三株投影

　　三株发迹的时代是一个生产草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时段。

　　１９９４年的那段时间，对于三株“老爷子”吴炳新而言，手下的大将还仅仅是处于“一桌饭”的状态。而时隔两年左右，他的队伍膨胀到１５万。

　　作为三株的老人，已经离开三株多年的樽粮先生对记者回忆：起初整个三株也就是八、九个人，十几条枪而已，那时还没有人意识到仅仅是几个月后的情景。三株是靠代理“昂立一号”、“天安８５１”等产品起步的，尽管其时没有三株，但不是三株的三株人仍然怀有一腔对事业的热情。当然，几年后他们中的大多数还是选择了另起炉灶。仅仅用几年的时间，他们不经意中就成为中国营销界的“土著”，并在三株沉默的时间段里执着地实践着三株的营销思想。俗话说：“成者为王，败者为寇”。经历了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失败，而散落在各地的三株老将们也被戏称为“流寇”。当然，这并不是贬意的称谓，相反，有一些尊敬蕴含在其中。作为中国营销界的原生态，他们对三株，对他们的老师——吴炳新，都有着刻骨铭心的记忆。在老爷子的指挥下，今日的三株流寇，昔日的商战英雄们创造了一个时代。

　　据了解，眼下的中国医药保健品行业中，仍然有大约１００００名老三株人活动在这一领域。今天的他们在反思着也在用一切的渠道关注着他们的“母校”——三株。对于三株复出的努力，他们在热切地期望着，但他们又有着某种难以表述的担心：复出也许只能是一个美丽的谎言。如果，它仍然在吴炳新这位“三株校长”的领导之下。

　　三株的投影在他们的心中是那样清晰而深刻，他们关注着三株的命运，因为他们的脐带与三株曾经相连。但三株已然只是一个历史的符号。这样的残酷在三株“流寇”的心中一千一万遍地重复着。但他们的校长却不这样认为，吴炳新的雄心不泯，可失去了如今的“流寇”、当年的三株战将们，吴炳新真的能如基督徒摩西一样走出埃及？

　　吴炳新也许不能说清他的战将们，可他的战将们却对自己的老帅了如指掌。这种错位成就了吴炳新，但也会误导吴炳新。于是，这样的了解对三株的战将便成为一种折磨与苦痛。这种担忧让回忆变成了一种情感的宣泄。

　　实在说，他们的担心是真诚的。

　　吴炳新的１５万三株大军

　　到目前为止，媒体还没有能够解释三株为什么会在如此短的时间里，如此迅速地膨胀后又如此快速地萎缩，而萦绕在１５万三株人心中的这个谜团也一直在随着时间的延续而发酵。在２００１年８月，记者曾经以《三株突围》为题提出了这样的疑问，时隔半年之后，在与老三株人的交往中，一个渐行渐近的答案也在逐渐地明朗起来。

　　一位原三株的副总裁在接受采访时也明确地对这个疑问提出了自己的思考：对三株的报道已经连篇累赎，但遗憾的是，还没有一篇文章提出这个问题——吴炳新为什么能够管理１５万三株员工？能够回答这一问题，也就可以明确三株为什么会因一个微不足道的事件而一蹶不振。同样，也只有回答了这个问题，才能理性地去预测三株能否真正地复出？

　　１５万员工从何而来？

　　“要先回答在当时的环境下，三株为什么能够产生１５万员工？”作为曾经是吴炳新长子吴思伟身边的高级经理，黄先生在谈起这个话题的时候有一些犹豫。

　　“事实上，在当时的中国，在南方，由于市场经济的发展，一些真正的市场的东西得到了发展，在这种情况下，才有了‘孔雀东南飞’式的一大批人才南流的现象，但首先要强调的是，并不是所有的人才或者是离开工厂的员工都离开了北方。同时，又由于在１９９２、１９９３年这个阶段恰逢中国金融调控，从而导致房地产行业以及向这个行业投资的大型商场等投资机构的运转失调。在这种情况下，一部分国有企业员工怀着无奈的心情，而另外的一些则由于受人才南下的诱惑产生了躁动，但一时间又不敢直接南下，他们希望先在本土得到一个锻炼的机会，三株的适时出现缓解与满足了这两部分人的就业与培训需求。”

