人力资源管理的迷失是中国企业所面临的重要问题。有一个很轻松的Party在讨论这个问题，嗨！朋友，你参加吗？

　　一间不大不小的会议室、十余位来自各个行业优秀企业的人力资源经理、两名资深专家（博士）、一个记者、一个政府官员，这样我们的一个人力资源Party就有了。在这个Party上没有什么游戏规则，大家可以自由提问，互相争执，甚至可以骂娘！但有一点，就是要解决实际问题。笔者有幸参加了这样的Party，深有感触，所以便有了《人力资源的Party》这篇文章。

　　人是资源

　　在中国把人当作资源还是近几年的事儿。大家一直认为人就是人，是至高无上的，怎么能和煤、石油、矿藏等等相提并论呢？但当我们把人用组织的概念衡量时、把人与企业的利润挂钩时，就会发现人的确是一种资源，而且是一种可以开发、可以优化、可以增值的资源。

　　国内的许多企业大多还在将人力资源的管理停留在人事变动的档案管理上，好一点的企业也就是加上部分培训而已，真正将人力资源提到战略高度的还应当是IT行业、家电行业和网络企业。大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼，正是这些企业在激烈的竞争中吃尽了苦头，大家才在过度竞争的情况下不得不将人力资源作为企业的头等大事。

　　总经理的作用

　　在Party上，几乎所有的人力资源经理都提到了总经理对人力资源管理所带来的骨牌效应。

　　有一位药品企业的人力资源经理提到，过去他每年只有一次出差机会，就是年终到北京给集团公司述职。在其它时间里，他兢兢业业给公司网罗人才，但没有多大起色。为了改变公司的人才结构，他想尽了一切办法：大型定货会他本想参加，给公司寻找营销人才，但报告打上去，总经理批了一句话：去了没用！后来又有一次技术交流会，他也打了报告，总经理朱笔一挥：去了未必能有收获！实在没有办法，他只好请了一周病假自费参加会议。五天过后，他领了三名博士、一名竞争对手的市场总监来见总经理，同时还搜集了20几名相关专家的资料。总经理震惊了，一则对他的能力，二则对他的魄力。后来，总经理在他的一个报告上写到：对于公司的所有外事交流，如有必要参加，公司将无条件支持。现在，他也荣升为总公司的人力资源经理，所领回的博士们也大多在各自的领域有了建树。

　　试想，如果没有总经理的大力支持，这位人力资源经理能在他的岗位上有所成就吗？在国内，大多的企业还是十分依赖领袖式的企业领导的魅力，员工的观念和思想很容易受到领导的感染，领导对某件事的重视程度很容易给部门经理的工作造成骨牌效应。所以，人力资源管理思想的导入，首先要从总经理作起，让总经理先接受这个思想，引起他的重视，人力资源工作才能很好地展开。  

　　培训的阻力

　　人们往往认为，在企业里面给员工进行培训是一件十分令人快意的事情，然而事实却恰恰相反。

　　给中层培训，你对课程进行了详尽的设计，请了国内一流的专家。到时间，中层没有到，却来了一个提着采访机的秘书。当你质疑时中层还振振有词：培训重要还是业务重要？如果说培训重要，那么培训的目的是不是要将业务做得更好。说道底，还是要利润，要将业务做好。

　　你觉得他的话有道理，于是将培训安排在早上——相对业务比较少的时段。他有话说了，一日之计在于晨，公司重要的决策都要在早晨思考，培训还是拖一拖吧！中午时段你觉得也挺好，他却说中午是早晨和下午的衔接点，是人最没有创造力的时间，在这个阶段培训能有好的结果吗？到了晚上，做到经理级的人都有自己的社交人际圈子，还有个别的业务要晚上谈，况且，和妻子一天没见面，你没有家庭我还有妻儿在家等我呢？

　　没有办法，你只好将培训安排在星期六或星期天，他又不高兴了：工作了整整一周谁不累，人力资源大人——行行好，放我一马吧！这下，你没有办法了。于是只好将培训制定成一个带有个人色彩且比较死的一种制度，在中层会议上通过，将带有创造性的培训搞成纯粹地完成任务。过了一段时间，你发现竟然连你自己也开始烦起了培训。

　　至于给高层培训所见到的困难更是很多。大家都知道培训对于企业的重要性，但大家都在做着危害培训的事情；大家在遇到竞争对手比自己强时都在给自己说：一定要充实一下大脑，努力一点。但到了培训时间，不是张三有事就是李四很忙，甚至总经理也成了培训计划的践踏者。

　　要解决培训问题，首先还是要解决大家的观念问题；同时必须有一个强有力的执行办法；最后还要有解决实际问题的培训方案。

　　沟通难题

　　几乎所有的企业都有沟通的障碍，都存在大大小小的沟通难题。总经理和部门经理之间、部门经理和员工之间、总经理和员工之间、部门经理与部门经理之间，这些错综复杂的关系，代表了企业组织机构的成熟，同时也代表了企业组织机构管理（沟通）成本的增加。

