，我们推测（不论是错还是对）他们知道更多，做得更好。
李维本应以一句有力的陈述来结束每一个电视广告。在这句话面前，所有的竞争对手都将沦落为“二等公民”：
李维，最早的牛仔裤
其它一切都是仿冒。
当消费者站在一排排外观相似的牛仔裤前时，这句话将使他们问自己：“我是要买一条真正的牛仔裤呢？还是一件仿冒产品？”如果价钱不是相差太远，大多数人也许会选择原版的东西。（有讽刺意味的是，借助把自己定位为“最早的”，李维在欧洲市场上大获成功。）
当然，如果继续解释为什么李维牛仔裤比“仿冒品”更好，比如构造、织物、铜钉等等，这也无伤大雅。因为已经占据领导者的地位，无论你说什么来表明为什么更好，消费者都愿意相信你。
在李维内部，人们觉得单单名字就已经足够，但这永远不够。赫茨（Hertz）当然可以只用他们的名字。嘿，人家多年前可是开创了租车行业。但他们经常提醒消费者谁是领导者，谁是败家：
赫茨。
有赫茨，其它公司都不及它。
这样才能屹立在山颠。但是李维的其它错误又上演了。
教训：不合理控制成本，会让竞争对手得利
当1996年罗伯特•海斯（Robert Haas）领导李维LBO时，他把这个世界最成功品牌之一置于四个人手下：他、一位舅舅和两个堂兄。这位加入李维前曾为和平公司（Peace Corps）和麦肯锡（McKinsey）服务过的哈佛MBA，把开明的管理方法带到李维这个老式的服装制造商，并获得媒体的上下叫好。他抱定决心向人们展示一个假设：一个以社会价值为驱动力的企业能比那些惟利是图的公司做得更好。对他而言，在赚钱的背后，企业还须有其他的意图。没错。但在这个竞争激烈的环境中，这样的说话未免太不现实。看看接下来发生了什么。
●“美国制造”。即使成本比竞争对手高出25%（由于竞争对手在境外生产），海斯家族仍不想关闭工厂。相反，在他们眼里，“美国制造”可是一件大事。他们没有注意到，竞争者们的产品即使不是在美国生产，也照样卖得很好。结果，李维的价格高到几乎与设计师品牌的牛仔裤持平。这导致零售商为Calvin、Tommy和其他赚钱的品牌腾出更多货架。而且，较次的跟风者也得以利用价格差。只有当价格符合大环境气候时，消费者才愿意付多一点钱来获取可感知的价值。你必须让消费者觉得他们的钱花得很值。当李维的价格上涨到设计师价位时，它并没有提供相应的象Calvin和其他设计师所提供的声望。就这样，李维夹在高档货和大路货消费者之间难做人。
●“为顾客提供更好的服务”。鲍勃•海斯认为，重组是解决定价问题的关键。李维就重新设计公司询问过上百位公司内部人士，还从安达信（Andersen）请来100位咨询师帮助设计“顾客服务供应链”（Customer Service Supply Chain）。李维的六百个职位描述被改写，召开了无数会议。混乱正在蔓延。
到董事会介入停止混乱局面之时，8.50亿美元已经化为乌有。没有一点改善。比如，这里面有几个亿是用于在美国和欧洲开发五个新的大型分销中心。这些高科技中心设计得很烂，实际上增加了李维的分销成本，整个公司的竞争力随之下降。此外，李维建立这些中心的本意是用来接收美国李维工厂生产出来的产品。这样一来，关闭工厂而不引起骚乱的难度更大。今天这个错误的后遗症仍时时作痛。
原本实际上想从中得利的零售商摇摇头，满脸怀疑。1999年4月12日的《财富》就李维的麻烦写了一篇文章。一个李维主要客户的买家说，“重组带来的改变让我们摸不着头脑。一会不提供任何顾客服务，一会顾客服务又太过了。”文章还指出在基本产品重新进货问题上，JCPenny的标准是20天；李维1998年的标准是27天。
对那些咨询师们就说到这吧。
教训：内部导向思维对竞争对手有利
海斯努力塑造一个乌托邦式的管理实验室，实际上创造了一个内部导向的企业。他把李维想象成一个企业，在这个企业里工人的声音和首席执行官的声音一样可能被倾听。但太多人很快就打起了小算盘。试图让每个人都参与决策，结果导致决策拖沓，耽误了对市场变化的反应时间。
鲍勃•海斯实际上为员工发表言论制定了一个组织蓝图，类似于颠倒过来的金字塔，阐明了最接近市场的员工如何进行决策，而管理层将会起领导和帮助的作用。这种授权概念如此混乱，反而导致决策瘫痪。
更糟糕的是，很多动机迫使李维花大量时间在以自己而不是竞争对手为中心上。薪酬计划作了改变，这样主管级领导1/3的红利将反映他们“雄心壮志”地管理的能力。为使李维看起来更“雄心壮志”，海斯指派了80个任务小组。其中有一个组向17000名员工发送了长达25页的问卷。一个多焦点小组组织工厂外的会议，讨论种族和性别问题。其他小组讨论自己的脆弱，分担彼此的内心恐惧，甚至是编写自己的讣告。显然，扑火而死又有新方。
失去联系
当粗斜纹棉布市场发生改变的时候，李维人忙于奔赴各种会议。年轻人开始跟零售商说裤腿太窄。大零售商们已经开始在做裤腿为23英寸的牛仔裤。JCPenny、Sears、Tommy Hilfiger和其他品牌也相继行动。有的裤腿宽至40英寸。李维巍然不动，仍然坚持推广16英寸裤腿。李维牛仔裤很快就变成“老土落伍”的象征。
甚至是非常成功的Dockers也受到影响。当人人外出开会时，他们丝毫不觉卡其布市场上的一个最大潮流：防皱裤子。Dockers原位不动，销售大跌。
正当专卖店在年轻人中流行的时候，李维继续我行我素地几乎全扑在过时的百货公司里。折扣商店不经意间已成为市场的超级玩家，但李维没有一个低成本的品牌可以加入竞争（李维的大竞争对手VF就有）。
当企业把大部分时间花在内部导向上，坏事自然就来。优秀的营销者自会从外而内地思考问题。
鲍勃•海斯很努力地想要做一件正确的事情。但他推出的所有计划结果都便宜了竞争对手，而不是自己。看到李维从1985年到1996年的成绩单，李维曾经位列美国前百分之一的公司（盈利的综合增长率几乎为50%，股值也接近刚发行时的50倍。），很多高级主管都倍感失望。强调先打造成功企业再强调“做得优秀”会被灾难性的结果完全颠覆。
李维的未来
这些错误对李维来说并不是新闻。它们已经被按时地记录在案，公司也开始逐步重新定位自己的使命：李维要从一个有责任心的成功企业变为“休闲服装的权威”。
组织变动又一次席卷李维。他们认识到孩子们不会跟父母辈穿同样的牛仔裤，而且，他们看到了市场已被细分，应该提倡“多品牌”策略。我的问题是，这些认识是不是太晚了？毕竟，李维的主要对手VF多年前就已经推行了多品牌策略。还有，李维是否真的多品牌了呢？
李维目前用不同颜色的标签来区隔等级：银色（最好）、红色（原版501）、橙色（一般）。但标签并不能制造品牌。品牌仍然是李维，如果说李维是拉尔夫•劳伦（Ralph Lauren）年轻时穿的，是“最早”的牛仔裤，那么怎么又可以对它进行太大改动呢？当可口可乐改变原来的口味时，他们推出了更甜的、更适合年轻人口味的新可乐，后来被证明是一场灾难。如果它不是原创，它就一无是处。幸运的是，可口可乐只用了几个月时间意识到这个错误，并当机立断用回原来配方，变成“经典”。让孩子们尽管去买那些宽裤腿的牛仔裤吧。如果李维有耐心，并时常提醒他们穿着的其实是丑形怪状的仿制品，他们长大的时候，也就是要穿“原版”牛仔裤的时候了。
但李维看来没什么耐心。他们针对青少年市场推出了Red Line。为了追求酷，李维的身份被隐藏了起来，甚至把总部搬到了其他地方。为什么要这样做呢？如果把Red Line看作独立品牌，那么它就会成为众多的青少年品牌之一。他们承认这样做赚不了很多钱，只求这些牛仔裤造成一种“光环效应”，渗入李维的其它产品。（这怎么可能发生？）
他们所追求的多品牌策略，应该是李维（原版牛仔裤）、Dockers（卡其布第一品牌）和Slates（当要盛装打扮的时候）。如果他们能健康、强势地发展这些品牌，同时拥有良好的定位，李维的竞争者多年来的搭便车习惯将走到尽头。
佳洁士痛失领导地位
杰克•特劳特
在《经典电视广告：黄金时代，1948-1958》（纽约海斯汀出版社，1971年）里，林肯•戴尔门（Lincoln Diamant）对宝洁公司家喻户晓的佳洁士广告片做了以下描述：“车门打开，一个扎着马尾辫的小女孩蹦跳着穿过草地，手里拿着牙齿检查单——突然，迸出流传至今的那句‘看啊，妈妈，没有蛀牙！’含氟牙膏时代从此拉开序幕。”
其实真正关键的事情发生在1955年，佳洁士在那年推出第一支含氟牙膏，氟被发现是能防止蛀牙的最新物质。佳洁士在一种叫“氟化物”的专利混合物中使用氟化亚锡，这种物质承诺将改变整个人类的面貌。那个时候，掉牙齿无论从生理还是心理上都将加快人的衰老，这已成为特定年龄段的人们的共识。
现在佳洁士承诺能改变这个事实。
争夺领导地位
当佳洁士出现的时候，高露洁棕榄公司的高露洁牙膏统治了市场，Pepsodent和Ipana两个品牌尾随其后。后面的两个品牌都将消失，真正的战斗将在佳洁士和高露洁之间展开。
类似的敌对方还有汽车行业的福特和通用，烟草行业的雷诺（R.J.Reynolds）和菲利浦•莫里斯（Philip Morris）。在每个案例中，都有一个公司在世纪初统治着市场——福特、雷诺和高露洁，它们周围有一群轻量级选手。至少在菲利浦•莫里斯和佳洁士的例子里，更大的挑战来自一匹黑马：一个迅速从市场底部蹿到顶部的品牌。这三个挑战者——通用汽车、菲利浦•莫里斯和佳洁士——都将把市场领导者拽下马背，而在未来的几十年里，这三个行业都将出现两个领先企业争夺霸主的情况。在《22条商规》里（哈珀•柯林斯出版社，1993年），这被称为“二元法则”。
“氟”的优势
佳洁士的优势是氟，还有宝洁的推广能力。多年来的研究表明，饮用含有天然氟化钠的水的居民比饮用缺乏该种化学元素的水的人患蛀牙或其它牙科疾病的几率远远要低。宝洁的科学家们着手研究把氟化钠融进牙膏的配方，但这并不象一般人想得那么简单：因为牙膏中的其它成分会与氟化钠起化学反应。
研究工作在印第安那大学开展。约瑟夫•穆勒（Joseph Muhler）、哈里•戴（Harry Day）和威廉•乃伯戈尔（William Nebergall），这三位科学家在九年多时间里测试了约500种化合物。穆勒是戴的研究生班的学生，他的研究工作取得了突破性进展。1997年，三位科学家中唯一还健在的戴在《路易维尔快报》（Louisville Courier-Journal）温斯• 斯代廷（Vince Staten）的采访中说，“穆勒总是坐在最前排，其他学生的兴趣不大（对化学），他们只是想完成任务。但穆勒兴趣很浓。我告诉他，如果想研究项目，可以对不同的氟进行对比，但是如果得出它们有区别的话，我会很吃惊。”
最终穆勒发现了氟化亚锡，它替代氟化钠发挥了作用。佳洁士诞生了。这种成分的防蛀特性在佳洁士的广告中得到了大力宣传，包括“看啊，妈妈！”的电视广告。小女孩告诉妈妈她“没有蛀牙”后，妈妈说，“天啊！佳洁士的作用这么神奇！”这时画外音说，“是的，佳洁士是真正有效防蛀的牙膏，因为它独有氟化物成分，这是一种含氟的特别配方。大家都知道，氟是牙医使用的防蛀药物。”
“氟”的胜出
尽管这些说辞很打动人心，而且和那些类似的围绕“神奇成分”做文章的品牌不同，佳洁士有充分的事实证明，但是它在市场上保持了10%的份额。对一个新进品牌来说，这已不错了。但宝洁的高层深知，他们手中有一项突破性的技术。他们也清楚，高露洁很快推出了含氟化亚锡的牙膏Cue，它仍有很大的机会把佳洁士竭力维持的那小块市场吃掉。这时，宝洁的一个主管——这个人注定要成为宝洁的总裁——正在幕后紧锣密鼓地策划一次突袭，这次行动对佳洁士的影响比任何一个广告都大。
广告部助理经理约翰• 斯迈（John Smale）向美国牙医协会（ADA）提出申请，要求正式认可佳洁士和氟化亚锡的防蛀特性。斯迈认为这个认证将会使公众更青睐佳洁士。问题是，ADA从未对牙膏品牌进行认证，而且它也不想这么做。经过多年的申请和提供大量证据之后，ADA最后才对佳洁士颁发认证书。从此以后，这个认证书就成了佳洁士广告的主调。所以戴尔门评价说，ADA“以一段不朽的字救了创意人的场：‘事实证明，佳洁士是有效防止蛀牙的牙膏，如果自觉用于口腔卫生和经常性的专业护理上，效果显著。’”
借助ADA的认证，佳洁士很快就控制了1/3强的牙膏市场，并且在这个霸主位置上，佳洁士一坐就是35年。
氟的问题
但是无论是战争或营销都不会一成不变。
当地的社区都开始在饮用水里加氟，小孩蛀牙的情况开始消失。1960年，平均每张嘴里有15颗蛀牙。到了1987年，只有三颗蛀牙。防蛀概念开始失去威力。佳洁士面临一个问题：随着蛀牙消失，利基品牌（niche brands）越来越成功，佳洁士的市场份额开始下降。市场上的利基品牌有“怀旧的”苏打牙膏；有“天然的”Tom’s Marine牙膏；有“去烟渍”的Topol牙膏；有“抗过敏”的Sensodyne牙膏。除此之外，还有美容牙膏的兴起，如超白（Ultra Brite）、皓清（Close-Up）和Aquafresh。它们不仅可以洁白牙齿，还可清新口气。你看起来非常不错，而且口气闻起来也很好。
十字路口的佳洁士
所有这些把佳洁士逼到一个两难境地。佳洁士是否应该努力满足所有人的所有需求？是否应该创立含漱口水成分的佳洁士？或者是洁白牙齿的佳洁士？还是抗过敏的佳洁士？这些变化都将破坏佳洁士强势的“保护牙齿”的治疗牙膏的定位，而且还会为虎视眈眈的高露洁制造机会。
佳洁士面临的另一个问题是，“运用它（这个定位）还是失去它”。Aim一度以“好味道的牙膏”定位获得10%的市场。他们的主题很简单：“嘿，妈妈，孩子们喜欢牙膏的味道，刷牙时间也长了。”但Aim掉进满足所有人的所有需求的陷阱，推出一种去除牙石的Aim牙膏和一个含薄荷的Aim牙膏。今天Aim的市场份额为0.8%。如果宝洁希望加入美容牙膏的竞争队伍，他们应该走本田/阿库拉（Acura）路线，以不同的品牌名进入不同的细分市场。如果你想满足所有人的所有需求，经常到头来你什么都不是。雪佛兰是什么？哦，它是一辆可大可小、可贵可便宜的车，它既可以是小汽车、卡车，也可以是跑车。它什么都不是。
按年龄分段怎么样？
宝洁曾经得到一个建议：针对不同年龄段的佳洁士牙膏。这是帮宝适（Pampers）的战略：新生儿期、婴孩期、爬行期和走路期。但有一点被忽略了：帮宝适只针对小孩子的三年时间。而佳洁士不得不针对70年：儿童（口味）、年轻成年人（漱口水）、老年人（抗过敏配方）。这些年龄段都已被占领：儿童（Aim）、年轻成年人（Aquafresh）、成年人（佳洁士）、老年（Sensodyne）。这个策略显然行不通。
那么佳洁士原本应该怎么做呢？因为没有那么做，佳洁士尝到了痛苦的教训。
教训：有时定位需要发展
首先最重要的是，佳洁士应该坚持在牙膏行业里走严肃的、治疗的路线，那才是它在消费者心智中的位置。不含漱口水、不洁白牙齿，只有严肃的牙齿护理技术。佳洁士的自然发展应该从“防蛀”到“牙齿护理先锋”。很遗憾，他们并没有把这看成是一条出路，而继续瞎摆弄，推出不同的佳洁士。
对牙齿的趋势稍做研究，他们就会清楚佳洁士应该如何发展：
●蛀牙现象减少。
●人的寿命越来越长，牙齿也用得更久。
●控制牙石和牙周病愈加重要。
那么让我们来看看控制牙石，后来证明这又是惨痛教训。
教训：永不要丢失你的企业记忆
值得赞扬的是，1985年宝洁推出了控制牙石的牙膏，但没有获得推出含氟牙膏时得到的竞争力。其中一个原因就是，宝洁忘记了1955年它是凭什么才得以成功的。诸如“征服牙石”这样的广告并没有太大的戏剧性。他们只是讨论牙石越少在牙医那里更容易清洗，这对很多人来说都微不足道。
应该向消费者讲以下的故事：
●因为佳洁士的出现，今天蛀牙已不成问题。
●今天的大问题是牙齿的石化，或者牙石。
●牙石可能会引起牙周问题，导致掉牙。
他们还忘记在故事里加入一点神奇成分。在氟的故事中，他们有“氟化物”。而在牙石的故事里，他们应该推出“防石物”的概念，然而他们没有。
一个原因是，30年前推出佳洁士的那个团队已经不在，他们没有企业先前的成功之道的记忆。
此外，佳洁士在这个故事里并没有施以同样的焦点。这只不过是他们所做过的许许多多的广告之一。1955年的佳洁士只有一种牙膏。
最终高露洁学到了“氟化物惨败”的教训。佳洁士推出控制牙石的产品后，高露洁马上在广告中提出它的产品更能有效控制牙石，不给佳洁士任何机会。
这很不幸。然而接下来的却是佳洁士真正的麻烦。
教训：不要给强势竞争者任何优势
牙齿问题的趋势解释了牙齿护理品类的发展图：防蛀，控制牙石和防止牙龈炎。佳洁士参加了前两场战役，但真正的决一死战是在牙龈炎。谁第一个推出囊括这三种牙齿护理功能的牙膏，谁就有机会成为赢家。佳洁士清楚这一点，高露洁亦是。但是宝洁的某些人却愿意冒险让高露洁抓住牙龈炎上的优势，佳洁士没有做到第一，没有以佳洁士产品封锁高露洁。宝洁的一位员工告诉我这是研发的问题。我的建议是，早就应该尽快找到更好的研发人员。
结果第一个以具备这三个特性（防蛀、控制牙石和防止牙龈炎）形象进入市场的是高露洁的全效牙膏。这个产品的成功使高露洁在屈居了30多年的第二之后重获领导地位。这不仅证明了高露洁的坚持不懈，而且这在竞争世界中也是罕见的回马枪。
在高露洁，一个笑容满面的产品经理攥着一份市场份额数字表冲进办公室，骄傲地宣布，“看，老板，我们是领导者了！”
翻译与供稿：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
品牌定位的关键：研究心智
作者：定位理论创始人 特劳特伙伴公司全球总裁 杰克•特劳特 特劳特伙伴公司中国区总经理 邓德隆
心智只能处理简单的信息
首先，我们必须要知道有限的心智空间决定了我们不能装载无限度的信息，所以我们的认知具有选择性，而记忆库则近似过滤器。所谓为品牌定位，就是为了让品牌闯过这个过滤器，让心智接受。