　　“这是市场的客观环境产生的效果。更为关键的一点是，三株对当时不知营销为何物的非三株人员的进入培训产生了巨大的诱惑力，”原为三株江苏大区总经理的黄旭东先生表示：“要探讨三株，就必须研究它所处的时代。两个人之间不存在管理的问题，但三个人之间就需要管理与协调的艺术；十个人的企业不足以影响一个城市的经济，但一个一万人的企业的存在就足以对一个地区的经济产生连带效应，那么，一个１５万人的企业呢？陕西咸阳来辉武的‘５０５集团’曾经以其影响力而可以左右一些省市高级干部的任免，而四川绵阳长虹集团的赵勇在离职后则成为该市的副市长。当然，这里存在着国有与民营的差别，但是，从数据上来比较，他们对当地的经济产生的影响当然是可以类比的。但遗憾的是三株并没有产生这种可以相类比的情况，三株总裁吴炳新的性格决定了他的企业，也正是这种性格在三株的初期为吴炳新赢得了希望。”

 

　　我们是靠激励存在

　　三株是靠什么管理１５万三株员工的呢？“三株是一个激励型的企业，它因为其理想而让员工奋斗。那么，三株又为什么轻而易举地被瓦解了呢？是因为曾经的激励已经失去了它原有的光环，人们不再相信它的存在。严格地说，三株的失败不是由于常德命案，而是因为三株已经失去了对员工的激励作用。”作为曾经的三株高级经理，黄先生在一针见血地指出了三株的掩饰之后，神色间有些淡淡的忧伤。

　　“三株首先是激励型的企业；三株的企业文化就是理想主义。这是必须要强调的一点，这也是三株的内核，而这一点也正是能凝聚三株人的核心所在。”

　　为什么偏偏是这个抽象的概念成就并瓦解了三株？

　　也许是感受到记者的疑惑，１９９８年离开三株的原副总裁喻鑫回顾了自己的经历：我是从吉林进出口贸易公司来到三株的，为什么选择三株呢？就是因为三株当时热火朝天的干劲与那种投入的激情感染了我。进入三株的时候，我已经年近４０岁，这已经不是一个容易激动的年龄。但事实上，我还是成为了其中的一员。从国际经营部上海助理（副部长）到担任第一任三株进出口公司总经理，我用了３个月的时间。这是一个完全从零开始的过程。然后，我又开始负责三株药品研发中心，并搞出了第一个该中心的药品ＯＴＣ。吴思伟曾就此表示“喊了一年的ＯＴＣ，现在，终于让喻总搞明白了。”接着，我又被调任财务中心主任。我是吉林大学的研究生，攻读的是日本近现代经济史专业，对财务并不懂。但吴氏父子却表示：“不是要你从技术的角度去管理财务，而是要从经营财务的角度来看待它”。从这个意义来说，我是啃硬骨头的，这种啃硬骨头的责任使我亢奋，这是一种激励，这种激励是我在国有企业里边找不到的。而这种经历曾经让每一个三株人引发一阵阵亢奋。

　　正是这种亢奋的状态使三株销售收入能从０到１９９４年的１．２５亿元再到１９９５年的２３．５亿元并最终达到高峰时的８０．６亿元。人们可以感受这种激励的爆发效应，当然，反过来看，也就可以预测到这种作用的破坏力的巨大。

　　“这个激励体系是吴思伟一手促成的。对于三株来说，从发展的角度来看，是吴思伟成就了三株。至于吴炳新则需要倒过来看，成功并不是吴炳新的事，但没有吴炳新的存在，三株事业发展的稳定与持续就难以形成一个完整的过程。”三株另一位不愿意透露姓名的副总裁如此评价。

　　我们被“洗脑”了

　　这曾经是三株一支非常精干的经理队伍：毕业于吉林大学研究生学历的原副总裁今天的东方神草药业副总裁喻鑫，曾连续获销售状元“三连冠”的广州大区总经理宋金虎，现已经成为修正药业副总裁的毛敏，武汉大学毕业的原董事长助理、三株工程设计部总经理黄旭东，现为黑虎藤医药公司总裁的张汝南，中国药科大学毕业现为红茅药业副总裁的戴道勇，现为通化药业的高层领导的马卫民，曾为福建大区副总经理现为大红鹰公司副总裁的叶劲松以及第一个加入三株、第一个女子秘书、第一个三株女高层领导的三株的“三大才女”之一的李某……

