（说明：案例真实，出于保密的理由用旺旺代替客户名称）

　　由于本人的工作性质，长期在外担任公开课的老师（主要是零售方面课程），有一次到长沙讲了三天的公开课，是关于门店营运管理的。晚上休息的时候“旺旺便利”的老板通过主办方邀请我们去看了他们的几个门店。主办方介绍，“旺旺便利”是长沙市场冒出的一匹黑马，引起行业关注的时候已经开出了近20间了，8月还有6间要开，很有必要去看一下。去看了3间，感觉他们的门店选址很好，招牌也很醒目，商品相对丰富，价格也不贵，三四十平方的门店打理的井井有条。据说他们开出的21间店，间间赢利，预计到年底开到50间，真如他们的店号一样一派兴隆昌盛的景象。

　　在与我的交谈中老板说出了他很多的疑虑，包括一路走来，成功的因素在那里？按他们的话说，读的书不多，从事零售10年，开过大的如2000平方的百货店，300平方标准超市的也开过，但也就是到这两年找到感觉了，开一间旺一间。但是，为什么会成功？他们目前只能归结于自己的勤力，用心，和对门店的感觉（一眼就知道这个门店能不能赚钱，赚多少钱）。靠员工（大部分是亲戚朋友）与他们一条心等。但是，要他们想要将门店数量发展到今年的50间，明年150间，后年300间时，就觉得心里没底。也就是说还没有找到可以复制的成功模式。让我帮他们提点意见。我说从目前的状况来看，你们的成功有一定的必然性，从我目前的感觉你们的核心竞争力就是你们的选址的能力和快速响应消费者需求的能力。而这两点被你们发挥到极致，其它的问题被掩盖了，也不是目前的主要矛盾，所以你们成功了。

　　其实，靠自身发展起来的中小零售企业与旺旺便利面临的问题是相似的。企业凭借老板的聪明才智、勤劳勇敢逐步累积起财富，迅速建立起一定的规模优势，成为高速发展的企业。企业发展之初也不可能吸引到专业人士，那么亲戚朋友理所当然的成为企业的一员，靠亲情和对老板的感恩，成为一支有凝聚力的队伍。旺旺便利店的每间店的店长都或多或少与老板有亲戚关系。但要往下发展中可能遇到的最大问题往往就是人的问题。

　　零售业对人员的要求不高，属于“低门槛”的行业，只要人不笨，会个简单的“四则运算”就可以开个“夫妻老婆店”，运气好的话，赚个养家糊口的钱是没有问题的。这也是类似“旺旺便利”这样的企业发展起来的原因。发展到一定阶段，要开分店了，找谁来开，当然是兄弟姐妹，七姑八姨，通过借贷，或干脆以送的形式开出一间又一间分店。但随着时间的推移，亲戚朋友是有限的，而且当初一起共打天下的人未必一直与老板的价值观及经营理念一致，也可能当初对老板感恩戴德的“穷亲戚”也有了做大的想法。。。于是老板发现要发展时没人可用了。

　　接下来经营中的问题也开始突现，首先是商品管理，门店没有使用POS系统，哪些商品好卖，哪些不行，门店数少的时候可以考虑通过老板对商品的敏锐的触觉来决定。但店多了以后，由于商圈变化，门店店长的管理水平等，往往会出现滞销商品一大堆，总的品项数越来越多而好卖的商品进不去，必然造成销售下降，周转下降，最后造成资金链的断裂。。。这不是耸人听闻，这种案例比比皆是。所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

　　如何避免这种企业从苦心经营到快速发展，到发展失去控制，到全盘皆输的状况反复出现，笔者提出针对中小零售业发展的建议。  

　　首先，必须解决一个企业发展的战略问题。可能有的人对战略有误解，说我的企业还没那么大我想的只是好好的活，还谈不上战略。其实，好好的活也是一种战略。不提战略，我们谈规划吧，老板必须回答企业在一年，两年，最少要看到三年后发展成什么样子。你的发展模式是加盟还是直营？是区域领先发展还是打一枪换个地方？你是成本优先还是差异化经营？。。。。。。你可能有很多种想法和方向，但战略性的思考是帮你做减法，减掉一些不适合你企业发展的想法和方案，让你将有限的资源集中在较适合的事情上，也就是毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”。