我们常讲：在传播层面上，少就是多，舍就是得。但是，现实中的现象往往难尽人意，营销人员喜欢谈“融合”。融合，顾名思义是把几项技术集为一体，产生具备更多功能的令人称奇的新产品。看看当今的例子：多普达手机，实际上是一部集手机、传真、电子邮件、上网、个人备忘记事本和支持钢笔手写的电脑；联想新近推出的“数字办公先锋”具备打印机、传真、扫描仪和复印机的功能；TCL前一阵子力推的HiD彩电，集电视与电脑子一体。
这些有哪一个会成功吗?都不可能。它们都太过复杂，以至于人们一下子就被弄糊涂了。这些企业的问题是没有研究过营销史，我们可以告诉这些企业他们的前辈曾为之捐驱的历史：20世纪90年代初期，AT&T推出的EO个人传播器，就是一部集手机、电子邮件、传真、个人记事本和手写电脑于一身的“高科技”产品，刚一推出媒体一时欢呼声众，可惜对于消费者而言它太复杂了，而现在EO已经消亡；联想的“数字化办公先锋”的前辈是Okidata in Poc-it，结局也是一样；至于电视和电脑的融合，那更是惨不忍睹。原因很简单——人们拒绝混乱，珍爱简单。他们恨不得无论什么机器，只要轻轻一按就可以让它开始工作，这就是傻瓜相机能在摄影这种高度专业的行业中普及化的原因。
信息是什么?信息曾被定义为“减少不确定性”的东西。复杂的答案对任何人都没有帮助，大多数经理人都希望获取信息，但是没有人愿意在一堆打印纸和报告中被活埋。一个叫Find／SVP的信息净化社业务遍布世界20个国家而且生意兴隆，他们的座右铭就是“更少意味着更多”，他们的口号是：”只给你需要知道的东西。”
在为各种企业制订了上千个定位方案的过程中，我们在“保持简单”这个题目上进行了漫长而艰苦的探索。我们向很多心理学家和行为学家请教，究竟心智是如何接收、储存或是拒绝信息的?我们发现这些答案是成功定位的基础。
心智模式一：有限的心智
人们把自己吊死在一条布满无关紧要之辞的绳索之下，纵身跳入各种媒体的引爆范围，浸淫在毫无意义的标语里而不自知。我们可以披露以下几组数据：
人类在近30年制造的信息比过去5000年的都多；
一个普通“白领”一年要用掉250磅复印纸，相当于10年前的2倍；
如果一个英国孩子长到18岁，那么他／她已经看过14万支电视广告了；
1975年有300个网上数据库，现在你会被7900个数据库吞没，这些数据库包含有上十亿字节的信息。
从信息保存的角度而言，一个在记忆研究领域的先锋人物发现，人们在24小时之内会忘掉80％他们学过的东西。从可获取信息的角度上看，一些淹没在技术数据中的科学家宣称：做实验的时间比查阅有没有做过这个实验的记录所花的时间要短得多。
心智模式二：憎恶迷惑的心智
解决问题需要我们清除所有与之无关的信息，直接探触到问题的实质。当《哈佛商业评论》采访通用电气的CEO杰克•韦尔奇时，他是这样洞察这件事的：
“没有安全感的经理制造复杂，用厚厚的，错综复杂的计划书和一张张幻灯片来解决从小就已经知道的事情。真正的领导者需要的东西其实不多。人应当有自信使自己变得清楚准确，确定组织里的任何一个人，无论职位高低，都能理解所要到达的目标。但是做到这样并不容易。”
“你想象不出做到简单有多难，人们有多么恐惧要去做到简单。他们担心，如果做到简单，别人会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反。思路清晰、思维坚深的人往往就是最简单。”
苹果公司前任主席John Sculley也这样说：“越来越多的人现在开始学习怎样简化自己，而不是使自己变得复杂。这是一个非常亚洲的观念——简单是复杂的最终表现形式。”
这也正是《今日美国》的观点——把信息趋向简化处理，微言大义。
对于憎恶复杂和混乱的心智来说，进入它的最好的方法是把信息简单化，越简单，你就越有机会突破。一些最有力的营销传播计划就集中在某一个词上(佳洁士；防蛀；沃尔沃：安全)。
心智模式三：没有安全感的心智
心智之所以缺乏安全感，是因为人们即使做“购买”这一简单的事情都会有认知风险。行为科学家认为认知风险有五种形式：金钱风险(我可能是在浪费钱)；功能风险(它也许没这么神奇，或者没有说明书上说得那么好)；生理风险(它看起来有点危险，我可能会因此受伤)；社会风险(我的朋友会怎样看我买这件东西)；心理风险(我可能因为买它而有负罪感，这样做会不会有点不负责任)。
当人们自己拿不定主意的时候，他们往往会向别人求助再下决定，这也是为什么专业传播者至今仍认同最古老的传播方式——认证书的原因，因为它简单，所以有效。证书会涉及缺乏安全感心智的几重感情层面——虚荣心、嫉妒心和惟恐落后于众人。智威汤逊的前任总裁Stanley Resor把它称为“仿效精神”，他说；“面对那些在品味、知识、经验等方面比我们优秀的人，我们无法不希望自己跟他们做一样的事情。”针对缺乏安全感的心智，还有一个很好而且很简单的方法，那就是“领头花车效应”。领头花车走在游行队伍的前面，今天它象征着任何能招引众人争先恐后跟在后面的潮流或事件。
民意测验和专家顾问团可以为“领头花车”增加权威性。比如本田阿库拉说：“连续8年被Car & Driver杂志评为‘最佳车型’的车中，只有阿库拉年年榜上有名。”泰利诺说：“医院使用泰利诺的频率是任何含有布诺芬成分的品牌的18倍。泰利诺是医院最常使用的止痛药。”
心智模式四：不会改变的心智
心理家Friedrich Nietzsche写道：“人们对那些跟自己的经验毫无关系的东西可以充耳不闻。”也就是说，我们只学那些跟已存知识有关的新知识。学习行为理论专家把这种现象称为“统觉”，是把新知识、新观念跟旧经验联系起来的一种理解过程。当新观念跟旧经验挂不上勾时，你心智中的电脑就会这样反应：“系统出错。”
心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。没有人能自大到可以去改变消费者的心智，即使世界第一品牌的可口可乐也不能。可口可乐想告诉世界，他们有比“真正的可乐”更好的东西，最后赔了名誉又折钱(没有人会买可口可乐的新可乐)。另一个例子是：大多数人以为日本电器更高级，调查者把日本三洋的标签贴在一台RCA的家用电器上，然后让900个消费者把它跟其他的RCA产品做比较。结果76％的人认为那个贴着三洋标签的RCA更胜一筹。正如Kenneth Galbraith曾经说过的：“当人们要在‘改变心智’和‘证明没有改变的需要’之间选择的时候，几乎所有人都会选择后者。”
心智模式五：会失去焦点的心智
综观历史，大多数大公司和大品牌在消费者心智中都占有一个清晰的认知。
当布施啤酒公司骄傲地宣布：“这瓶百威专门为你而酿！”的时候，消费者确切地知道它说的是什么。但是在过去10年里，百威这个令人骄傲的家族名下已经摆上了15个新品种，现在再说“这瓶百威专门为你而酿！”，就会引发这个问题：“你是说哪一瓶呢?”原本清晰的认知现在已经完全失去焦点，难怪啤酒之王的追随者已经门可罗雀。
企业更愿意以经济的眼光来看待其品牌，为了提高成本效率和信用，非常愿意对一个原本高度聚焦的品牌进行延伸，也就是说，将原本代表一定产品或概念的品牌延伸到代表两个、三个或者更多的不同的产品或概念。品牌延伸问题应该从心智角度上去看。你将这个品牌贴上越多的东西，消费者的心智就越容易失去焦点。雪佛兰曾经是美国有名的家庭房车，而现在雪佛兰是既大又小、既便宜又贵，既是跑车又是轿车和卡车的怪物。当你是“专家”的时候，你就能在一个产品、一个利益点或是一个信息上聚焦，这个焦点能把你的公司打磨得光芒照人，并把它推进消费者的心智。
“专家”们甚至可以成为该品类的“属类名”，施乐就是复印的代名词，联邦快递也成了隔夜快递的专有名词，而3M的Scotch tape也是玻璃胶带的代名词。使品牌名属类化是营销战争的最终武器，只有“专家”才能做到，多面手可成不了属类代表。
品牌定位：简单、简单、简单
品牌定位的一个简单的道理——聚焦于一个概念上，并把它推入心智。
如果说找到一个简单概念有什么窍门的话，那就是在编辑你那公之于众的故事的时候，必须要无情。懂得舍弃才真正懂得拥有。如果其他人也能说你要说的东西，放弃它；如果它需要复杂的证明去分析，忘了它；如果它和认知不一致，避开它。
最后，千万不要忽略显而易见的东西。显而易见的概念往往是非常强有力的，因为对于消费者来说，它也一样简单明了。IBM因其产品线过长，所以被其他专家级对手击败，当我们把IBM重新定位为“集成电脑服务商”时，再没有比这更显而易见的了，正是因其显而易见，消费者才能透过这个简单的概念重新认知IBM，这个昔日的蓝色巨人才凭此战略成功转型，重拾辉煌。
实际上，大多数好概念日后看来都是显而易见的。当你评判一个战略好坏时，是否简单是重要的标准之一。
摘自/《销售市场》
品牌定位四步骤
《特劳特谈品牌与定位》专栏之一
作者： 杰克•特劳特
定位，就是使品牌实现区隔
过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。
据统计，美国现有的商品高达1百万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个
家庭80%到85%的需求，只要150个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的39，850样
东西，很有可能会被人们忽略。
今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低
的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导
地位。
举例来说，我们曾为一个银行做定位战略，发现他们的小宗经营贷款业务，是业界的领先
者，大部分的贷款都用于新移民的美国创业，实现人们的美国成功之梦。我们建议这家银行的区
隔概念?quot;美国梦开始的地方"，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他们将这个概念交由一家广告公司来执行，最后变成了"我们仰赖你的梦想。"完
全看不出定位的影子。
为了防止这种情况发生，我确信企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照这四个步骤来建
立定位。
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。
首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位
置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从1到
10给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环
境。
同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。
Nordstorm当年提出"更佳服务"的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成
本，都忙于裁员和降低服务标准。我们协助莲花（Lotus）第一个推出网络使用的"群组软件
（Groupware software）"Notes时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（译者注：此案例曾
使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出35亿美元）。
就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的
区隔。
第二步：寻找区隔概念
分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。
而跑马中，又可以从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。
再来看看一座大学，它如何得到区隔的概念。美国有3600间大学，比世界上任何地方都要
多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金。位居底特律西
90英里的休西岱洱学院（Hillsdale College），就此向保守的支持者们（conservative
constituency）提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争
者敢这样做。
休西岱洱的口号是"我们脱离政府影响"，将学校定位为"保守思想的乐园（a mecca for
conservative thought）"，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说，"我们把这个产
品（学校）卖了出去。"
第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。
当我建议IBM的区隔概念为"集成电脑"的时候（译者注：曾经负债累累的IBM，凭着为顾客提供“集成电脑”服务而成功实施战略转型），一切似乎显得过于简单，那是因为IBM的规模和多领
域技术优势，是它天然的支持点。
任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆"宽轮距"的庞帝克（Pontiac），轮距就应该
比其他汽车更宽；英国航空（British Air）作为"世界上最受欢迎的航空公司"，乘客自然要比其
他航空公司为多；可口可乐说"正宗的可乐"，是因为它就是可乐的发明者；当你声称"赫兹
(Hertz)非寻常"时，你就得提供一些别人所没有的服务。
区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者
心智，并在应用中建立起自己的定位。
企业要在每一方面的传播活动--广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概
念。我们有一位快餐业客户，他们的CEO甚至亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡，一定要在节
日的问候里，捎带上自己"区隔"。
另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。几年前，我们把联合泽西银行
（United Jersey Banks）定位为"快速行动银行"，他们很快就参透了这种精神，争着比来自"大
城市"的对手（戏称 "昏睡国家银行"）做得更快，大大地提高了贷款审批和解决投诉的速度，业
务同步增长。
美国企业到处充斥着"激励员工"的废话，但实际上，下属并不需要你告诉他"怎样发挥潜
能"，他们只想知道一个问题的答案--什么使我们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会
和公司一起奋步前进。
当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以
着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为品牌建立了定位。
最后，别忘了钱
值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足
够的财力把概念植入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住
江山需要的还是钱。
史帝夫•乔布斯（Steve Jobs）和史帝夫•渥兹尼克(Steve Wozniak)拥有了一个伟大的概
念--个人电脑，但令苹果电脑成功的，却是麦克•马库拉（Mike Markkula）的9万1千美元。马库
拉因此掌握了苹果1/3股份，而本来他应拥有超过一半。
为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦•莫里斯每年要花掉20多亿美元广告费用，通用汽车也高
达15个亿。
没有钱支撑的概念一文不值。如果你碰巧穷得只有概念，做好准备吧，为集资做出最大的让
步。
前言:最好的学习是从失败中学习
近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆•彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。
卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。
《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。
其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。
汤姆•彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 ?彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”
新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯?柯林斯（James Collins）和杰瑞?帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。