　　至于员工，则是一个混合了三教九流各色人等的15万大军………

　　“模式化”推销与“机械化”三株——对普通员工“洗脑”

　　作为三株的老将，一直打拼在某保健品公司的市场部经理樽粮先生始终保持着对三株的反思。“前面所提到的是一个经理层面的展示，而在员工的层面上，则基本上分为三个层次：国有企业员工、城市社会下岗或闲散人员、农村进城民工以及城乡结合部农民。三株１５万员工并不都是很有层次的一个群体，他们在学历、阅历、修养甚至自身的生存能力等方面都有欠缺，他们曾经是一个比较难于找到工作的群体。三株的出现为他们提供了一个饭碗，更为关键的是，当三株的营销工作铺到下层的时候，它已经不带任何的技术的因素。在城市，是机械地把三株小报挨家挨户地投放到每一家的防盗门缝；在农村，则是提着糨糊桶或颜料桶以及标语模板机械地在墙上粉刷就可以，剩下的工作就是开始往麻袋包里塞钱。”

　　这就是三株“买疯”与“卖疯”的终端销售员工的操作，因此，三株的成功是一种行销模式的成功，而不是其他方面的成功，因为进入三株的门槛不高，所以，在短时间内，三株聚集了十几万员工，而模式化的推销方式则保证了在极短的时间培训并改造员工的思维，这是一个对员工洗脑的过程，也是对中国营销原生代的一个综合的培训过程。这种洗脑保证了三株的令行禁止，吴炳新说过，今晚上我有一个思想，那么，明天早上它就将化为行动体现在全国６００家分公司、２０００家乡镇公司、１５万员工的工作上。这是军事化三株的结果，但这种统一的模式导致了机械化的照办，缺乏创意的工作使三株真正地成了“铁打的营盘”，三株人成了“流水的兵”，最终竞争对手利用了三株在模式化上的一成不变，抓住小报的谬误而使三株一蹶不振。

 

　　“三株干校”的批量生产——对经理阶层的“洗脑”

　　而对于经理们的洗脑则是吴氏父子的另一大创举。当然，这个洗脑的过程已经被很多的公司所拷贝了，记者见到樽粮的时候，他刚刚从他现在所在的公司“洗脑”回来。“整整一个星期我们就呆在汕尾，吃了就吵，吵完了就吃，什么时候一致表决了，什么时候会议才告结束，在三株也是这个样子。不过，三株洗脑还有更多的花样。这是三株留下的烙印，这一烙印也仍在散发着它特有的价值的热量。这也是吴氏父子的成功原因之一。

　　“‘三老四严’、‘打击山头主义’、‘打软、懒、散’这一系列的‘毛式’的‘三株整风’是吴炳新的独创。”原三株董事长助理也就此表示。

　　吴炳新的确是一个枭雄，为什么说是枭雄呢？首先是看问题的角度以及表述的方式。作为一个年近６０岁的老人，他的表述并不强调他的人性化的一面，他很直截，也不打算把自己装扮成一个慈善老头的形象，有的企业强调“有仁有德才有民心”，但吴炳新不强调这些。在１９９５年的三株会议上，吴炳新就点名批评：“我儿子都能冲我的货。”而他的儿子正是三株的董事长吴思伟。这个老头以他的直截了当震惊了全场，但也直截了当地把三株营销系统面临的问题提到了三株人的面前。另外的一次批评则是针对他惟一的哥哥——吴炳法的。负责烟台市场的吴炳法从销售中获得了３万元提成。吴炳新戟指痛斥：“你配吗？凭你的本事你能获得这３万元吗？”吴炳新一直在贯穿着这个主题——是三株给你提供了这个机会。因此，在利润的分配上，如果按照正常的提成比例，三株经理层的收入想突破２０万元这个限度很难！

　　为了体现这种洗脑意图的彻底贯彻，这位三株枭雄对三株的管理直接表现在了人事更换方面，并创举性的推出了其“干部工厂”——“三株干校”。

　　原三株云南总经理窦远说：在三株的鼎盛时期，平均每一个月有２０个区经理被撤换，最高的时候一个月撤换了７０个区经理。相对于当时拥有的全国６００家分公司，这个撤换数字是可以理解的，由此反映出来的是三株对经理层的要求也是比较严格的。也就是在这个时候，吴氏父子为社会摔打出了一批营销经理。在１９９４年甚至以前的时间里，由于开拓市场存在着比较大的难度，当时的大区经理实际上大多是在商战中摔打出来的，而当时的人也相比来说比较单纯，吴炳新、吴思伟也是对人高度放权，“你要什么条件就给你什么条件，什么都可以给你”。而三株在鼎盛之时，庞大的市场需求已经存在，即使是个傻子也能把产品卖出去，这已经是一个旋涡，所以，也就在这个时候，三株的经理层也就可避免像一些大企业一样复杂起来。