　　其次，必须做好制度建设。连锁企业能不能快速发展，取决于它的快速复制能力，要快速复制，门店的操作就必须简单化（让普通的人一学就会，会了就能做对）。也就是我们常说的通过总部专业化的研究让门店的工作标准化、简单化。制度化建设，必须要解决职责、流程和标准的问题。职责告诉人做什么，流程告诉怎么做，标准是告诉做到什么程度才算好。解决这些问题很简单，很多企业内部人都大概知道要做成什么样子。但其实基于能力，精力，时间问题，真正能让他们说出来、写出来的恐怕不多。零售的事情很繁杂，但都很简单。理货也好，收银也好，顾客服务都是一些很简单的事。没有标准、流程，可能部分门店部分人做的到，或一段时间能做的到，但不能做到所有的门店一直做的到。世界餐饮巨头“麦当劳”为什么在世界上的任何地方都能出品品质一致汉堡，就是来源于对流程标准的坚决执行。改革开放这么多年，国内真正做大的企业并不多，缺乏标准和对标准的执行不力可能是其中一个比较大的原因。

　　但是，标准化的过程不能仅以取得一本所谓能解决所有问题的《营运手册》为目标。标准化的核心是一个内部优化的过程，更是一个内部骨干成长的过程。合理的做法应该是在部分专业人士（可以来自于内部也可以来自外部）的指导下，企业的内部人的全情投入，用新的视角去看待企业的存在的问题，去优化流程，解决问题。而这些企业的骨干在此过程中逐步成长，这些骨干的成长远比出流程标准更重要。

　　最后，就是要建立有效信息管理系统。信息系统的使用意味着投资，也是很多中小型零售企业不愿意投入的一项。确实，当企业并未往连锁经营方向发展的时候，信息系统可以用一个小小的记帐本，甚至是店主的聪明的头脑就可以替代；但随着企业的发展谁都知道继续保持这样的管理方式是行不通的，信息系统的建立成为必须。其实，对于小企业而言，并不一定要你投入昂贵的硬件和软件，我们认为只要能够解决商品的进、销、存、调等基本功能，用市面上最基本的收银系统以及通用的软件系统就行。关键在于对数据系统的维护和不断调整。从根本上讲要利用这个系统为商品管理服务才是最重要的。除了基本的信息系统外，还要建立一套完善的顾客管理系统，搞清楚我们的顾客是谁，有什么需求，如何满足他们的需求，回到顾客满意这一根本上来才是做零售不变的追求。

　　临离开的时候，“旺旺便利”的老板问我一些问题，诸如什么时候做标准流程合适，什么时候上信息系统等。我给他举了蝴蝶的蜕变例子，毛毛虫在变为蝴蝶的过程中会褪皮几次。原因是当它长到一定时候，仅仅靠吃叶子的原始积累的量变是不够的，它必须停下来不吃不喝一段时间，还要做一个痛苦的几乎重生的蜕皮过程，在蜕皮的过程中要冒很大的风险，是最脆弱，是最容易招受袭击的时候。但为了要成为蝴蝶，蜕皮是必须做的，而且不是一次而是几次。我的回答流程和标准任何时候都要做，都可以开始做，企业的问题必须在发展中解决，但进行战略性规划和引入信息系统就相当于毛毛虫的蜕皮一样，时机选择很重要，建议是当你的门店发展到五十间的规模以上就可以考虑了。但首先是你有这种决心和信心，否则一旦遇到困难，特别是出现发展停滞和利润下降很快就会遇到企业内部反弹，如果是那样，那还不如不做的好。至于是否需要咨询公司的配合，到有一天你真的自己觉得有需求的时候，再来找我们，看看我们能帮点什么。祝“旺旺便利”永远兴旺，好运。

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