他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。
我有一个更好的方法。
从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。
熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。
在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻烦并不容易解决……
最普遍的错误及昂贵的代价
很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气（GE）开始了我的职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代——正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋（Westing house）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能会勒令通用停止垄断电气行业。
转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyranny of choice）”。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。
接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。
跟风品牌（me too）的错误
很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。
想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点——“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐?胡德森（Dawn Hudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。
“跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。
“卖什么”的错误
说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。
如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。 “有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；Orville Redenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。
为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”——这种描述更加有效。
试图改变消费者对你已有认知的错误
尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。
下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。
为什么坎普尔汤料（Campbell's soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的 营销是认知的战场，而非口味。
营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西——现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。
如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它——完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。
市调者会误导你
经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷——最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。
几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。（就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。
你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”——而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。
营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的——你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性——好过什么都没有。
成功导致的自大错误
成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。
数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯?奥森（Kenneth Olsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。（它们势同海潮——你无法与之抗争。）在以后的文章中我将给大家来剖析DEC公司从辉煌到死亡的故事。
公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关——营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。
小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。
“模糊区隔”错误
如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了——这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是 品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。
如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。
对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸——麻烦尾随而来。
“数字化生存”的错误
大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。
恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱——品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。
使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。（他们想当然。）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。
如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。 但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。
在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普?莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）
菲利普•莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普?莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。
加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。
“不要自我攻击”的错误
对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。
难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。
问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel 的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。
吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonald’s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato’s的比萨连锁店——名字不同，不失为上策。
世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。
“营销是副总裁的事”错误
如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。
在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。
今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。
通用汽车：忘其成功之道
刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉?杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。
斯隆时代
同在1918年，阿尔弗莱德?斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔?杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接过他称之为“混乱产品线”的一盘散沙——通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。
雪佛兰 $ 795-$2,075
奥克兰 $1,395-$2,065
奥斯摩比 $1,445-$3,330
Scripps Booth $1,545-$2,295
Sheridan $1,685
别克 $1,795-$3,295
卡迪拉克 $3,790-$5,690
更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”）。于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下：
雪佛兰 $ 450-$ 600
旁帝克 $ 600-$ 900
别克 $ 900-$1，700
奥古斯都 $1，700-$2，500
卡迪拉克 $2，500-$3，500
斯隆的基本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。
塑造品牌
斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。
五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了57%的美国市场。到了50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。
更多盈利
由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克?唐纳（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。
有一次，我与法德里克?唐纳共进午餐，有一点很肯定——他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘”派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。
“统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？”
“同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。
罗杰•史密斯（Roger Smith）时代
接着，又一位金融人士罗杰?史密斯1981年入主通用，“铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众——顾客，这也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（Call Me Roger）里写道：
“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。”
“罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”
如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：
“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。”
很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。
回到1921
阿尔弗莱德•斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。
土星 $10，570-$ 21，360
雪佛兰 $13，995-$45，705
旁帝克 $16，295-$32，415
奥斯摩比 $118，620-$35，314
别克 $26，095-$37，490
卡迪拉克 $31，305-$48，045
究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57%跌至28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。
董事会介入
由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理——各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。
通用最近的举措是任命47岁的瑞克?瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。
通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。
但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进——为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。
这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？
教训一：警惕成功
成功往往导致自大，自大导致失败。
自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。
成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。
成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。
事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲 慢为堕落的开端。
实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。
通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反——你肯定会失败。
教训二：领导者必须封锁竞争
强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。
在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•德罗宁（John DeLorean）在畅销书《晴日又见通用汽车》里写道：
“我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。
自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。”