　　——“所以，有一些或市场搞不上去的，或人际关系处理不好的，以及与总部某些副总裁等难以磨合的区经理就成为被淘汰的对象，而这种不是很规范的淘汰方式也使队伍出现了一些混乱。但也正是因为出现如此高的淘汰率，才使‘三株党校’有了输送‘合格’经理的任务，在这个军事化培训的过程中，培训内容主要集中在企业文化的认同、营销模式的总结以及如何舍得花钱等方面。”

　　——“除了租房子、买办公用品、人员工资、销货提成上吝啬一些外，吴炳新是绝对舍得花钱的。如果给你一个月３０万元的资金支配或宣传经费，到了月底却没有用完，那，你这个区经理是绝对会被处理的。”

　　——“你必须学会花钱，你必须运用小报的营销模式，你必须与三株总部保持一致、你必须接受‘党校’的培训并将培训成果化为行动指南。否则，你就得走人。”

　　——“当然，你也可以争吵，但必须是，市场检验你是成功的，否则，结果一样，走人。”

　　一位同样是不愿透露姓名的原三株高层对三株的“洗脑”的总结让人想到战争的岁月。不过，对当时的三株而言，这样的“火线”成长是极具生产力的。

　　吴家帅将：智慧农民与激情领袖

　　对于土生土长的中国营销人，尤其是对医药保健品行业而言，吴炳新是一个不可忽视的符号。甚至他还被冠以该行业“营销之父”的称号。

　　这个称号对吴炳新来说是当之无愧的，但也不可否认“吴炳新在某些方面是负面的。他农民式的狡猾，大队书记式的心态是最终葬送了三株事业的根本原因？”一位长期关注三株的三株人难以描述这种心情，但还是提出了这个设问。

　　三株为什么不是海尔？因为吴炳新仅仅是一个智者

　　在众多的关于三株发展或失败的报道中我们很少听到关于吴思伟的消息。但在三株初创时期，吴思伟承担风险的能力要比吴炳新大得多，但吴炳新为什么却在媒体上成为了三株几乎是惟一的代表呢？这与中国家族企业里面存在的一些说不明白的东西相关联，而在另外的一个层面上，吴炳新也确实发挥了吴思伟所不能发挥的作用，这是因为吴炳新有着坚韧不拔的毅力。

　　如一个推着板车上坡的老农一样，在上坡的过程中，需要的不仅仅是激情，而要把所有可能用上的力量都要用上，否则，就只能是板车下滑甚至车毁人亡。吴炳新的角色作用恰恰体现在这个位置，并由于他的确读了很多的书，正如他自己表白的，他的确悟性很好。吴炳新没有什么成套的理论体系，他在每一个过程中以及每一次所能获得的成果中去参悟、学习。

　　三株的一位副总裁回忆道：“在离开三株后，我来到了海尔，在海尔负责保健品的过程中了解了张瑞敏。他与吴炳新并没有任何的不同，这包括他的办事方式、对员工的管理、对产品市场的预测、对利润分配的衡量……他们都是山东人，他们是山东式的商人。惟一的差别就是：海尔的发展更具有理性、持久性，而这一点恰恰与张瑞敏的预见性有莫大的关系。说一句不恰当的话，张瑞敏是一个哲学家，而吴炳新呢？用三株原副总喻鑫的话：‘他是一个智者。’”这不是人为的拔高，也不是硬性的牵强，他们在事业上的成绩可以证明。

　　智者，是一个头脑风暴的几何体，你无法分解他，也就无法驾驭他，因此，他的轨道也就成为追随他的人的轨道，否则，你只有被惯性摔落或一直跟随着走向终极。

 

　　吴思伟：激情化生存与“杂志治国”的“牟其中”

