如何在销量和品牌之间取得平衡常常是市场挑战者所面临的问题，他们前面有市场领导者的强势品牌以及优势资源的阻挡，后面有跟随者的凌厉促销攻势的挑战，如何在销量与品牌之间取得平衡，是他们常常思虑未定的问题，虽然在品牌上也投入了很多资源，但还比不上市场领导者，而在销售上的优势又在受到挑战，如何既不伤品牌又不输销量，这个取舍实在让人为难，常常让企业经营者心力憔悴。

　　我们认为，品牌对于企业，就像马斯洛的需要层次论指出的那样，处于不同地位、不同发展阶段的人有不同层次的需要，同样，处于不同地位、不同发展阶段的企业也需要不同意义上的品牌。对于市场挑战者而言，做不做品牌已经不是问题，问题的关键在于如何在做品牌时，平衡好品牌和销量之间的关系。

　　但要平衡好品牌和销量的关系实在太难了，因为这后面往往是公司市场部和销售部在利益与理念上的分歧，还有两部门人员的知识结构、职业经历及思考问题的方式等也是重要因素。在这样的企业中，市场预算常常成为销售部和市场部争夺的对象，预算的多少除了和权力与地位相关联外，也在很大程度上影响着他们的业绩，对于销售部，预算多一些，完成即期销量目标的压力就会轻一些，而对于市场部，预算多则可以让品牌推广的力度更大一些，自己也可以“母”因“子”贵，这是他们的利益分歧；销售部常常认为市场部喜欢乱花钱做看不见效果的品牌，市场部则认为销售部目光短浅，有时双方都不屑一顾，甚至互相拆台，这是理念分歧。

　　处理这个问题的确不容易，尤其在面临市场领导者和市场跟随者的夹击而必须有所取舍时，一致对外就变成了内部相煎，销售部的牛气，市场部的傲气，再说手心手背都是肉，该如何平衡呢？这时，它既不像市场跟随者，品牌刚刚起步，销量与品牌以及市场部与销售部的分歧还不大，合作虽然可能谈不上非常默契，但也倒相安无事，也不像市场领导者，品牌已经成型，销量与品牌以及市场部与销售部的关系可谓泾渭分明，再加上管理规范，合作模式成熟，有问题都能协商解决，而是像持久战的相持阶段敌我双方的关系，犬牙交错，你中有我，我中有你，再加上此时的合作模式还不够成熟，管理也不够规范，双方都想力争上游，都想按自己的思路来运作，这时是企业阵痛最剧烈的时候。关于这个问题，一般有以下几种平衡方法：

　　1：屈从销售部的压力，弹压市场部。销售毕竟是企业的命根子，不要说市场部能不能顶住压力，就是公司营销总监甚至总经理也不敢怠慢，再说，市场部碰上销售部就像秀才遇到兵，有理也说不清，因为销售部的子弹打出去就能立马放倒一片，而市场部的利剑出鞘，未必能马上扫落几片秋叶。这是最符合常理也最多见的方法，结果是销售部的更牛气，市场部则垂头丧气，因为这差不多等于在否定市场部的作用，于是网上多了几个企业如何不重视市场企划以及市场部在企业到底处于什么位置的的怨言，这只是暂时的解决矛盾，对长远并无多大好处，因为市场部核销部的矛盾根本没有解决，甚至积怨更深。

　　2：看好市场部的方案，鼎力支持。这需要决策者有很大的魄力，他既要有敢于负责的勇气，还要有能摆平销售部的能力，因为放弃倒手的东西而去争取还看不见的东西确实不简单。这其实是寄希望通过看的见的品牌效果来解决问题，不过，这可能使得公司的企划水平提高了，而销售管理则被忽视了，造成的结果可能就是“嘴硬腿软”，因为市场部和销售部的分歧并没有从根本上解决，比如农夫山泉，通过市场部打下了天下，但却是以销售管理方面能力的削弱为代价的，在这样的组织中，销售管理方面的创新可能会受到抑制。

　　3；各打五十大板，说市场部的方案不切合实际，销售部的办法不批准，让他们再想想。这是典型的权谋方法，表面上显得自己高深莫测，其实是为了实现自己“既要马儿跑，又不给马儿草”的目标，这当然是不可能的，但有一些决策者正是这样，他可能是对市场方面了解不够，也可能是对任何人都不信任。这看上去是把矛盾给解决了，但却是在让双方都感到对方也一样被否定而达到心理平衡的基础上实现的，这在把问题压制住的时候组织的创造性和积极性也给压制住了。