然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。
领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。”
但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。（也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。）日本人也携阿库拉（Acura）、凌志Lexis和无限（Infinity）尾随而来。
今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。
教训三：不要与前线失去联系
企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？
一种方法是“乔装打扮”或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。
想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议——外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。
另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。（出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。
施乐；预测未来不可取
杰克•特劳特
BC（“Before Carlson”，前卡尔森时代。注：BC，公元前）之前，人们没有能力把东西复印得清晰耐久。如要复印，他们不得不在薄质半透明纸上复印，叫热红外成象。复印品不是非常清晰，归档不久后就开始褪色。
柴斯特卡尔森改变了这一切。他发明了白纸复印术，利用静电把影象从一张纸印到另一张纸。他称这个系统为“Xerography”，在希腊文中是“干”和“书写”的意思。
这项发明卖出的过程可谓艰难。在整整十年的时间里，卡尔森徘徊在一家又一家的公司门前，为他的发明找买主。终于，纽约一家叫Haloid的卖影印机的小公司大发慈悲，把这项技术发展成复印机的权利买了下来。Haloid将其名字改为Haloid Xerox，并在1959年推出第一台自动复印机，Xerox 914（平均每秒复印7.5张。）。Fortune把这台650磅重的机器称为“美国卖得最好的商品”。下面的故事就不用说了。到1968止，施乐的销售额已过10亿美元大关，现在它是美国100大公司之一。
不幸的预测
1970年6月13日，C.Peter McColough在董事会议上站起来，雄心勃勃地宣布他把施乐变成信息系统行业领导者的计划。依据如下：
施乐和IBM是信息行业的唯一的两个大公司。IBM占据可操纵性数据处理的市场，我们的特长则在于把信息付诸纸上。但是我们之间的限界现在日益模糊，区分两者将会变得越来越难。在70年代的某个时候，我们将有能力对大顾客说：“施乐为你能提供所有处理信息的工具。”其中就包括了数据处理器。
McColough眼前出现了一幅商业办公室发展图：一台办公室自动系统，集通讯、输入、输出功能于一身（现在我们称之为“集成”。）施乐为此不惜用10亿美元的股票的代价买下了Scientic Data System电脑公司。他们开设了Palo Alto Research Center（PLRC，Palo Alto研究中心），PLRC可制作出精准的电脑研究资料（类似鼠标的东西。），这个东西没使施乐怎么样，倒是让其他人发了大财。施乐继续把钱浪费在不会复印的机器上。
屡试屡败 屡败屡试
不久，事实就证明施乐对电脑做的10几亿美元的投资一败涂地。1975年7月21日，施乐数据系统（Xerox Data System）被谋杀在瓮，投入的8千5百万无一例外被葬身无处。然而，XDS的巨损并没有使施乐停下跃跃欲试的脚步。
1979年，施乐脱离复印，携系列传真机产品涉足传真机行业，成功不大。“真有意思，你看起来不象是一台施乐。”一个代表性的广告这样写道。（这正是广告问题的所在。）所有这些无不说明了一个事实，施乐要摆脱复印机定位有多么艰难。
另一个广告也说明了同一问题，它的标题这样写道：“如何从众多复印本里分辨出真正的施乐？”。施乐再次把产品线扩至复印机外围。他们显然忘记了George Santayana的忠告：“遗忘历史将会被判重复历史。”
回顾施乐80年代的广告和营销活动，不难看出他们仍没有放弃尝试。虽然一个多折页的广告展示了一系列不同的产品，施乐仍涉嫌给消费者这样一种印象：施乐只是一个复印机公司，碰巧它生产了这么多不好卖的产品。
甚至一个专门为施乐电脑服务产品做的广告还需要有七条警告给读者，“这不是复印机。”不管施乐想要卖什么，它似乎都摆脱不了复印机定位的“阴影”。
1978年11月，施乐推出XTEN网络。1978年11月27日的《商务周刊》的报道：
如果一切进展顺利，施乐认为它能在1981年于选择的城市范围内启动这个网络系统，并慢慢向200个中心城市铺开。这个时间日程将把施乐推向与IBM卫星商务网络正面对抗的局面。尽管风险不少，但如果施乐能保持将来办公室设施主要供应商的话，施乐这次向网络服务的转型将会非常关键。
这个设想很美好，但很遗憾，XTEN网络并没有将之实现。尽管如此，这次失败仍然没有把施乐吓住。
1979年12月，施乐寄以以太网办公室网络很大的期望，然而它还是被现实冲走。
事隔一年半，施乐推出8010卫星工作站。这很快就被820信息处理器，也就是后来行业内喜称的个人电脑所取代。
1981年6月22日《商务周刊》一篇文章的标题写道，“施乐必成办公室用品的老大”。“现在，行业人士肯定会知道我们的秘密了。”施乐副总裁和办公室产品的部门总经理，W.Dal Berry宣称，“也就是，我们希望能够成为这个市场的第一。”
“我们认为802能加速办公室自动化的进程，” Berry稍微有些虚张声势，“我们不是在卖未来——未来就是现在。”
1984年标志着施乐策略上的大变化。复印机的销售不再以副业面目出现，施乐把它的整个团队都投入到办公室自动化战场。施乐团队（Team Xerox）是这个被寄以厚望的计划代码。
在他们的广告上，可以看到这个团队和他们分配要销售的全线产品。“我们建议你跟一个不仅提供打字机，而且还提供复印机和电脑的公司对话。”这个广告娓娓道来，“也就是说，跟一个提供所有办公室设备的公司对话。”跟这样一个公司打交道当然有一定意义。不幸的是，大多数人选择跟IBM进行这样的对话，而非施乐。
全线出击在施乐的另一个广告上也得到体现，它问道，“你应该买哪种型号的打印机呢？”接着它开始介绍五种不同的打印机。但是与此同时，IBM也加倍下注，推出12款不同的打印机，把施乐挤到第二。
正因为如此，接下来的教训变得痛苦而明显。
教训：如果你只会做一种东西，市场不会再给你另外一种。
尽管施乐做出种种努力，历史仍毫不客气给它当头几棒：
施乐不能用电脑超越复印机。
施乐不能用以太网超越复印机。
施乐不能用施乐团队超越复印机。
人们只能给你当初使你成功的东西，别无其他。如果施乐研究了消费者的心智，它就会知道转向办公室信息系统不是一张好牌。
正当施乐的努力进行得如火如荼之时，商务刊物《信息周刊》对其用户进行了抽样调查，并做了《大公司环境下的办公室信息系统》的调查报告。（《信息周刊》有1百万订户，其中80%是雇员超过1千的公司，他们可以说这是办公室自动化市场的核心。）
当这些订户被问到“你最感兴趣的办公室信息系统制造商是哪一家？”的时候，IBM赢得了81%的大比数。尽管做出诸端努力，施乐并没有走进人们的心智地图。甚至头脑最复杂的总经理也能看得出来，不会复印的施乐也不会计算。
施乐原本应该做些什么？
事实上，早在1985年，施乐的管理层就已经问过我这个问题。我提出一个基本策略：停止对复印机的无谓攻击。纵有天大本事，你也改变不了消费者的心智。在与IBM和AT&T 的策略比赛中，我建议他们应该开始用施乐最强的资产——复印机。
这可以被归纳为“第三条腿策略”。这样，施乐就可以利用遗产为其造势了。就策略而言，回顾历史，了解市场的来龙去脉，对公司是有很大帮助的。我把它叫做“研究行业环境”。
过去的办公室有三条腿：身置一个商业环境，要有AT&T的电话（通讯），IBM的打字机（输入），和施乐的复印机（输出）。
看看眼下的办公室，只有输入这条腿有所变化。文字处理器代替打字机，后来又被电脑取代。电话和复印机这两条腿根本没什么变化。
未来办公室又将如何？果真象施乐下大赌注的那个概念吗？如果你相信你所读的文字：未来的办公室将只剩下一条腿，也就是他们力捧的办公室自动化系统。它将会主要由一个单一的卖家供应，1985年，IBM作过尝试，人人都以为它能赢得这个霸主地位。但是“未来办公室”仍悬在半空，因为单一的卖家的方式在现实行不通。
一个高保真的音响系统如果由单一卖家供应，它肯定赚不了什么钱。因为消费者喜欢自己分别去选择收音机、CD或磁带。家庭娱乐中心同样因此夭折。GE成为厨房主要用具供应商的梦想也不能实现。消费者更倾向于根据自己的喜好品牌去选择用具。GE以Turnkey（工程总承包项目）方式造了一座发电厂，也卖不出去。
为什么这种单端系统（one-stop systems）行不通呢？原因如下：决定太重大；人们不习惯以买工厂的方式买办公设备。买方和卖方的承诺的分量也很大；没有人愿意只和单一的供应商固定一种长期关系。
第三条腿方案
这并不是异想天开，在第三条腿方案中，未来办公室仍然会有三条腿。AT&T依旧负责通讯部分，但会加入声音邮件和传真；IBM输入设备会有工作站、服务器和网络的加盟。问题是，施乐将会把什么添加到输出系统或是打印这一条腿里面？这三者的任何一种组合或合并的可能都不大，历史早已证明“交叉腿”的难度很大。
但是，施乐仍有机会把电脑打印机、扫描器和存储设备归到办公室输出上。
1983年，施乐掌握三个基本建议：
从施乐在人们心智中已有的东西开始。
转向当时办公室中最热销的新技术。
抢先占领新技术，就象施乐以前做的一样。
那时办公室最热销的新产品是激光，“80年代的超级用具”。不论人们拿它去干什么，激光总能显示它的神奇效应。GTE（美国通用电信公司）能把激光光线从月球上 反弹回来。在通讯领域，激光已经开始代替卫星。激光手术、激光光盘、激光焊接系统、激光大战卫星、激光排字，还有最重要的一个，激光打印机。
这些机器开始在办公室中轰炸开来。1984年，Hewlett-Packard（惠普）推出激光打印机，每台3500美元。在短短三个月内，惠普卖了1万台。Datek预测1985年这个市场将会增长到1百万台。未来咫尺可待，究竟，施乐怎样才能去抢到先机？
抢注激光
在过去30年里，有三项技术风靡过办公室，也同样成为我们语言的热谈。
3M的Thermography（热红外成象），利用红外线在一种特殊的纸上复印。
施乐的 Xerography（静电复印），通过光的作用在白纸上复印。
IBM占领的Microprocessor（微处理器）技术。
我看到了另一个施乐可在即将出版的最新版字典中添加新词的机会：Lasergraphy（激光术）。
我对激光术已经说得够多了。这是一项与往不同的新技术。人们喜欢新新事物。听起来象是与施乐的静电复印有关。换句话来说，它跟施乐最后一项重大技术有关。它来自施乐，Xerox，唯一一家被感觉是与“ography”（**术 ）有关的专业公司。施乐用激光，因此激光会被认为最领先的尖端技术。
而且，施乐独具抢占这项技术的有利条件：1977年，施乐9700电子打印系统是第一台静电复印激光打印机。施乐此刻站在最得道的位置上，就象IBM当年在个人电脑所做的一样，等时机一成熟，就接手市场。下面就是IBM的进军脚本。
IBM研制巨型电脑。
Apple、Radio Shack和其他公司推出小型电脑。
市场开始起飞。
IBM推出个人电脑，占领市场。
IBM利用个人电脑卖办公室网络。
依此类推一下施乐抢占激光技术脚本：
施乐研制大型打印机。
惠普和Corona推出小型打印机。
打印机市场开始起飞。
施乐推出小型激光打印机并接手整个市场。
施乐利用激光打印机卖网络及其他产品。
那么，为什么施乐会白白让惠普占领了这个上十亿的市场，并一直铁打不动呢？这要从他们另一个错误的预测开始说起。
离子淀积（Ion Deposition）
当我向施乐当时的CEO进言建议时，他邀请我到西岸将之呈现给一群负责非复印信息系统的产品经理。
在那里，黑压压的屋子里坐满了技术和营销人员，他们推行办公室自动化系统的策略已有多年。从我这个局外者嘴里，他们听到的是一个坏消息：多年的经营居然被说成白费力气；原来根本不放在眼里的激光打印机据说应是焦点所在；一直引以为傲的办公室机器只是废物一堆。可以预见，这个信息不受欢迎。
15年以后，直至今天，那一幕仍历历在目。最后的意见交流结束了这场不愉快的会议。听了我对激光打印机的一番热烈抗辩之后，坐在后面的一位工程师站起来，说激光打印机已是“过时货”，施乐应该放眼未来，在“离子淀积”上集中焦点。于是我问离子淀积是什么，他说这很难对一个外行人解释清楚，但是有一点可以肯定：它速度很快，而且很便宜。我大概是这样反应的，“如果这个东西最终能成形，到时我们可以把它称为‘Ionography’（离子术）也不迟。但是眼下燃眉之急是抢注激光和激光术。”整个会议室顷刻冰冷一片，我的这次卖稿以失败告终。不仅如此，施乐出产的又一个预测最终也没能实现。
施乐的大麻烦
今天，施乐被一群鳄鱼包围。那次不欢而散的会议之后下的决定让施乐付出了几十亿美元的代价。虽然他们最终放弃了所有非复印机的产品，并把焦点定在“文件公司”（document company）上，但还是失去基础行业——复印机的焦点，导致最重要的客户被其他竞争者抢走。德国的Heidelberger Druckmaschien A.G.、日本的佳能和最近IBM（运用Heidelberger的引擎制造的高速复印机）相继入侵施乐最赚钱的生产线——高速复印机。佳能和理光现在进入到下一代高速复印机。另一方面，施乐在打印机上的主要竞敌，惠普，已经独自摸索到无人开发的地带。我做过的预测不幸全部实现。激光复印机和喷墨打印机出来的东西远胜于一般复印机。难怪施乐的排名现在惨不忍睹。最具讽刺的是，施乐已将未来输给了惠普和日本的复印机对手。
施乐开始抱头叫疼，股票已经直线下跌，甚至有收购的说法。《华尔街日报》那边已经传来施乐下令除非万不得已，否则首先停止生产复印机的报道。这就是我所说的大麻烦。
教训：你预测不了未来
对于很多人敢于预测未来的勇气，我一直心有惊奇焉，比如象C.Peter McColough，这些人不仅大胆地迈步向前走，而且做下各种大胆的预测。但是，当回顾过去对比现在的时候，就不难发现这些未来主义者的预测错漏百出。看看下面这段话：
人们对Hudson Institute智囊团总裁Herman Kahn所做过的预测做了一个调查，显示他在60年代和70年代之间做的预测中，75%是错误的。
另一个未来的信徒，John Naisbitt，在其1982年出版的畅销书《2000年大预兆》里，预测了未来生活将会出现的10大潮流趋势。一份分析报告指出，其中有三个已在1982年之前得到实现，其他七项暂时还看不到影子。
也许你会辩白说，他们不得不做出冒险的预测，因为那是他们的工作。为了公平起见，让我们来看看诸位商业媒体的预测。一份调查指出，在1958到1989年间，《华尔街日报》、《纽约时报》、《财富》和《福布斯》所做的技术预测有80%后来被证明是错的。
尝试着去预测未来，并打赌施乐会在未来如何如何，都是孤注一掷的， CAMP UP SNAKE EYES。
跟预测未来半斤八两的是研究未来。不多年前，传真机只在大公司才能见到。今天，传真机已经很普遍，甚至已从办公室开进普通老百姓家。传真机无论从发明、技术、设计和发展上看起来，都很美国，而且很多美国生产商，比如施乐，都生产他们本早应占领市场的传真机。但是，今天在美国使用的传真机没有一台是美国产的。
美国人在传真机市场上之所以没有显出侵略的本性，是因为市场调查告诉他们，这个小机械的市场需求不大。尽管众所周知，产品尚未在市场推出之前，不宜对它进行任何市场调查，但调查者仍跑出去问：“你会买这样一台电话的搭配物吗？它价值1500美元，可以用来收发文件，一张1美元，而同一件东西的邮递费用是25美分。”不用猜，答案肯定是“不”。
最后，终于一些未来学家按捺不住，也开始质疑起预测的专业水平来了。“未来不再是可预测的东西，”流行文化编年史Cyberia（HarperCollins，1994）的作者Douglas Rushoff说，“预测完全属于艺术范畴的宣传，是人类对未来的艺术创造。未来学家先把客户吓了个半死，然后又走过来安抚说，他们掌握着打救客户的灵丹妙药。”
教训：不要忘记了使你成功的是什么东西
施乐麻烦的核心在于放弃对基础行业的聚焦。简单地说，这个基础行业就是“在白纸印上符号”，复印。那才是使施乐功成名就的东西，也是施乐所有技术的核心。而且，我们并不是要走向无纸世界。尽管今天人们谈论数码多过纸，普通的办公室白领每年仍然要用上250磅重的复印纸。
施乐在1970年遭受第一个重创以后，它把自己定位为“信息产业”，和IB
M齐驱并进。大错。
因为在世界眼里，施乐能做的就是复印信息，而不是产生或沟通信息。而一个公司能做的，只是向世界看待它的那个方向看齐。
为什么很多公司都会失去焦点
很多公司一头扎进错误的方向，这种行为可以用一个很恰当的词来形容，夸大妄想（delusion of grandeur）。