　　记者在采访当中发现，这些曾经在三株工作了五、六年的老三株们，仍然保持着一腔热情，这是吴思伟留下来的惯性。为什么选择三株，在前文中三株副总喻鑫的经历可以算是一个例证，而三株原云南总经理窦远的回忆更将这样的原因归并到吴氏父子的人力资源“理论”当中：“你是只老虎，三株就给你个山头守着；你是只猴子，三株就给你棵树抱着；你是条龙，就放你到江海翻腾………”

　　从人力资源的角度，三株确实满足了刚刚从国有企业中走出来的人们刚刚摆脱了“枷锁”，而欲一展抱负的心态。

　　谈到吴炳新的营销体系，窦远评价：“这是一个不折不扣地执行毛泽东‘十大军事原则’的过程，如果要有一个标题，他的标题就是‘论三株营销的十大军事原则’之类。而三株的会议也是吴炳新的另外的一种形式的‘政府工作报告’，这是一个完完全全的模仿。在这里谈到的关于吴炳新的一些优点是相对于吴思伟的，否则，吴炳新则没有优点可言，特别是在三株的后期。必须强调，这不是偏激。”

　　“吴思伟的方向是一个大方向、大超前的激情，有点‘赶英超美’的意味，吴炳新则在这个方向上选择并去落实他的某些认为可以执行的部分。打个不恰当的比喻，吴思伟有些类似于‘牟其中’，只不过由于吴炳新的牵扯，他在行动时没有成为实际上的牟其中，但在思想上，他有过之而无不及。”

　　采访当中，原三株的几位副总裁以及数名大区总经理都不约而同地谈到了吴思伟的激情。认为它曾经是三株快跑的兴奋剂，也曾经是让三株这个气球越升越高的氢气，也的确是一种激励１５万三株人的激情，它一点都不抽象。

　　“在加入三株后，我也曾经签过‘终身员工’的合同，而对吴思伟的号召我也是真正地去执行。”作为吴思伟曾经的特别助理，黄先生对吴思伟仍然充满了深情。

　　内蒙古医学专科毕业的吴思伟在毕业后的时间里，并没有从事过任何的营销工作，但是，他的好学精神成为他经营三株的本钱。同他的父亲吴炳新一样，他没有任何营销理论的架构，满族人靠一部《三国演义》打下了中原，而吴思伟等则几乎是依靠几本杂志打出了“三株帝国”。

　　“杂志治国”、“报纸治国”的吴思伟天生是一个舵手。在他的感觉里从来没有“怕”的概念，和他在一起开会，你也从来听不到他对企业作出数字上的要求，也没有利润等方面的言辞，他仿佛不是为了挣钱，而是为了实现一种关于企业的价值或者是政治。这是一种天生的方向感。那个在开会时，与员工们讲话时的吴思伟看上去不像是一个企业家，而是一个“五四运动”中的学生领袖。他不是商人，因为，他从来与他的经理以及员工不谈及利润。民族概念、争做中国第一纳税人等概念也就是从这种状态中演变出来的，这不是造作，也不是炒作，在会议上，我们对这种提法感到非常自然。”

　　是吴炳新吞没了“牟其中”，从而让自身成为“李自成”

　　深有感触的一位不愿透露姓名的三株副总裁有些激动，在离开了三株４年之后，他抛出了这种感觉：“相比于吴思伟，吴炳新的特色是沉稳以及学习的能力。”“与吴炳新在营销上的军事化路线相似，吴的权力欲望也非常的强烈，他喜欢搞个人崇拜，并在有的时候表现得出尔反尔。”

　　接受采访的三株人也强调了这一点：“是小农意识的吴炳新吞没了吴思伟所激励的三株人的激情从而吞没了‘三株帝国’。这不是说吴老爷子有什么过错，事实上，中国的市场经济到今天也仍然是在摸着石头过河。但之所以提出这一点，是为了让复出之后的吴能够更多一些这方面的注意。”

　　吴炳新父子在对于大区经理的管理上有着自己的特色。不需要任何的细节，也不需要任何的理由，如果申请资金，只需要列明你的大致用途，如用于印刷２００万份小报则一切ＯＫ，如果是２０万份或者是２万份，则毫不客气地驳回。理由是：太少了，思路封闭。

　　在广告的投入与市场的开发中，吴炳新从来没有表现出其吝啬的一面，就如农民要施肥一样，对于土壤的墒情的提高，吴炳新不计较任何代价，但在对于已经获得的利益的分配，吴炳新却存在着对经理人投资的短视。