　　4：让市场部和销售部换位，争取协调解决。这是最聪明的解决办法，因为这是从根本上解决问题的办法。让销售部和市场部换位不是让销售部的来干市场，而让市场部的去做销售，当然这并不排除双方人员上的调换，而是让双方站在对方的位置上思考问题，这样问题也弄清楚了，解决办法也找到了，这种方法还有利于形成良好的积极的组织文化。为了实现换位思考，为了内部协调更顺利，许多公司都强调有计划的轮岗，根据工作需要以及员工的兴趣对轮岗加以安排监控，让不同部门的文化、经验等得以交流，这也有利于激发组织的创造性。比如，许多跨国公司的关键岗位，虽然并没有刻意要求有不同岗位的工作经历，但非常青睐这样的人才，所以，他们更能打破部门利益羁绊，从公司的长远利益看问题。

　　对于市场挑战者来说，平衡好品牌和销量的问题就是如何让品牌的效果看的见的问题，因为以销量和品牌为表现的销售部与市场部纷争归根到底是因为一个容易衡量，而另外一个比较不容易衡量，所以，如何让品牌的效果看的见是有效平衡品牌和销量关系的关键，尤其对于市场挑战者来说，只有品牌和销量双剑合壁，才能有效对抗市场领导者的强势品牌和优势资源以及迎击市场追随者的步步进逼。  

　　事实上，处于不同地位不同阶段企业所面临的品牌和销量水平关系不同，一般来说，市场跟随者阶段，更多的是需要用销量带动品牌，市场领导者阶段则更多的是需要用品牌带动销量，而市场挑战者阶段则品牌和销量的关系则不这么明了，就像持久战的相持阶段，不像“敌进我退”阶段和“敌退我进”阶段那样形势明朗，在这个阶段，进攻和防守犬牙交错，很难分清，消极进攻就是放弃机会，消极防御就是放弃希望，市场挑战者而言，注重销量而忽视品牌是放弃机会，而一味追求品牌而不顾销量则是舍本逐末，再说，也只有在这个阶段处和地位，品牌和销量也才结合的更紧密，而这也正是市场挑战者的特点，利用不好就变成弱点，利用好了则是优势，而利用好的关键是如何让品牌的效果看的见，否则就像只看见进攻中夺取了多少战绩却没有考虑防御保存了多少实力，争取了多少时间，所以，让品牌的效果看的见就像要看到防御的作用一样，不是很容易，但不是没有办法。

　　1：树立威望品牌是让品牌效果看的见的第一条法则。

　　威望品牌也叫银弹品牌，就是能用于支持或改变母品牌品牌形象的子品牌，也就是我们常说的形象品牌。它就像在对手阵地的重要位置插入一个楔子，一来能引起对手重视，吸引对手力量，二能增加自己的主动权，比如解放战争中的进军大别山、挺进豫西和鲁西南，就和树立威望品牌有着异曲同工之妙。威望品牌可以树立自己在市场上的名望，这种名望可以是高质量的、创新能力强的、外观设计卓越的、顾客服务优秀的等，威望品牌的产品可以是母品牌产品相同的产品，也可以是相同种类的产品，比如三星以手机为其电子产品树立了造型设计精致的名望，结果提升了整个电子产品的市场地位，而索尼则以Walkman树立了自己在产品创新方面的名望。威望品牌必须体现公司最具优势的特点，尤其对于市场挑战者来说，必须打破笼罩在市场领导者身上的光环，为自己争得市场主动权，再说，威望品牌在带来名望的时候也能有效的推动销量增长，而这些都是公司人员可以在短期内直接感受到的，所以，品牌的效果就看的见了，这为许多树立威望品牌的公司所证实，比如海信通过变频空调整个威望品牌，就树立了自己家电产品的高科技形象，而品牌的作用也在销量的增长上得到了体现。当然，这也有很大的风险在里面，甚至可以说是只许胜不许败的行动，所以，一定要谨慎地打这张牌。总之，树立威望品牌是让品牌效果看的见的有效途径。

　　2：树立驱动性品牌是让品牌效果看的见的第二条法则。

　　驱动性品牌就是能促使消费者作出购买决策的品牌，它是直接针对销量，体现的是顾客购买决策的参考因素及与使用经验相关的因素，我们常说的特价产品就属于此类，只是我们仅仅只用价格来武装它罢了，它也被称为聚人气的产品。它就像我们派出去的游击队或宣传队，能有效遏制竞争对手的市场影响力，同时又能分摊我们的各项成本。威望品牌像旗帜，能壮我气势，在气势上遏制竞争对手，驱动性品牌则像推进剂，能迅速增强我方市场冲击力，在人气上遏制竞争对手。比如科龙的康拜恩，摩托罗拉的MOTO，都是驱动性品牌，只不过前者用价格武装，而后者用时尚流行武装，而这都是能促使各自目标消费者做出购买决策的因素，它们为主品牌聚集了人气，增强市场冲击力，并且带来的效果显而易见。对于市场挑战者，气势上常常被前面的市场领导者压制，而市场冲击力以及市场人气上往往难敌市场追随者，所以，通过树立威望品牌和驱动性品牌能争取更大市场主动权，而且还能有效提升销量，让品牌的效果更明显。对于市场追随者来说，无论是推出威望品牌还是驱动性品牌意义都不大，因为自己的主品牌地位还不稳固，对于市场领导者来说，推出驱动性品牌打击的往往是市场追随者而不会对市场挑战者构成直接威胁，推出威望品牌则往往只是为了应对行业变革带来的风险，实际市场意义非常有限，而无论是威望品牌还是驱动性品牌，对市场挑战者的作用都是最明显的。