施乐的高层认为他们是一家成功的技术公司，很可惜人们只把它看作是一个复印机公司，仅此而已。
一旦成功，公司们都喜欢跳过使自己成功的元素，开始给自己镶金牙，妄想占有其他令人眼红的属性。
IBM在人们眼里是商业机器的主要供应商，他们卖复印机是不是也可以卖得好？不。如果卖电话，也注定会是折本生意——他们已经尝过苦果了。AT & T，这个世界瞩目的通讯工具公司，也卖不好电脑，虽然他们已经扔了上好几十亿美元。
大多数人忽略的一点是，在一个竞争激烈的世界里，你必须在你的专长上保持焦点。
成为专家的优势
人们往往感动于那些专注于某一个活动或产品的公司，认为他们就是专家。即使有时事实并不如此，人们还是把这归因于这些专家更具知识和经验。如果你了解字典里对“专家”的定义，这一切看起来都不算出奇。“专家，指在某一专业领域内得到更多锻炼和经验的人。”
相反，不论一个多面手在很多应用领域里有多么好的表现，人们也不会认为他们是专家。常识告诉人们，一个人或一个公司不能在所有事情上都做到十全十美。
施乐在复印机上是专家，除此之外，别无其他。消费者不会把他们当作电脑或其他相关设备的专家，只要这些机器不能把字复印在纸上。这已经不是一个能不能做的问题了。问题是，在复印机以外的领域里，市场有没有把施乐看作是专家？
这并不是说，一个公司不能扩展它的专业范围。施乐当然可以在很多方面大谈它的专业，比如电子化地生产、存储、和分发文件，这也正应是施乐的焦点所在。
那也正是施乐的专业，而且，如果他们一开始就把事情做对了，尤其当人们没有把其他主要竞争者当作复印机专家的时候，竞争者们就很难插入市场， 抢走原本属于施乐的份额。
早知如此，施乐就应该把所有的精力，从研发到销售，再到营销，通通都投入到保持他们在复印机上的优势和领导权上。那样，他们就不必在没有希望赢的行业里浪费财力、人力，还有管理。分心，只会引狼入室。
可笑的是，施乐的研发部门在鼠标、以太网、图形用户界面和液晶显示器的开发大举成功，大多数的成果都极大地推动了电脑行业的革命，但是不幸都给他人作了嫁衣。
因为 “纸上印符号”的认知，施乐唯一真正利用的一个研发成果是激光打印机。施乐拿它开发了PARC（Palo Alto研究中心），成为桌面排版工业的支柱技术。目前这个工业被惠普统领。
教训：缺乏领导经常是个问题
经验告诉我们，一旦CEO们没有在制订策略和保持焦点上扮演积极的角色，事情就开始变得糟糕。一个好领导知道公司的发展方向，并起到带领众人的作用。领导者深知使这个公司成功的是什么，而且他们知道必须保持住这个焦点。
当施乐的CEO派我去试探其他人对激光焦点策略的时候，我本应知道无论我说什么，也拉不回这些已经开始发狂的马了。唯一一个本应该做到这一点的人，是CEO自己。
毕竟，他们会这样想，这个陌生人凭什么来告诉我们这些施乐的老臣说，这些年我们所做的只能用三个字来形容——“不应该”？还有，公司策略什么时候说过要改变了？
林子大了，什么鸟都有。经常会有人一心只顾为自己打小算盘。为了往上爬，这些人费尽心机想要留下他们的印记。他们下的决定不仅对公司有利的，同时也必须对他们自己有好处。更恶劣的是，他们避免犯任何有害职业生涯的错误。这些人肯定不会站起来对公司的发展方向提出质疑，或者告诉皇帝他没有穿衣服。
他们看着我为他们公司出的策略，这个策略会从根本上挑战他们宣布即将推出的新一代电脑系统。我凭什么让一个中层管理者这样说——“嘿，这比我以前做的那一套更具有建设性呢！”所以，他们唯一能问我的问题是，“为什么不是CEO站在这里告诉我们，公司要改变发展方向，而是你？”
最讽刺的是，我之所以站在那里向这群花岗岩做专题的原因，就是因为施乐的第二号人物早先已经听说过我的进言，并且开始思考他们正在尝试做的事犯下的错误。但是即使这个执行官现在认识到那是一个错误的决定，他仍不能公开承认，因为这个错误实在太重大了。这个计划早已经获批准，而且在几年前就已经向董事会作了汇报，只有CEO才能够把它推翻。
这可能就是为什么那个CEO把我打扮成一个使者奔赴西岸的原因了，他早就料到我会遭到众人的攻击，而他，也就不必因为要撤消一个错误的决定感到羞愧难当。
他猜对了。
数码设备公司:从世界第二到死亡
你完全可以把数码设备（DEC）比作流星。1957年，那时的电脑体积大若房间、造价上百万，且配有经过消毒的空调小室，着实是一个大怪物。肯•奥森（Ken Olsen）决定为大众市场生产更小、更便宜、更易使用的电脑。于是，数码设备推出第一台大批量生产的迷你电脑（Minicomputer），革命的一页从此掀开。
到了1970年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布了商业的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随IBM之后。
决定命运的会议
然而，威胁渐近，这就是大批量生产的名为“PC”的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦•奥森（Stan Olsen）认为，桌面电脑既是威胁，同时也是机会。说威胁，因为IBM正抓紧行动，准备推出小型电脑；而机会就在于数码设备更小的一款迷你电脑，可比IBM更具威力。
斯坦认为，要破解IBM的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。他希望我能就这个重要性说服肯。斯坦看到了一个自然而然的销售平台：
IBM起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。这就是为什么对于数码电脑来说，它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。
在肯?奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。
“后发制人”
在马萨诸塞眉纳的一个小会议室里，我就数码设备进入商业领域，和相对苹果与其他家用PC生产商的优势作了论述。一切就等肯?奥森的反应。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。
我记得我这样回应，数码设备真正的威胁是IBM和它即将推出的PC。IBM商用的影响力非常强大，如果让IBM占了先，数码设备再推出小型商用电脑的话，机会将十分弱微。
肯站了起来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态发展，然后后发制人把对手“一网打尽”。他把数码设备想象成两杆六发式左轮手枪，在后面把IBM PC出现的技术漏洞一一击中。
我头脑涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐着，已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个就问，“我们应该怎么办？”另一个说，“什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后才开始行动。”
结果是一样的。敌人一旦已经入侵，战争就结束了。
几年后，肯的态度360度转变，推出不仅一款，而是三款个人电脑（专业325，彩虹100和数码设备伙伴Ⅱ）。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。
滚动式入侵
竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，推出压缩单元，可以完成大部分数码设备机器的任务，而价格只为数码设备的小数。
数码设备在发展方便使用的家用电脑和办公室电脑上的反应迟缓，无疑为其他迷你电脑生产商提供有利时机，吸引对数码设备的专业技术不甚在意的“新教徒”。但竞争者的行动并没触动肯奥森。直到1983年5月2日，肯在《商业周刊》居然还这样说道，“在商业电脑面前，个人电脑将摔得四面朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。”他断言，“在这种情况下，迷你电脑的角色将变得更加重要。我们策略的重点就在于迷你。”
这个预测简直睁眼说瞎话，这种策略也注定要失败。
调整，调整，再调整，然局势并未扭转。大约十年后，肯奥森被迫离开他亲手建立的公司。损失攀升，员工失业，股票直下。最后康柏收购了它，尽管数码设备已经没有太大实用价值。正是肯奥森嗤之以鼻的技术已发展变成怪兽，一口吞下了他和他的公司。
从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？
教训：永远不要低估比你强的竞争对手
忽略竞争者，虽然有时可以侥幸成功，但大竞争者的一举一动都必须严密关注，尤其如果对方比你大得多的话。首先，你必须清楚，对方得手的话情况会有什么变化。如果他们的成功会对你造成严重打击，那么除了抢先出手钝化他们的行动或策略以外（就如同打仗），你别无选择。
一台“商用”电脑
奥森本应采纳斯坦的策略，推出第一台小型商用电脑，把他们的桌面电脑定位为个人电脑之外的选择。这个商用电脑策略表述如下：
在家里，一台个人电脑已经够用，但在商业上，你需要一台功能齐全、可延展、可兼容的商用电脑。这台电脑来自世界第二大电脑公司，数码设备。
如果一切按计划展开，这一击将会在小型电脑领域造成地震效应。因为此时到处都是水深火热的公司：奥斯邦（Osborne）、霍腾（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐惧与迷惑的烟雾弥漫整个市场。这种情况下，信誉成为最重要的销售工具。数码设备公司做为世界第二大电脑公司，连你电脑的领导者，是其进军小型商用电脑的强力信誉。如果数码设备选择使用信誉的话，它正好手中有这把利剑。
当然，数码设备也可以拥抱开放系统（肯奥森也没有把它纳入考虑范围）、经营范围外的其他可供联网的产品，或加大力度发展软件。但聚焦商用小型电脑和销售办公室电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，数码设备就有机会成为IBM之外的第一选择。
但在桌面电脑的竞技场闹得热火朝天的时候，数码设备不在其中，这个机会也就白白浪费。
教训：一有机会，就要努力成为“下一代”
故事尚未结束。数码设备公司本来还有一次绝佳的挽救机会，可惜他们又没有把握住。把这最后的生机给断送掉了。那是1993年，也是肯奥森退休的那年，当周围还举目全是32比特电脑的时候，数码设备推出了第一台高级64比特体系电脑，Alpha AXP。
而且，由于肯已不在，我又被请到数码设备公司，与他们讨论如何在目前公司问题迭出的背景下推出这项新技术。通过研究后，我很平静地告诉他们，这是扭转局面的最后出击，从某种意义上来看，历史又在重演。数码设备最初成功的基石，是在1980年以第一台32比特VAX体系在16比特世界的横空出世，后来被证明是电脑世界的“下一代”。
做到最新
在这个高科技且急速变化的世界里，人们已习惯使用“下一代”产品。这不仅是预料中事，同时也是人们所期望的。
我建议说，数码设备不应试图说服顾客，我比竞争对手“做得更好”，而应成为“下一代”。很显然这样一来，它就可以得到定位区隔。其中的道理很简单：如果买了一件别人认为是过时货的东西，没有人会因此觉得好受。若要跳过竞争，就得把自己定位为最新而且更好的，重点打在“最新”上。
一直以来，我都这样告诫强势领导者：你们应该自己推出下一代产品来攻击自己。Intel堪称这方面的表率。它在微处理器上的长征被看作是奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ。Intel不断推出下一代处理器，淘汰已有产品，从而统领复杂芯片行业。这样一来，竞争者没有机会攻击，甚至在价格上也不能。（是的，你当然可以有更低的价格，但卖的却是过时的芯片。）
还有以前提到过的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是凭此主导市场的典范案例。
通用电气不断推出新灯泡，也是同样的道理。他们最新的灯泡产品叫“富足”（Enrich）。在家具装饰中，这个独一无二的蓝色玻璃灯泡通过增强色彩对比可发出振动的光。
做到最新，是开创新品类的核心。
品类法则
在《22条商规》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）写道，如果做不了第一，那么就开创一个能做第一的新品类。在电脑品类中，IBM是第一，所以数码设备选择在迷你电脑这个新品类中成为领先。问题是如何运用这个法则。爱得卫（Advil）在这方面做得最好，他们做了一个广告，列出历代止痛药：
拜尔阿斯匹灵（Bayer Aspirin） 1899
泰诺退热净（Tylenol acetaminophen） 1955
爱得卫布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
他们并没有花太多时间来谈论止痛。如果对布洛芬进行市调，你也许会发现，除了知道它是“止痛的高级用药”以外，消费者对它所知甚少。
无法更改的现实就在这里。潜在消费者更倾向于喜欢布洛芬，而非退净热，不是因为他们对前者有更深了解，而仅仅是因为布洛芬被定位为下一代的止痛药。
如果对爱得卫进行类推，数码设备就应引入桌面电脑的“历史轨迹”。
1． 苹果领先于8比特家用电脑。
2． IBM领先于16比特办公室电脑。
3． Sun领先于32比特UNIX工作站。
接下来的机会不言而喻：数码设备应该在64比特工作站中找到领先的切入点——正是Alpha AXP的定位点，也是数码设备公司的反击机会，当然也是最后的机会。
但数码设备的不得不赖以生存的生活的真相是，潜在消费者为什么会更喜欢64比特工作站，不是因为他们对它一清二楚，而因为64比特工作站被定位为下一代的工作站。
促进销售的，不是经过改进提高的能力，而是“下一代”。
从未开封的故事
我建议数码设备抓住这个最后的机会发展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系统和VAX体系上领先，并成为世界第二大电脑公司，这足以成为推出64比特工作站的简历。
夸张一点来说，就是通过提醒市场来重演历史，“当数码设备推出32比特VAX迷你电脑的时候，人们无不冷嘲热讽。”为了达到效果，数码设备应把这些负面评论再搬出来。我建议他们这样来讲述这个品牌故事：
1979年，DateQuest报道，“数码的体系改变实在令人怀疑。软件发展商和终端用户现在根本不需要这些新芯片设备提供的技术进步，而且在可预见的未来里，人们也没有这个需要。”
显然，他们大错特错了。
两年前，数码设备推出64比特Alpha体系。专家们又一次呵欠连连。当承认它的速度和威力的时候，行内人象1979年那样提出疑问，到底人们需不需要它？
历史将会重演吗？不管你怎么想，下一代的工作站已经在数码公司诞生。
呼吁舍弃
这个策略需要把alpha工作站当作主要焦点，而不是个人电脑、迷你电脑，或者数码设备的其他产品。他们必须放弃对其他产品的促销。
这样做是基于一个认识：你做的广告、你的销售，和盈利，其实是三件不同的事。
“你做的广告”，正是我们的聚焦点，它将在消费者心智中建立认知，也是挽救数码设备名誉的回春药。
他们需要告诉消费者，64比特alpha正是“下一代”的最新产品。
在小型商用电脑品类中，数码设备可能成为世界领导者，但那个机会已经错过；在64比特工作站这个品类，数码设备也有可能成为世界领导者，但不幸它也错过了时机，这让我们又领会到下一个教训。
教训：危险时期需要危险动作
史蒂夫密鲁诺威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向数码设备提案过后，他和肯奥森的接任者即现任首席执行官鲍勃帕玛（Bob Palmer）一起来访。
史蒂夫知道我曾去提案，他问帕玛为什么不在64比特工作站市场上聚焦。
帕玛的说法很有意思，他说，当大麻烦来临的时候，首席执行官面临的问题实在太多了。他的结论大概意思是这样的：“我不想确定在一个东西上，我们不仅仅是一个alpha芯片公司。”
帕玛没有抓住一个简单的道理，“确定胜过死亡。”作不了赢家，数码设备就不能扭转它在消费者心智中日渐沉落的认知。《商业周刊》上登载了一篇有关帕玛的文章，标题为《数码设备：绝望时刻》，帕玛清楚他的顾客和潜在顾客正与IBM或Sun或惠普搭讪。没有人，尤其是任何购买高科技电脑的公司，愿意跟一个孤儿呆在一起。
当企业的声誉不确定的时候，首席执行官唯一的选择，就是努力寻找出有机会扭转局势的点子，任何点子。数码设备的迷你电脑市场在走下坡路，个人电脑产品也经历着成本压力。所有这些就只等处于优势状态的工作站出击挽救。（Sun用这种方法已做得很好。）
你可以说这样做很危险。没错。而且它会有效吗？谁又知道？但这个时候，数码设备尚有机会这样做。时机一过，更大的麻烦到来的时候，整个公司就等着被烧烤了。
事实是鲍勃帕玛没有其他赌注可下。就象先前提到的莲花首席执行官，吉姆曼兹，我也曾告诉他，他只有一个赌注，Notes。不同的是曼兹投入了5个亿。为了不使Notes流产，曼兹不得不与管理层还有董事会进行斡旋交战。甚至不惜辞掉十二位副总裁，终于他坚持了下来了，否则IBM的那35亿美元也不会垂青于莲花——它可能会被微软吞并。