　　这里有两个例子可以佐证。

　　三株原南方区某地区经理谈到了一件事：在与北方的吴炳新的济南大陆拓销公司合并之前的吴思伟的南方公司，经理月薪在２，０００元左右，副经理则是１，５００元，员工则大约在８００～１，０００元，这是１９９４年的水平，应该说，这是一个比较高的水平。合并之后呢？我们南方经理的工资在１，５００元，还有其他的补贴；但根据我们的了解，一直到１９９５年，北方的公司员工基本工资仍在２３０元，而当年的销售额是２５亿元人民币。

　　一位姓黄的经理回忆说：“在社会上流传着三株培养了一大批的千万富翁的说法，但这种报道并不是非常确凿的。事实上，在三株的鼎盛时期，三株经理层超过２０万元收入的还很少，更不用提百万、千万。而在２００１年，娃哈哈集团在华东的大区经理收益大约在１，０００多万，红桃Ｋ浙江大区的总经理的收入也在３００万。”

　　一些经理人是在三株滑坡甚至离开了三株之后，才利用其他的方式获得了巨额的收益。一个企业在高峰期反而使经理无所收益的状态在某种程度上反映了三株利益分配的缺陷，从而也为经理星散埋下了伏笔。

　　人才是一个企业持续发展的根本动力，在激情中三株逐步地爬上了高坡，但在最需要打气的时刻，吴炳新却没有及时的送上他的弹药，致使企业凝聚力丧失。

　　“这是经理们的分配情况，员工呢？在三株食堂里，我有些惊讶，那是一些什么样的饭菜？发酵了的豆芽、厚厚的海带以及那没有任何油脂的牛肉骨头或者是其他的部位，我看不出这是一个年销售额已经是２５亿的企业员工食堂。当然，我不是说这些东西就不可以吃，只是处在当时的那样的一个大企业环境里，我掩饰不了我的惊讶。吴炳新兄弟姐妹８个，因为穷，最后只剩下了他与他的哥哥，这种刻骨铭心的穷苦感觉使他一时间还无法把他的企业员工作为员工来看，温饱即可的意识使他无法更进一步把人力资源的管理提高，甚至在伙食的管理上。１９９４年８月８日南北合并后，作为南方公司的经理，我们首先是感受到待遇的变化，又在以后的时间里看清这个企业的每一个局部的细节，没有想法是不可能的，而这些想法在某种程度上就会稀释从吴思伟那里所领悟到的激情。这些东西在企业一切都好的时刻还难以迸发，但一旦遇到火花，就将无限放大。在这个意义上，是吴炳新的总部的管理——一种‘小农式的管理毁了我们继续创业的激情。’”

　　在激情逐步破灭的过程中，三株走到了８０亿的高坡。在一片个人崇拜的噪声中，吴炳新等的企业公关也出现了致命的疏忽。

　　“鼎盛时，要进三株的大门很难，要见到吴氏父子更难。当然，管理一个庞大的三株帝国需要时间，但是，在中国，即使是在这种情况下，也绝对不敢怠慢了‘国情’。曾经，有一位济南市的高层领导来到三株，而三株居然让他在传达室里‘候见’。如果在国外，这也没有什么不对，但这种怠慢在中国的破坏力可以想象。”

　　“对竞争对手，三株为确保保健品行业的‘一股独大’采取了一些并不是可以双赢的竞争策略。事实上，商场并不一定就是战场，作为一个生态系统，也许，它更需要共同地来维护，但三株也许有些疏忽。”

　　曾经是三株某大区总经理的戴先生，陈述起往事来有些伤感。毕竟，三株曾经是他战斗过的地方。但他还是作出了自己的总结：“这些问题的日积月累，最终导致了整个系统在‘常德命案’中爆发危机，一如李自成的‘山海关之战’。实际上，这并不是决战，也并没有损耗多少兵力，但激情不再的三株人却终于找到了星散的理由。”

 

　　我曾是三株经理

　　在三株公司，总部五百多名办公人员，各地市六百多个区经理和各县乡镇２０００个经理在吴炳新的视野中是什么？

　　他们是干部，在总裁甚至董事长的眼睛里没有合作者，只有执行者。所以，在面临危机的时候，他们选择了远离。

　　一位一再要求匿名的原三株经理说：“三株并没有真正地伤筋动骨，但为什么不能选择像史玉柱一样复出，是‘非不欲也，实不能也’。”