　　3：进行品牌审计是让品牌效果看的见的第三条法则。

　　品牌审计是对品牌的消费环境、使命目标、战略、健康程度以及品牌推广等进行全面、系统的检查，其主要目的是发现问题、捕捉机会，为增加品牌资产以及提升公司业绩提供行动建议。品牌审计可以是全方位的，也可以就某一方面单独进行专题审计，它可以为市场决策提供背景、思路以及佐证。通过品牌审计可以估算出投入到品牌上的资源究竟产生了多少回报，这些回报里面就有到底对公司短期业绩带来了什么影响，再对比其它方面的投资回报以及竞争对手的相关数据，看看品牌的真正作用到底是什么，贡献有多大。对于市场挑战者来说，进行品牌审计的意义更大，它不只使得品牌的效果看的见，还能马上找出和市场领导者品牌的差距以及和市场追随者相比较的优势，并积极采取对策。

　　4：品牌延伸是让品牌效果看的见的第四条法则。

　　品牌延伸也是让品牌效果看的见的一条途径，它能在增加很少销售费用的情况下让新产品搭上便车，也能直接体现品牌的力量，它已经成为许多公司的中心增长战略，尤其是最近十多年来更是如此，因为媒体、渠道等费用的增加以及激烈的竞争使得推出新品牌的成本更高而风险更大，这使得品牌延伸成了企业扩张的理想选择，比如宝洁新任全球总裁雷富礼推行的大品牌战略，就是因为把大品牌做的更大比把新品牌做大要容易很多，所以其大飘柔计划的核心就是品牌延伸，因为这种“抓大放小”的方法的效果能很快在业绩上反映出来，不像新品牌风险大不说还需要一定的培育期。不过，品牌延伸的失败率也不低，但最终成功的大多都是延伸品牌而不是新品牌，所以，品牌延伸风险虽大，但前景看好，它就像企业实施ERP等管理软件系统一样，尽管失败的机率比较高，但最终的胜利者一定是实施了这个系统的。再说，品牌延伸也是品牌价值的最好佐证，尤其对于市场挑战者来说，看到品牌的效果，看到品牌的价值是非常关键的，是市场资源得到科学合理分配的必要条件。

　　5：品牌授权是让品牌效果看的见的第五条法则。

　　品牌授权又称品牌许可，是指授权者将自己所拥有的品牌授予被授权者使用，被授权者按合同规定从事经营活动（通常是生产、销售某种产品或者提供某种服务），并向授权者支付相应的权利金，同时授权者给予培训及经营管理等方面的指导与协助。比如迪斯尼公司全球拥有4000多家品牌授权企业，其产品从最普通的圆珠笔，到价值两万美元一块的手表，在国内授权经营的有著名卡通品牌巴布豆和史努比等。品牌授权可使品牌价值在授权方和被授权方之间的优势互补基础上得到更大的体现，对授权方来说相当于一本万利的投资，但承担的风险却很小。对于市场挑战者来说，既可以收取品牌权利金，还可以壮大自己品牌在市场上的声势，扩大自己的影响范围，这也是让品牌效果看的见的一个途径。

　　6：品牌联合是让品牌效果看的见的第六条法则。

　　品牌联合就是两个或两个以上的品牌建立协作联盟，以实现优势互补，联合品牌可以更好地标明商品的品质。它既可以是把两种有形产品结合在一起，也可以是宣传两种产品互为补充，彼此可以独立使用。联合品牌的例子几乎随处可见，美国航空公司、花旗银行以及万事达联合起来为用户提供同一种信用卡，国内的信用卡大多是联合品牌。联合品牌的优势除了可以降低市场营销费用外，还可以迅速地将一个现有品牌的内涵、形象等转移到另一个品牌上去，总之，联合品牌可以迅速地改善各个方面，因而它特别有吸引力。对于市场挑战者来说，它可以迅速提升品牌影响力，并带来市场的热烈反应，比如健力宝和中国女排的联合，就使得中国女排的形象内涵转移到健力宝品牌上，获得市场广泛认可。　　

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