曲三：“以评促建”——绩效考核激励

　　球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩，媒体的报道，球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给了全场最低分。

　　尽管对于销售团队，进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但是，却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核，在整个团队系统化激励中，是十分重要的，他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

　　在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授，提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

　　1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

　　2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。　

　　3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

　　4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

　　业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。　　

　　曲终：“论功行赏”——绩效反馈激励

　　宋•苏辙《新论上》：“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇，早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

　　绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

　　K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。

　　然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔的业绩好的销售人员做管理者，他却不能够胜任自己的新位置；而且给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

　　企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服的两大怪圈。

　　怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯•彼得，在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工，在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训，二是岗前考查、看是否能够胜任新工作。

　　怪圈二：顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是，要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

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　　对不同类型员工的激励方式

　　企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

　　指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

　　关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。　

　　智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。

　　工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。

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