　　他想用自己的经历来证明自己的判断：“１９９４年的时候，我负责江南一带的三株业务。当时，没有人能预料到三株会有如此的成绩，但我还是投入了全部的精力，当时还没有办公场所，吃住都是在仓库里，但我们没有任何的怨言，我们被吴思伟的一种真正的企业激情所激励着、感动着。”

　　“有的东西并不一定是真实地呈现在你的眼前才美丽，只要让你热血沸腾，即使是一个画饼也能让人不计得失地去努力。在那个时候，我们充满着理想，如吴思伟一样，我们甚至并不是那么太在意利润。”

　　“如何才能成为三株的经理，很简单：面试一下，到“三株干校”培训一下就可以走马上任了。三株的用人原则是标准的‘赛马而不是相马’”。

　　“从这个角度来看三株的管理就容易很多。巨人集团、红桃Ｋ集团曾经也是做大宣传、大策划出生的，而三株则是从小到大，甚至是以一个村子、一个街道为单元去发展；以小报、印刷、活动、营销热线、专题片直接面对消费者的方式来做品牌。在这个过程中，作为直接负责一个区的经理或负责一个街道的营销员，没有任何的偷懒机会，也没有任何的给你观察的时间，是骡子是马，一切都在遛的过程中一目了然。”

　　“我这个经理也就是在这个遛的过程中成长起来的。在这个意义上，三株是培养了一批真正从实践出身的营销管理人才，并且，这是一个几千人的数量，他们今天仍然活跃在这个领域，对于今天的医药保健品行业的发展的确是起到了不可估量的作用。”

　　“首先，在今天的管理当中，我们也开始了对员工的洗脑动作。事实上，在一个不成熟的营销市场中，单靠一些书面上的东西是很难完成企业对员工的要求的，尤其是要面对各种层次、各个地域的销售者，因此，三株的“洗脑”已经成为相当多的医药保健品公司保证营销队伍统一的法宝；其次，是“小报”战术。三株只在中央电视台上做过一个广告，并且从来只是一个形象。说到底，三株的目的就是直接抓住消费者的心态，“一个病例＋权威＋趣味性＋可读性”就是小报的关键题材。”

　　普遍宣传（小报）为主，重点宣传（报刊、杂志、电视、广播）为辅的营销宣传的确是极大地拉动了三株的销量，这也的确是一个崭新的营销模式。在报纸和电视不是很普及的中国，三株的小报如果加在一起，应该是发行量最大的一份“报纸”，而它的“有效发行”更是前无古人。仅仅在我们的一个大区，有时就要发行一二百万份，二十几个区加在一起是多少？

　　“这是鼎盛时期的三株，但也就是在这个过程中，我们也建立起了三株的“塑料大棚”。一切都在这块统一模式、统一风格、统一市场认知的塑料掩护下进行，然而，一点点毛毛雨还可以遮掩过去，但遇到“常德命案”这块砖头打开的一个窟窿之后，寒流一来，一切大棚内的生物统统枯萎。”

　　“根据我们本身的感受，关键还是这样的一个经理层已经离心离德，而作为高层的吴炳新、吴思伟则由于企业在做大的同时，也疏忽了一些真正应该是企业家所做的工作。当‘常德命案’发生后，仅仅５万元的一个诉讼要求与一个８０亿销售额、１５万员工的三株是太不成比例了，但他们采取了放任的态度，而三株的员工也把它当作了一个事不关己的案例。“

　　三株对政府的公关完全由各个大区自身来解决，而对保健品行业、对竞争对手则采取了涸泽而渔、种盐碱地的方式，因此，事情一来，难免就有推波助澜者，这是一个公关策略的失败，但更是三株长期发展战略的失败。就这样，三株重演了“太平天国”的悲剧。不是“常德命案”而是吴炳新打败了三株。失败的原因与洪秀全也是相似的，仍然是农民的狭隘葬送了这支曾经朝气蓬勃的队伍。

　　“我在１９９８年离开了三株，但我身边的人仍然被包围在三株里，因为，三株口服液的确是有效的，我到现在也不否认这一点，因此，我们的离开不是对这个产品失去了信心，而是对人。我曾经亲自临床看到一些鼻咽癌患者、糖尿病患者因为服用三株口服液而逐步康复，但我还是离开了三株。我没有选择与三株共患难，因为，我已经失望。”

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