正如一位军事历史学家所说的，“对一个将领的真正考验，不在于他率军行进的时候，而在于当他不得不要撤退之时。”
AT&T衰落启示录
1875年，亚历山大•格翰贝尔• 贝尔(Alexander Graham Bell)为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell）。十年后，美国电话电报公司（American Telephone & Telegraph）诞生，美国贝尔完全拥有这个子公司。AT & T着手建立第一个长途电话网络。到了19世纪末，本地电话发展迅速，AT & T收购了母公司美国贝尔的所有资产,从此一发不可收拾，日后世界为之艳羡的电话王国日渐成型。
然而，2000年9月的《华尔街日报》以一种很体面地方式说，“经过了一个多世纪的发展，AT & T公司用声波和电线维系美国。这个曾经是美国最大、最富、最强的公司，现在正在自行分拆。”
AT&T何以式微？
文章继续指出AT & T115年的历史背后生衰起伏的原因。第一，无论一个公司有多么强大，它都不能免疫于经济和技术的改变。与1950和1960年代贝尔系统的流金岁月相比，通信行业发生了翻天覆地的变化，但这不是借口，企业必须得学会面对变化。
对于AT & T呈向下螺旋形的发展，文章给出了另一个原因：1982年，政府强制AT & T把小贝尔（Baby Bell）分离出去，它就与消费者失去联系。AT & T不再拥有“拨号音”；另一方面支付小贝尔每个长途电话的部分费用（？）又损失不少。当然，他们丢了本地电话的市场，但设备、长途电话和AT & T大公司的业务都还掌握在手里。
实际上，造成分拆结果的，原因出在AT & T自己身上，而不是别人对它做了什么。对一个长期处于“自然垄断”的公司来说，“竞争”是闻所未闻，而正因为此，AT & T犯下了种种错误。他们根本不了解真实的世界是多么险恶，人人以怕被抢走市场而自危。
失策一：误入电脑业围城
1984年，小贝尔脱离AT & T，AT & T更放开手脚追逐垄断外的市场。这些年来，AT & T通过贝尔实验室（Bell Laboratories）收购了数目甚众的技术成果，开发高级专业交换机、UNIX操作系统、计算机语言和他们内部使用的电脑。
有人开始天真地决定挑战IBM在企业信息技术领域的领导地位。当AT & T不得不为此放弃垄断的时候，征服电脑界更象是笼罩在它身上的乌云的银色镶边。AT & T里毫无经验的营销人士以为，向电脑领域的转型很容易。（所有舆论炒得火热，横头直冲向IBM的企业无不血泪连连，让人很好奇这些家伙到底来自哪个星球。）
首先，为开发和推出PC机，AT & T与Olivetti U.S.A.建立战略联盟关系。（你能想象这是一家意大利电脑公司吗？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型机3BZ。看着这些产品，消费者茫然问道，“电话在哪里？”更不用说那些企业买主了。
之后在1991年，AT & T拨出73亿投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿扔进这个已被重重包围的市场。由于市场焦点从主机转移到小型电脑联网，NCR成了另一个冤大头。
十年过后，AT & T才舍得放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的管理资源，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直远差万山。”
如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。
失策二：冒进有线电视险境
1997年，先后在IBM和休夫斯电子（Hughes Electronics）任职的迈克尔•阿姆斯特壮（Michael Armstrong）进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998年度报告会议的开场白，就知道AT & T麻烦又来了。“我们致力于把AT & T从‘长途’向‘多途’电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段——声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。”
这些豪言壮语听起来似曾相识——没错，“满足任何人的所有需求”。这场演讲似乎把AT & T带回了垄断的黄金岁月。但迈克尔发表演讲的时候，AT & T已被定位清晰的专家竞争者包围。这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场而发表的演讲的实录回放。
AT & T执迷不悔，继续偏离。阿姆斯特壮决定通过有线电视重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿，大多数人都认为AT & T出手过重。即便投入重金，AT & T在美国的状况，就象是瑞士干奶酪——到处都是洞。
当AT & T又把上十亿往对影象升级，使之具备通话功能。阿姆斯特壮低估了其中的复杂性，和消费者转向电视电话出现的一个基本问题——登记用户远比他们预料得要少。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”电话线和电视线，在人们眼里是两回事。
阿姆斯特壮的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。”
结果当然是一堆债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？这个问题值900亿——目前AT & T的价值。但我们不能否认，迈克尔•阿姆斯特壮会全力以赴，因为就象《商业周刊》上所言，这是“阿姆斯特壮的最后一击”。
教训一：别问“想做什么”，得问“能做什么”
当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。
征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。
相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：
●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。
●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。
●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。
●AT & T的电视电话对抗小贝尔。
在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给马贝尔（Ma Bell）的建议，就是去寻找真实。
教训二：放弃片面增长，避免焦点涣散
不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。
不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多样化”，还是“合作企业”，这种过程本身——增长的迫切愿望——造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。
保持焦点
企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。
刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。
成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，不如来看看焦点法则在AT & T的运用。
第一焦点：通信
AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入无线领域还说得过去——无线也属通信行业；进入有线电视就有疑问了——依目前单向的方式，有线电视仍属电视，而非通信行业。AT & T试图通过推出一个内部通晓的通信名词来改变认知——把AT & T Service（电视）改为AT & T宽带（什么东西？）。要真正改变心智可不容易。
通信有多种形式，所以它是一个意义广泛的概念。但这里所需的，是更强的聚焦度。
第二焦点：企业
当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员——这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。
我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客市场为焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。
AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。
一个有趣的类推
IBM也曾面临相似的问题。由于大企业客户对小型电脑的需求骤增，IBM的主机市场受到强烈冲击。但他们没有选择分拆，罗•郭士纳（Lou Gerstner）决定寻找一种可以利用上IBM的规模和技术深度的方法。他找到了，那就是“集成电脑（Integrated Computing）”，IBM把它作为独有的强项来抓。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：大多数部件都是由IBM，这个曾经的硬件大王生产的。所有的竞争者的长处只在某些点上。
结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10%。
人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？
教训三：在竞争世界里，区隔尤为关键
企业顾客市场上的玩家并不止AT & T一个。比如WorldCom，它就想尽千方百计要抢AT & T的市场，后起之秀Quest也是威胁，除此，许多专家型的企业也在做着这样或那样的事。AT & T急需回答一个重要问题：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。
有趣的是，几年前我曾试图回答这个问题。1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，这促成了我对它的访问。负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。
区别不大
当时AT & T占领了超过60%的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高——领先其他竞争者10个百分点——区别并不大。
在“是否与费用相符”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9%市场份额的公司来说，这确实是件好事。
在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。
在“客户支持”上，AT & T以高出对手近10点的分数稍微领先。
Sprint在“计费质量”上实际已以5点优势超过AT & T，MCI则又一次落在后面。
AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了认知。
关键属性
在最重要的属性——“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见——只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的马贝尔，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。
看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是商品。对AT & T来说，这可不是好消息。
你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认知问题上，它能与AT & T差距微小的原因。AT & T以为自己在技术上领先是理所当然。
那么MCI的市场成功又作何解释？MCI也有焦点。从诞生第一天开始，它就表明了自己的定位立场：低价。如果市场看不见明显的差别，“低价”是不错的策略。那时MCI的“朋友与家庭”活动以很有趣的形式延展了这个策略。
AT&T的区隔在哪里？
在这一段时期，AT & T花了很多钱来说自己是“正确的选择”。但认知数字却指向了一个很合理的结论：这个主题没有效果。在竞争者的价格攻势面前，AT & T显得比它应该的要脆弱；另一方面，它在技术上的优势并没有很有效地与消费者沟通。人们看不出AT & T与MCI或Sprint之间有什么区别。
我感觉到它需要更简要地回答这个问题：为什么AT & T是“更好的选择”？是什么使AT & T区别于其他竞争者？
AT & T的可靠性。“可靠”是领导者最重要的属性，尤其AT & T掌握了技术优势。
接下来还有一个问题：怎样说服消费者AT & T更加可靠？为找出答案，我问，AT & T引以为荣的几百万米的光纤网络会遇到哪些主要问题，一个工程师很快地回答我说，“很简单，掘土机。”他们继续跟我解释说，因为要埋这么多的电缆，一不留心就会割断一根电缆，电缆的容量惊人，断了一根线，亚特兰大的一大片地区就可能中断服务。
“然后呢？”我追问道。
一项惊人的技术
他们随即就在有名的投影墙为我展示，通讯中断时的情况：几乎与此同时，一个叫“Fastar”的程序将自动在断口周围重新连接所有电话。在几分钟（现在的速度应该是几秒钟）内，所有呼叫都恢复正常。接下来我看到一组令人咋舌的数据。为安装这个有着特别电缆线的系统，AT & T花了五年时间，耗资130亿美元。实质上，AT & T拥有的是“自我修复网络”，而消费者对此一无所知。（看来MCI和Sprint的“沟通”本事远大过AT & T。）这已足以生动表述AT & T的可靠性，生动得让人以为是虚构的。
但那些家伙居然以为这不过是AT & T网络的其中一个特点，没什么大不了。这就大错特错了。我建议说，如果AT & T把它作为网络内在的特点来诉求，它会是一个胜机。换言之，丢掉“Fastar”这个名字（听起来有点象赛马），对“AT & T的自我修复网络”进行大力推广。最重要的是，对AT & T这个独一无二、造价不菲，致力于创造世界上最可靠的网络的技术，应该辅以大规模的公关和广告运动。
AT & T将有效地告诉世人一个它从未讲过的故事。这样消费者不仅会觉得AT & T是“正确的选择”，而且还是“可靠的选择”；AT & T也将从其他规模更小、资金更少的竞争者中得到区隔，尤其对AT & T最重要的企业客户来说，他们的电话和数据都不允许被中断，AT & T的可靠无疑可以占据他们的心智。除此之外，其他所有推出的新技术，只会在企业顾客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，谁还能更好地为他们服务？
白说一通
尽管做出种种努力，我还是没有打动AT & T当局，聚焦在这个独有且从未说过的概念上。他们的自我修复网络至今仍是一个很完美的秘密。正如经常在大公司里发生的一样，太多的人和机构有自己的打算和意图。如果采纳我的建议，很大部分人将不得不改变自己的算盘。
最后，新的管理层走马上任，几十亿几十亿的钱投资在使AT & T满足任何人的所有需求，进入声音、数据和影象行业。就这样，大而空的概念堂而皇之地取代了简单而实在的概念。
李维永远的痛
忽视竞争对手会危及你的生意
1853年，李维•斯特劳斯（Levi Strauss）在旧金山开了一家干货店，顾客大部分是淘金工人。当地的一个淘金工告诉他，工人们经常为找到一条能耐住一天苦力活的裤子犯愁，斯特劳斯用帆布做了条粗糙耐用的裤子，立刻成了抢手货。后来他用粗斜纹棉布代替帆布，染成蓝色，并用铜铆钉加固。
1873年，斯特劳斯推出第一条享有专利的用铆钉加固的李维齐腰工装裤501（501是工地号），它很快成为当时伐木工人、牛仔、铁路工、钻油工和农民的标准工作服。到了1950年代，它成了美国年轻人的标准服装（50年代的好莱坞青春偶像詹姆斯•迪恩也穿501）。到了60年代，李维公司推出女装，并开始向海外扩张。
李维的第一个错误
1971年，李维公司上市，华尔街（或者可以说是叫着“你打算怎样实现增长？”的魔鬼）从此尾随。李维决定变身：李维不再单单生产牛仔裤，它是一家服装公司。收购Perry Ellis、Oxford Suits和女装生产商Koret之后，李维很快就掉进了陷阱——试图满足所有人的所有需求。
李维的非牛仔裤业务被证明是个大错误，所幸它的牛仔裤事业继续增长。在鼎盛时期，也就是1981年，李维牛仔裤在美国市场的销售量就达5.02亿条。显然，不仅是牛仔和年轻人，还有其他很多人在穿这种裤子。
考虑到李维的生意和家族传统，李维•斯特劳斯的后代，海斯家族开始在经营公司中扮演愈来愈活跃的角色，他们把公司私营化，并出售了所有非牛仔裤业务。华尔街不再尾随其后，李维重新聚焦在牛仔裤业务。为强调这一点，1987年，李维推出日后大红的Dockers产品线。但到了90年代，被叛逆者和拜牛仔主义者的一代当作制服的蓝色牛仔裤，开始从时尚的前沿淡出。1989年，李维在美国的销售从原来风光的5.02亿跌到3.87亿。大麻烦来了。
竞争的兴起
正如当年牛仔裤成为时尚的中流砥柱，很多新竞争者也已在市场中杀出一条血路。VF公司旗下有三个品牌——Lee、Wrangler和Rustler。由JCPenny、Sears和Gap建立起来的店号品牌（Store Brand）也不少。还有Calvin Klein和Tommy Hilfiger设计师品牌。此外，来自意大利的年轻人品牌Diesel在欧洲登场。到了硝尘稍稍落定的时候，消费者们看到的是这些品牌：Junco、Mudd、Arizona、Fubu、Badge、Union Bar、Canyon River Blues、Bongo、Faded Glory，等等，而李维的高层可能还没意识到自己已被狼群包围。
突然之间，李维的红色标志在竞争者的推涌中摇摇欲坠。由于保护货架空间的战争愈加残酷，渠道的压力陡然加重。当Dockers品牌表现仍现坚挺的时候，李维在牛仔裤市场开始犯了第二个大错。要知道在竞争世界里，犯错的代价奇高。
1990年，李维在牛仔裤品类中占了48.2%的市场，Lee和Wrangler占22.1%，“其他”品牌占了26.5%，“私有品牌”（Private Label）有3.2%的份额。到了1998年，李维下降到25.0%，Lee和Wrangler占31.9%，其他有22.7%，而私有品牌则增长到20.5%。对发明牛仔裤的人来说，这个世界完全颠倒了。李维的领导地位就这样消失了，随之消失的还有大量销售。那是大写字母“T”的麻烦。
哪里出问题了？很多事情帮李维的对手抢到了市场。这是企业视领导地位为理所当然的鲜有例子。这也是活在自己的世界里的鲜有例子。
教训：不建立领导地位，会让竞争对手得利
早先当李维已是领导者的时候，他们应该在山之巅插上表明自己是领导者的大旗。领导地位是区隔品牌最强有力的方法，因为它能最直接地为品牌建立支持点。支持点就相当于品牌性能的保证。美国人民同情失败者，但他们相信成功者。
当占据最高峰时，你必须确信整个市场都知道这个事实。很多企业认为自己的领导地位是理所当然（李维是其中一员），疏于对它开发。这样做无异于引狼入室。实际上，这些准领导者们一有机会就应该当着竞争者的面把门禁闭。
可乐战略
从某种意义上来说，牛仔裤的发明者应该向亚特兰大发明可乐的人学习。
几年前，当百事真正开始抬头，市场份额上升的时候，可口可乐向消费者说了一句话，这是商业界有史以来对领导权的最有力的表达。他们用三个字把百事可乐最终压了下去：真宗货（The real thing）。这样不仅建立了领导地位，而且也质疑了竞争对手的合理性。谁要喝冒牌可乐，或者只是一个跟风产品呢？
从心理角度来说，人们总想要原创、第一、发明者。我们对那个人或产品的褒扬往往多过其应得的，因为在内心深处，我们推测（不论是错还是对）他们知道更多，做得更好。
李维本应以一句有力的陈述来结束每一个电视广告。在这句话面前，所有的竞争对手都将沦落为“二等公民”：
李维，最早的牛仔裤
其它一切都是仿冒。
当消费者站在一排排外观相似的牛仔裤前时，这句话将使他们问自己：“我是要买一条真正的牛仔裤呢？还是一件仿冒产品？”如果价钱不是相差太远，大多数人也许会选择原版的东西。（有讽刺意味的是，借助把自己定位为“最早的”，李维在欧洲市场上大获成功。）
当然，如果继续解释为什么李维牛仔裤比“仿冒品”更好，比如构造、织物、铜钉等等，这也无伤大雅。因为已经占据领导者的地位，无论你说什么来表明为什么更好，消费者都愿意相信你。
在李维内部，人们觉得单单名字就已经足够，但这永远不够。赫茨（Hertz）当然可以只用他们的名字。嘿，人家多年前可是开创了租车行业。但他们经常提醒消费者谁是领导者，谁是败家：
赫茨。
有赫茨，其它公司都不及它。
这样才能屹立在山颠。但是李维的其它错误又上演了。
教训：不合理控制成本，会让竞争对手得利
当1996年罗伯特•海斯（Robert Haas）领导李维LBO时，他把这个世界最成功品牌之一置于四个人手下：他、一位舅舅和两个堂兄。这位加入李维前曾为和平公司（Peace Corps）和麦肯锡（McKinsey）服务过的哈佛MBA，把开明的管理方法带到李维这个老式的服装制造商，并获得媒体的上下叫好。他抱定决心向人们展示一个假设：一个以社会价值为驱动力的企业能比那些惟利是图的公司做得更好。对他而言，在赚钱的背后，企业还须有其他的意图。没错。但在这个竞争激烈的环境中，这样的说话未免太不现实。看看接下来发生了什么。
●“美国制造”。即使成本比竞争对手高出25%（由于竞争对手在境外生产），海斯家族仍不想关闭工厂。相反，在他们眼里，“美国制造”可是一件大事。他们没有注意到，竞争者们的产品即使不是在美国生产，也照样卖得很好。结果，李维的价格高到几乎与设计师品牌的牛仔裤持平。这导致零售商为Calvin、Tommy和其他赚钱的品牌腾出更多货架。而且，较次的跟风者也得以利用价格差。只有当价格符合大环境气候时，消费者才愿意付多一点钱来获取可感知的价值。你必须让消费者觉得他们的钱花得很值。当李维的价格上涨到设计师价位时，它并没有提供相应的象Calvin和其他设计师所提供的声望。就这样，李维夹在高档货和大路货消费者之间难做人。
●“为顾客提供更好的服务”。鲍勃•海斯认为，重组是解决定价问题的关键。李维就重新设计公司询问过上百位公司内部人士，还从安达信（Andersen）请来100位咨询师帮助设计“顾客服务供应链”（Customer Service Supply Chain）。李维的六百个职位描述被改写，召开了无数会议。混乱正在蔓延。
到董事会介入停止混乱局面之时，8.50亿美元已经化为乌有。没有一点改善。比如，这里面有几个亿是用于在美国和欧洲开发五个新的大型分销中心。这些高科技中心设计得很烂，实际上增加了李维的分销成本，整个公司的竞争力随之下降。此外，李维建立这些中心的本意是用来接收美国李维工厂生产出来的产品。这样一来，关闭工厂而不引起骚乱的难度更大。今天这个错误的后遗症仍时时作痛。
原本实际上想从中得利的零售商摇摇头，满脸怀疑。1999年4月12日的《财富》就李维的麻烦写了一篇文章。一个李维主要客户的买家说，“重组带来的改变让我们摸不着头脑。一会不提供任何顾客服务，一会顾客服务又太过了。”文章还指出在基本产品重新进货问题上，JCPenny的标准是20天；李维1998年的标准是27天。
对那些咨询师们就说到这吧。
教训：内部导向思维对竞争对手有利
海斯努力塑造一个乌托邦式的管理实验室，实际上创造了一个内部导向的企业。他把李维想象成一个企业，在这个企业里工人的声音和首席执行官的声音一样可能被倾听。但太多人很快就打起了小算盘。试图让每个人都参与决策，结果导致决策拖沓，耽误了对市场变化的反应时间。
鲍勃•海斯实际上为员工发表言论制定了一个组织蓝图，类似于颠倒过来的金字塔，阐明了最接近市场的员工如何进行决策，而管理层将会起领导和帮助的作用。这种授权概念如此混乱，反而导致决策瘫痪。
更糟糕的是，很多动机迫使李维花大量时间在以自己而不是竞争对手为中心上。薪酬计划作了改变，这样主管级领导1/3的红利将反映他们“雄心壮志”地管理的能力。为使李维看起来更“雄心壮志”，海斯指派了80个任务小组。其中有一个组向17000名员工发送了长达25页的问卷。一个多焦点小组组织工厂外的会议，讨论种族和性别问题。其他小组讨论自己的脆弱，分担彼此的内心恐惧，甚至是编写自己的讣告。显然，扑火而死又有新方。
失去联系
当粗斜纹棉布市场发生改变的时候，李维人忙于奔赴各种会议。年轻人开始跟零售商说裤腿太窄。大零售商们已经开始在做裤腿为23英寸的牛仔裤。JCPenny、Sears、Tommy Hilfiger和其他品牌也相继行动。有的裤腿宽至40英寸。李维巍然不动，仍然坚持推广16英寸裤腿。李维牛仔裤很快就变成“老土落伍”的象征。
甚至是非常成功的Dockers也受到影响。当人人外出开会时，他们丝毫不觉卡其布市场上的一个最大潮流：防皱裤子。Dockers原位不动，销售大跌。
正当专卖店在年轻人中流行的时候，李维继续我行我素地几乎全扑在过时的百货公司里。折扣商店不经意间已成为市场的超级玩家，但李维没有一个低成本的品牌可以加入竞争（李维的大竞争对手VF就有）。
当企业把大部分时间花在内部导向上，坏事自然就来。优秀的营销者自会从外而内地思考问题。
鲍勃•海斯很努力地想要做一件正确的事情。但他推出的所有计划结果都便宜了竞争对手，而不是自己。看到李维从1985年到1996年的成绩单，李维曾经位列美国前百分之一的公司（盈利的综合增长率几乎为50%，股值也接近刚发行时的50倍。），很多高级主管都倍感失望。强调先打造成功企业再强调“做得优秀”会被灾难性的结果完全颠覆。
李维的未来
这些错误对李维来说并不是新闻。它们已经被按时地记录在案，公司也开始逐步重新定位自己的使命：李维要从一个有责任心的成功企业变为“休闲服装的权威”。
组织变动又一次席卷李维。他们认识到孩子们不会跟父母辈穿同样的牛仔裤，而且，他们看到了市场已被细分，应该提倡“多品牌”策略。我的问题是，这些认识是不是太晚了？毕竟，李维的主要对手VF多年前就已经推行了多品牌策略。还有，李维是否真的多品牌了呢？
李维目前用不同颜色的标签来区隔等级：银色（最好）、红色（原版501）、橙色（一般）。但标签并不能制造品牌。品牌仍然是李维，如果说李维是拉尔夫•劳伦（Ralph Lauren）年轻时穿的，是“最早”的牛仔裤，那么怎么又可以对它进行太大改动呢？当可口可乐改变原来的口味时，他们推出了更甜的、更适合年轻人口味的新可乐，后来被证明是一场灾难。如果它不是原创，它就一无是处。幸运的是，可口可乐只用了几个月时间意识到这个错误，并当机立断用回原来配方，变成“经典”。让孩子们尽管去买那些宽裤腿的牛仔裤吧。如果李维有耐心，并时常提醒他们穿着的其实是丑形怪状的仿制品，他们长大的时候，也就是要穿“原版”牛仔裤的时候了。
但李维看来没什么耐心。他们针对青少年市场推出了Red Line。为了追求酷，李维的身份被隐藏了起来，甚至把总部搬到了其他地方。为什么要这样做呢？如果把Red Line看作独立品牌，那么它就会成为众多的青少年品牌之一。他们承认这样做赚不了很多钱，只求这些牛仔裤造成一种“光环效应”，渗入李维的其它产品。（这怎么可能发生？）
他们所追求的多品牌策略，应该是李维（原版牛仔裤）、Dockers（卡其布第一品牌）和Slates（当要盛装打扮的时候）。如果他们能健康、强势地发展这些品牌，同时拥有良好的定位，李维的竞争者多年来的搭便车习惯将走到尽头。
佳洁士痛失领导地位
杰克•特劳特
在《经典电视广告：黄金时代，1948-1958》（纽约海斯汀出版社，1971年）里，林肯•戴尔门（Lincoln Diamant）对宝洁公司家喻户晓的佳洁士广告片做了以下描述：“车门打开，一个扎着马尾辫的小女孩蹦跳着穿过草地，手里拿着牙齿检查单——突然，迸出流传至今的那句‘看啊，妈妈，没有蛀牙！’含氟牙膏时代从此拉开序幕。”
其实真正关键的事情发生在1955年，佳洁士在那年推出第一支含氟牙膏，氟被发现是能防止蛀牙的最新物质。佳洁士在一种叫“氟化物”的专利混合物中使用氟化亚锡，这种物质承诺将改变整个人类的面貌。那个时候，掉牙齿无论从生理还是心理上都将加快人的衰老，这已成为特定年龄段的人们的共识。
现在佳洁士承诺能改变这个事实。
争夺领导地位
当佳洁士出现的时候，高露洁棕榄公司的高露洁牙膏统治了市场，Pepsodent和Ipana两个品牌尾随其后。后面的两个品牌都将消失，真正的战斗将在佳洁士和高露洁之间展开。
类似的敌对方还有汽车行业的福特和通用，烟草行业的雷诺（R.J.Reynolds）和菲利浦•莫里斯（Philip Morris）。在每个案例中，都有一个公司在世纪初统治着市场——福特、雷诺和高露洁，它们周围有一群轻量级选手。至少在菲利浦•莫里斯和佳洁士的例子里，更大的挑战来自一匹黑马：一个迅速从市场底部蹿到顶部的品牌。这三个挑战者——通用汽车、菲利浦•莫里斯和佳洁士——都将把市场领导者拽下马背，而在未来的几十年里，这三个行业都将出现两个领先企业争夺霸主的情况。在《22条商规》里（哈珀•柯林斯出版社，1993年），这被称为“二元法则”。
“氟”的优势
佳洁士的优势是氟，还有宝洁的推广能力。多年来的研究表明，饮用含有天然氟化钠的水的居民比饮用缺乏该种化学元素的水的人患蛀牙或其它牙科疾病的几率远远要低。宝洁的科学家们着手研究把氟化钠融进牙膏的配方，但这并不象一般人想得那么简单：因为牙膏中的其它成分会与氟化钠起化学反应。
研究工作在印第安那大学开展。约瑟夫•穆勒（Joseph Muhler）、哈里•戴（Harry Day）和威廉•乃伯戈尔（William Nebergall），这三位科学家在九年多时间里测试了约500种化合物。穆勒是戴的研究生班的学生，他的研究工作取得了突破性进展。1997年，三位科学家中唯一还健在的戴在《路易维尔快报》（Louisville Courier-Journal）温斯• 斯代廷（Vince Staten）的采访中说，“穆勒总是坐在最前排，其他学生的兴趣不大（对化学），他们只是想完成任务。但穆勒兴趣很浓。我告诉他，如果想研究项目，可以对不同的氟进行对比，但是如果得出它们有区别的话，我会很吃惊。”
最终穆勒发现了氟化亚锡，它替代氟化钠发挥了作用。佳洁士诞生了。这种成分的防蛀特性在佳洁士的广告中得到了大力宣传，包括“看啊，妈妈！”的电视广告。小女孩告诉妈妈她“没有蛀牙”后，妈妈说，“天啊！佳洁士的作用这么神奇！”这时画外音说，“是的，佳洁士是真正有效防蛀的牙膏，因为它独有氟化物成分，这是一种含氟的特别配方。大家都知道，氟是牙医使用的防蛀药物。”
“氟”的胜出
尽管这些说辞很打动人心，而且和那些类似的围绕“神奇成分”做文章的品牌不同，佳洁士有充分的事实证明，但是它在市场上保持了10%的份额。对一个新进品牌来说，这已不错了。但宝洁的高层深知，他们手中有一项突破性的技术。他们也清楚，高露洁很快推出了含氟化亚锡的牙膏Cue，它仍有很大的机会把佳洁士竭力维持的那小块市场吃掉。这时，宝洁的一个主管——这个人注定要成为宝洁的总裁——正在幕后紧锣密鼓地策划一次突袭，这次行动对佳洁士的影响比任何一个广告都大。
广告部助理经理约翰• 斯迈（John Smale）向美国牙医协会（ADA）提出申请，要求正式认可佳洁士和氟化亚锡的防蛀特性。斯迈认为这个认证将会使公众更青睐佳洁士。问题是，ADA从未对牙膏品牌进行认证，而且它也不想这么做。经过多年的申请和提供大量证据之后，ADA最后才对佳洁士颁发认证书。从此以后，这个认证书就成了佳洁士广告的主调。所以戴尔门评价说，ADA“以一段不朽的字救了创意人的场：‘事实证明，佳洁士是有效防止蛀牙的牙膏，如果自觉用于口腔卫生和经常性的专业护理上，效果显著。’”
借助ADA的认证，佳洁士很快就控制了1/3强的牙膏市场，并且在这个霸主位置上，佳洁士一坐就是35年。
氟的问题
但是无论是战争或营销都不会一成不变。
当地的社区都开始在饮用水里加氟，小孩蛀牙的情况开始消失。1960年，平均每张嘴里有15颗蛀牙。到了1987年，只有三颗蛀牙。防蛀概念开始失去威力。佳洁士面临一个问题：随着蛀牙消失，利基品牌（niche brands）越来越成功，佳洁士的市场份额开始下降。市场上的利基品牌有“怀旧的”苏打牙膏；有“天然的”Tom’s Marine牙膏；有“去烟渍”的Topol牙膏；有“抗过敏”的Sensodyne牙膏。除此之外，还有美容牙膏的兴起，如超白（Ultra Brite）、皓清（Close-Up）和Aquafresh。它们不仅可以洁白牙齿，还可清新口气。你看起来非常不错，而且口气闻起来也很好。
十字路口的佳洁士
所有这些把佳洁士逼到一个两难境地。佳洁士是否应该努力满足所有人的所有需求？是否应该创立含漱口水成分的佳洁士？或者是洁白牙齿的佳洁士？还是抗过敏的佳洁士？这些变化都将破坏佳洁士强势的“保护牙齿”的治疗牙膏的定位，而且还会为虎视眈眈的高露洁制造机会。
佳洁士面临的另一个问题是，“运用它（这个定位）还是失去它”。Aim一度以“好味道的牙膏”定位获得10%的市场。他们的主题很简单：“嘿，妈妈，孩子们喜欢牙膏的味道，刷牙时间也长了。”但Aim掉进满足所有人的所有需求的陷阱，推出一种去除牙石的Aim牙膏和一个含薄荷的Aim牙膏。今天Aim的市场份额为0.8%。如果宝洁希望加入美容牙膏的竞争队伍，他们应该走本田/阿库拉（Acura）路线，以不同的品牌名进入不同的细分市场。如果你想满足所有人的所有需求，经常到头来你什么都不是。雪佛兰是什么？哦，它是一辆可大可小、可贵可便宜的车，它既可以是小汽车、卡车，也可以是跑车。它什么都不是。
按年龄分段怎么样？
宝洁曾经得到一个建议：针对不同年龄段的佳洁士牙膏。这是帮宝适（Pampers）的战略：新生儿期、婴孩期、爬行期和走路期。但有一点被忽略了：帮宝适只针对小孩子的三年时间。而佳洁士不得不针对70年：儿童（口味）、年轻成年人（漱口水）、老年人（抗过敏配方）。这些年龄段都已被占领：儿童（Aim）、年轻成年人（Aquafresh）、成年人（佳洁士）、老年（Sensodyne）。这个策略显然行不通。
那么佳洁士原本应该怎么做呢？因为没有那么做，佳洁士尝到了痛苦的教训。
教训：有时定位需要发展
首先最重要的是，佳洁士应该坚持在牙膏行业里走严肃的、治疗的路线，那才是它在消费者心智中的位置。不含漱口水、不洁白牙齿，只有严肃的牙齿护理技术。佳洁士的自然发展应该从“防蛀”到“牙齿护理先锋”。很遗憾，他们并没有把这看成是一条出路，而继续瞎摆弄，推出不同的佳洁士。
对牙齿的趋势稍做研究，他们就会清楚佳洁士应该如何发展：
●蛀牙现象减少。
●人的寿命越来越长，牙齿也用得更久。
●控制牙石和牙周病愈加重要。
那么让我们来看看控制牙石，后来证明这又是惨痛教训。
教训：永不要丢失你的企业记忆
值得赞扬的是，1985年宝洁推出了控制牙石的牙膏，但没有获得推出含氟牙膏时得到的竞争力。其中一个原因就是，宝洁忘记了1955年它是凭什么才得以成功的。诸如“征服牙石”这样的广告并没有太大的戏剧性。他们只是讨论牙石越少在牙医那里更容易清洗，这对很多人来说都微不足道。
应该向消费者讲以下的故事：
●因为佳洁士的出现，今天蛀牙已不成问题。
●今天的大问题是牙齿的石化，或者牙石。
●牙石可能会引起牙周问题，导致掉牙。
他们还忘记在故事里加入一点神奇成分。在氟的故事中，他们有“氟化物”。而在牙石的故事里，他们应该推出“防石物”的概念，然而他们没有。
一个原因是，30年前推出佳洁士的那个团队已经不在，他们没有企业先前的成功之道的记忆。
此外，佳洁士在这个故事里并没有施以同样的焦点。这只不过是他们所做过的许许多多的广告之一。1955年的佳洁士只有一种牙膏。
最终高露洁学到了“氟化物惨败”的教训。佳洁士推出控制牙石的产品后，高露洁马上在广告中提出它的产品更能有效控制牙石，不给佳洁士任何机会。
这很不幸。然而接下来的却是佳洁士真正的麻烦。
教训：不要给强势竞争者任何优势
牙齿问题的趋势解释了牙齿护理品类的发展图：防蛀，控制牙石和防止牙龈炎。佳洁士参加了前两场战役，但真正的决一死战是在牙龈炎。谁第一个推出囊括这三种牙齿护理功能的牙膏，谁就有机会成为赢家。佳洁士清楚这一点，高露洁亦是。但是宝洁的某些人却愿意冒险让高露洁抓住牙龈炎上的优势，佳洁士没有做到第一，没有以佳洁士产品封锁高露洁。宝洁的一位员工告诉我这是研发的问题。我的建议是，早就应该尽快找到更好的研发人员。
结果第一个以具备这三个特性（防蛀、控制牙石和防止牙龈炎）形象进入市场的是高露洁的全效牙膏。这个产品的成功使高露洁在屈居了30多年的第二之后重获领导地位。这不仅证明了高露洁的坚持不懈，而且这在竞争世界中也是罕见的回马枪。
在高露洁，一个笑容满面的产品经理攥着一份市场份额数字表冲进办公室，骄傲地宣布，“看，老板，我们是领导者了！”
翻译与供稿：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司
品牌定位的关键：研究心智
作者：定位理论创始人 特劳特伙伴公司全球总裁 杰克•特劳特 特劳特伙伴公司中国区总经理 邓德隆
心智只能处理简单的信息
首先，我们必须要知道有限的心智空间决定了我们不能装载无限度的信息，所以我们的认知具有选择性，而记忆库则近似过滤器。所谓为品牌定位，就是为了让品牌闯过这个过滤器，让心智接受。
我们常讲：在传播层面上，少就是多，舍就是得。但是，现实中的现象往往难尽人意，营销人员喜欢谈“融合”。融合，顾名思义是把几项技术集为一体，产生具备更多功能的令人称奇的新产品。看看当今的例子：多普达手机，实际上是一部集手机、传真、电子邮件、上网、个人备忘记事本和支持钢笔手写的电脑；联想新近推出的“数字办公先锋”具备打印机、传真、扫描仪和复印机的功能；TCL前一阵子力推的HiD彩电，集电视与电脑子一体。
这些有哪一个会成功吗?都不可能。它们都太过复杂，以至于人们一下子就被弄糊涂了。这些企业的问题是没有研究过营销史，我们可以告诉这些企业他们的前辈曾为之捐驱的历史：20世纪90年代初期，AT&T推出的EO个人传播器，就是一部集手机、电子邮件、传真、个人记事本和手写电脑于一身的“高科技”产品，刚一推出媒体一时欢呼声众，可惜对于消费者而言它太复杂了，而现在EO已经消亡；联想的“数字化办公先锋”的前辈是Okidata in Poc-it，结局也是一样；至于电视和电脑的融合，那更是惨不忍睹。原因很简单——人们拒绝混乱，珍爱简单。他们恨不得无论什么机器，只要轻轻一按就可以让它开始工作，这就是傻瓜相机能在摄影这种高度专业的行业中普及化的原因。
信息是什么?信息曾被定义为“减少不确定性”的东西。复杂的答案对任何人都没有帮助，大多数经理人都希望获取信息，但是没有人愿意在一堆打印纸和报告中被活埋。一个叫Find／SVP的信息净化社业务遍布世界20个国家而且生意兴隆，他们的座右铭就是“更少意味着更多”，他们的口号是：”只给你需要知道的东西。”
在为各种企业制订了上千个定位方案的过程中，我们在“保持简单”这个题目上进行了漫长而艰苦的探索。我们向很多心理学家和行为学家请教，究竟心智是如何接收、储存或是拒绝信息的?我们发现这些答案是成功定位的基础。
心智模式一：有限的心智
人们把自己吊死在一条布满无关紧要之辞的绳索之下，纵身跳入各种媒体的引爆范围，浸淫在毫无意义的标语里而不自知。我们可以披露以下几组数据：
人类在近30年制造的信息比过去5000年的都多；
一个普通“白领”一年要用掉250磅复印纸，相当于10年前的2倍；
如果一个英国孩子长到18岁，那么他／她已经看过14万支电视广告了；
1975年有300个网上数据库，现在你会被7900个数据库吞没，这些数据库包含有上十亿字节的信息。
从信息保存的角度而言，一个在记忆研究领域的先锋人物发现，人们在24小时之内会忘掉80％他们学过的东西。从可获取信息的角度上看，一些淹没在技术数据中的科学家宣称：做实验的时间比查阅有没有做过这个实验的记录所花的时间要短得多。
心智模式二：憎恶迷惑的心智
解决问题需要我们清除所有与之无关的信息，直接探触到问题的实质。当《哈佛商业评论》采访通用电气的CEO杰克•韦尔奇时，他是这样洞察这件事的：
“没有安全感的经理制造复杂，用厚厚的，错综复杂的计划书和一张张幻灯片来解决从小就已经知道的事情。真正的领导者需要的东西其实不多。人应当有自信使自己变得清楚准确，确定组织里的任何一个人，无论职位高低，都能理解所要到达的目标。但是做到这样并不容易。”
“你想象不出做到简单有多难，人们有多么恐惧要去做到简单。他们担心，如果做到简单，别人会以为他们头脑简单。当然，事实恰恰相反。思路清晰、思维坚深的人往往就是最简单。”
苹果公司前任主席John Sculley也这样说：“越来越多的人现在开始学习怎样简化自己，而不是使自己变得复杂。这是一个非常亚洲的观念——简单是复杂的最终表现形式。”
这也正是《今日美国》的观点——把信息趋向简化处理，微言大义。
对于憎恶复杂和混乱的心智来说，进入它的最好的方法是把信息简单化，越简单，你就越有机会突破。一些最有力的营销传播计划就集中在某一个词上(佳洁士；防蛀；沃尔沃：安全)。
心智模式三：没有安全感的心智
心智之所以缺乏安全感，是因为人们即使做“购买”这一简单的事情都会有认知风险。行为科学家认为认知风险有五种形式：金钱风险(我可能是在浪费钱)；功能风险(它也许没这么神奇，或者没有说明书上说得那么好)；生理风险(它看起来有点危险，我可能会因此受伤)；社会风险(我的朋友会怎样看我买这件东西)；心理风险(我可能因为买它而有负罪感，这样做会不会有点不负责任)。
当人们自己拿不定主意的时候，他们往往会向别人求助再下决定，这也是为什么专业传播者至今仍认同最古老的传播方式——认证书的原因，因为它简单，所以有效。证书会涉及缺乏安全感心智的几重感情层面——虚荣心、嫉妒心和惟恐落后于众人。智威汤逊的前任总裁Stanley Resor把它称为“仿效精神”，他说；“面对那些在品味、知识、经验等方面比我们优秀的人，我们无法不希望自己跟他们做一样的事情。”针对缺乏安全感的心智，还有一个很好而且很简单的方法，那就是“领头花车效应”。领头花车走在游行队伍的前面，今天它象征着任何能招引众人争先恐后跟在后面的潮流或事件。
民意测验和专家顾问团可以为“领头花车”增加权威性。比如本田阿库拉说：“连续8年被Car & Driver杂志评为‘最佳车型’的车中，只有阿库拉年年榜上有名。”泰利诺说：“医院使用泰利诺的频率是任何含有布诺芬成分的品牌的18倍。泰利诺是医院最常使用的止痛药。”
心智模式四：不会改变的心智
心理家Friedrich Nietzsche写道：“人们对那些跟自己的经验毫无关系的东西可以充耳不闻。”也就是说，我们只学那些跟已存知识有关的新知识。学习行为理论专家把这种现象称为“统觉”，是把新知识、新观念跟旧经验联系起来的一种理解过程。当新观念跟旧经验挂不上勾时，你心智中的电脑就会这样反应：“系统出错。”
心智认知一旦建立，就很难对其进行改变了。没有人能自大到可以去改变消费者的心智，即使世界第一品牌的可口可乐也不能。可口可乐想告诉世界，他们有比“真正的可乐”更好的东西，最后赔了名誉又折钱(没有人会买可口可乐的新可乐)。另一个例子是：大多数人以为日本电器更高级，调查者把日本三洋的标签贴在一台RCA的家用电器上，然后让900个消费者把它跟其他的RCA产品做比较。结果76％的人认为那个贴着三洋标签的RCA更胜一筹。正如Kenneth Galbraith曾经说过的：“当人们要在‘改变心智’和‘证明没有改变的需要’之间选择的时候，几乎所有人都会选择后者。”
心智模式五：会失去焦点的心智
综观历史，大多数大公司和大品牌在消费者心智中都占有一个清晰的认知。
当布施啤酒公司骄傲地宣布：“这瓶百威专门为你而酿！”的时候，消费者确切地知道它说的是什么。但是在过去10年里，百威这个令人骄傲的家族名下已经摆上了15个新品种，现在再说“这瓶百威专门为你而酿！”，就会引发这个问题：“你是说哪一瓶呢?”原本清晰的认知现在已经完全失去焦点，难怪啤酒之王的追随者已经门可罗雀。
企业更愿意以经济的眼光来看待其品牌，为了提高成本效率和信用，非常愿意对一个原本高度聚焦的品牌进行延伸，也就是说，将原本代表一定产品或概念的品牌延伸到代表两个、三个或者更多的不同的产品或概念。品牌延伸问题应该从心智角度上去看。你将这个品牌贴上越多的东西，消费者的心智就越容易失去焦点。雪佛兰曾经是美国有名的家庭房车，而现在雪佛兰是既大又小、既便宜又贵，既是跑车又是轿车和卡车的怪物。当你是“专家”的时候，你就能在一个产品、一个利益点或是一个信息上聚焦，这个焦点能把你的公司打磨得光芒照人，并把它推进消费者的心智。
“专家”们甚至可以成为该品类的“属类名”，施乐就是复印的代名词，联邦快递也成了隔夜快递的专有名词，而3M的Scotch tape也是玻璃胶带的代名词。使品牌名属类化是营销战争的最终武器，只有“专家”才能做到，多面手可成不了属类代表。
品牌定位：简单、简单、简单
品牌定位的一个简单的道理——聚焦于一个概念上，并把它推入心智。
如果说找到一个简单概念有什么窍门的话，那就是在编辑你那公之于众的故事的时候，必须要无情。懂得舍弃才真正懂得拥有。如果其他人也能说你要说的东西，放弃它；如果它需要复杂的证明去分析，忘了它；如果它和认知不一致，避开它。
最后，千万不要忽略显而易见的东西。显而易见的概念往往是非常强有力的，因为对于消费者来说，它也一样简单明了。IBM因其产品线过长，所以被其他专家级对手击败，当我们把IBM重新定位为“集成电脑服务商”时，再没有比这更显而易见的了，正是因其显而易见，消费者才能透过这个简单的概念重新认知IBM，这个昔日的蓝色巨人才凭此战略成功转型，重拾辉煌。
实际上，大多数好概念日后看来都是显而易见的。当你评判一个战略好坏时，是否简单是重要的标准之一。
摘自/《销售市场》
品牌定位四步骤
《特劳特谈品牌与定位》专栏之一
作者： 杰克•特劳特
定位，就是使品牌实现区隔
过去数十年间，美国商业发生的最大变化，要数各类商品的极度繁荣。
据统计，美国现有的商品高达1百万个库存单位（SKU），平均每个超级市场有4万个。而一个
家庭80%到85%的需求，只要150个库存单位就可以满足。也就是说，每个商场里另外的39，850样
东西，很有可能会被人们忽略。
今天的消费者面临太多选择，经营者要么想办法做到差异化定位，要么就要定一个很低很低
的价钱，才能生存下去。其中关键之处，在于能否使品牌形成自己的区隔，在某一方面占据主导
地位。
举例来说，我们曾为一个银行做定位战略，发现他们的小宗经营贷款业务，是业界的领先
者，大部分的贷款都用于新移民的美国创业，实现人们的美国成功之梦。我们建议这家银行的区
隔概念?quot;美国梦开始的地方"，以建立起自己品牌的定位。
有趣的是，他们将这个概念交由一家广告公司来执行，最后变成了"我们仰赖你的梦想。"完
全看不出定位的影子。
为了防止这种情况发生，我确信企业一定要切实地理清自己的区隔，并按照这四个步骤来建
立定位。
第一步：分析行业环境
你不能在真空中建立区隔，周围的竞争者们都有着各自的概念，你得切合行业环境才行。
首先，你得从市场上竞争者叫出的声音开始，弄清他们可能存在于消费者心智中的大概位
置，以及他们的优势和弱点。我喜欢的一种调查模式，是就某个品类的基本属性，让消费者从1到
10给竞争品牌们打分，这样可以弄清不同品牌在人们心智中的位置，也就是建立区隔的行业环
境。
同时考虑的，是市场上正在发生的情况，以判断推出区隔概念的时机是否合适。
Nordstorm当年提出"更佳服务"的区隔概念，时机就把握得很好，那时整个百货业为节省成
本，都忙于裁员和降低服务标准。我们协助莲花（Lotus）第一个推出网络使用的"群组软件
（Groupware software）"Notes时，全美国的企业正在赶赴电脑联网的热潮（译者注：此案例曾
使濒临倒闭的莲花公司起死回生，并卖出35亿美元）。
就象是冲浪，太早或太迟，你都可能身葬大海。把握住最佳时机，你才有可能得到一个好的
区隔。
第二步：寻找区隔概念
分析行业环境之后，你要寻找一个概念，使自己与竞争者区别开来。
想想一匹马，它有种类可分，所以很快就可以得到区隔：赛马、跳马、牧马、野马，等等。
而跑马中，又可以从品种、表现、马厩、驯马员等方面去区分。
再来看看一座大学，它如何得到区隔的概念。美国有3600间大学，比世界上任何地方都要
多，但他们在很多方面都很相似，尤其是愿意接受政府援助作为奖学金和贷学金。位居底特律西
90英里的休西岱洱学院（Hillsdale College），就此向保守的支持者们（conservative
constituency）提出了一个区隔概念：拒绝政府资金，甚至包括联邦背景的贷款。几乎没有竞争
者敢这样做。
休西岱洱的口号是"我们脱离政府影响"，将学校定位为"保守思想的乐园（a mecca for
conservative thought）"，使自己的区隔概念深入人心。正如一位集资者所说，"我们把这个产
品（学校）卖了出去。"
第三步：找到支持点
有了区隔概念，你还要找到支持点，让它真实可信。
当我建议IBM的区隔概念为"集成电脑"的时候（译者注：曾经负债累累的IBM，凭着为顾客提供“集成电脑”服务而成功实施战略转型），一切似乎显得过于简单，那是因为IBM的规模和多领
域技术优势，是它天然的支持点。
任何一个区隔概念，都必须有据可依。比如一辆"宽轮距"的庞帝克（Pontiac），轮距就应该
比其他汽车更宽；英国航空（British Air）作为"世界上最受欢迎的航空公司"，乘客自然要比其
他航空公司为多；可口可乐说"正宗的可乐"，是因为它就是可乐的发明者；当你声称"赫兹
(Hertz)非寻常"时，你就得提供一些别人所没有的服务。
区隔不是空中楼阁，消费者需要你证明给他看，你必须能支撑起自己的概念。
第四步：传播与应用
并不是说有了区隔概念，就可以等着顾客上门。最终，企业要靠传播才能将概念植入消费者
心智，并在应用中建立起自己的定位。
企业要在每一方面的传播活动--广告、手册、网站、销售演示中，都尽力体现出区隔的概
念。我们有一位快餐业客户，他们的CEO甚至亲自过问圣诞节寄给特许经营商的贺卡，一定要在节
日的问候里，捎带上自己"区隔"。
另一方面，一个真正的区隔概念，也应该是真正的行动指南。几年前，我们把联合泽西银行
（United Jersey Banks）定位为"快速行动银行"，他们很快就参透了这种精神，争着比来自"大
城市"的对手（戏称 "昏睡国家银行"）做得更快，大大地提高了贷款审批和解决投诉的速度，业
务同步增长。
美国企业到处充斥着"激励员工"的废话，但实际上，下属并不需要你告诉他"怎样发挥潜
能"，他们只想知道一个问题的答案--什么使我们的公司与众不同？如果他对答案产生认同，就会
和公司一起奋步前进。
当你的区隔概念被别人接受，而且在企业的销售、产品开发、设备工程，以及任何大家可以
着力的地方都得到贯彻，你可以说，你为品牌建立了定位。
最后，别忘了钱
值得强调的一句是，在建立定位的过程中，仅有一个好的区隔概念远远不够，你必须要有足
够的财力把概念植入消费者心智。今日营销是一场在心智展开的比赛，进入心智需要有钱，保住
江山需要的还是钱。
史帝夫•乔布斯（Steve Jobs）和史帝夫•渥兹尼克(Steve Wozniak)拥有了一个伟大的概
念--个人电脑，但令苹果电脑成功的，却是麦克•马库拉（Mike Markkula）的9万1千美元。马库
拉因此掌握了苹果1/3股份，而本来他应拥有超过一半。
为了保住品牌地位，宝洁和菲利浦•莫里斯每年要花掉20多亿美元广告费用，通用汽车也高
达15个亿。
没有钱支撑的概念一文不值。如果你碰巧穷得只有概念，做好准备吧，为集资做出最大的让
步。
大麻 麻烦 品牌
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