　　在Party上有一位人力资源经理提出了他们公司所面临的困难和他自己的苦恼：他所服务的企业是一家经过三次合资的集团企业。企业在短短的三年内由一家总资产近2个亿的乡镇企业迅速成长为一家多元化、集团化、资产达100多亿的集团企业，企业规模成几十倍的增长。过去很短时间就可以解决的问题现在要拖上好几天，有的问题甚至不了了之；各个部门之间失去了过去的协作精神，都在为自己的部门打小算盘，造成了很多资源的浪费；团队作战大多提到了口头上而没有落到实处。

　　针对这些情况，笔者认为：首先要确定公司的双向沟通。让沟通的程序和方式都趋于简单化，并保证对每一个问题给予最快答复；其次，要创造公司的团队意识，从方案制定到决策让每一位应该参与的员工都尽可能地参与。在组织中，弱化个人突出团队。最后，迅速确定企业文化的基调，在团队的基础上确定企业的价值观，用价值观进行沟通而不是用简单的利益沟通。  

　　若要马儿跑得快，就得让马儿吃草

　　有一家西部的科研所也参加了这个Party。在Party上，这位大约40多岁的人力资源经理讲了一个十分令人辛酸的故事。

　　今年年初，作为人力资源经理的他，突然收到研究所一位院士和10余名项目博士的辞职报告。而此时的院士和他所带领的项目博士已经在春节后在深圳某企业上班了。一个大的人士跳槽事件给所里造成了极大震动，投资上千万的科研一下子成了烂摊子，没有一点点价值，这便是今年震惊西部的院士跳槽事件。在这个紧要关头，所里没有埋怨这位院士，而是从自身寻找答案，并迅速给现有的科研人员在工资、福利、住房方面给予了积极的政策；在满足大家物质需求的同时，还在软性环节上给予了很大的空间。建立了科研资金、薪酬待遇、科研环境、家庭社会环境等多面体的人事制度。

　　笔者认为：一个企业的薪酬设计要注意以下几个方面：第一，要维护行业薪酬公平。任何一个行业都有他的职位价格，给每一个职位订薪酬，一定要考虑行业职位价格，这样才能留住人才；第二，要关注区域薪酬公平。在深圳，一个大企业市场总监的职位大约是每月5-8万元，而在内地大约从5000到4、5万不等。要确立合适的薪酬，区域职位价格是很重要的一项指标；第三，重视企业内部的薪酬公平。企业的竞争有时是来自企业内部的，相同职位下谁的贡献大，大家十分清楚，内部的公平关乎管理者素质及人品，也是管理公平的重要指标之一。

　　然而我们很多企业都想着“既要马儿跑得快、又不给马儿吃草”的美事，明明员工成绩卓著却睁一只眼闭一只眼，对员工的努力视而不见，甚至变着法儿克扣部属的劳动应得。这一方面违反了公平劳动的法律，另一方面也给企业的发展埋下了祸根。愿还在做这档子美梦的企业悬崖勒马。

　　制度与人性

　　不知是哪一位著名的学者说过这样一句话：伟大的马克思的《资本论》给西方留下了“资本”，而给中国却只留下“论”。这句话使我想起了中国许多企业的“本本主义”和“形而上学”。

　　“本本主义”者抱者西方或日本、台湾的管理观念不放，要么在制度管理上走了极端，要么在人性化的道路上迷失了自我。最终将“本本”读烂了，也将企业搞砸了。

　　“形而上学”者则始终将自己置身于要么成功的光环里、要么失败的屈辱里，把持着成功的一点点经验或失败的一点点教训步履徘徊，不敢轻易越雷池一步，直到企业大势已去方才如梦初醒。但悔之晚矣。

　　在制度管理和人性管理之间有一个度，谁把握得好，谁就是成功者。  

　　职位描述的误区

　　每年的开端，人力资源部门都要做的一件事就是职位描述，而且往往将职位描述和缩减管理成本、提高管理效率联系在一起。然而到了年底，大家却发现，管理的成本并没有减少，反而增加了；管理的绩效考核也没有多大起色。究其原因，我们发现成本的增加和绩效没有起色的直接原因是由于管理职位的增多而增加。一个20多人的部门从年初的2个管理者到年终竟然成了8各管理者。而造成管理层增加的直接原因就是人力资源部门职位描述的失误。

　　职位描述往往容易犯两个错误：一是过分具体。由于具体，许多工作压在了一个部门的头上，这个部门忙得要死 ，而其它部门却在举行高尔夫球比赛。到了其它部门繁忙时，这个部门却组织了两次郊游。过分具体有利于划分工作责任，但不利于团队建设，到头来如果有的部门忙不过来时，只好重新补充新鲜血液，成本就加大了；另一个是过分模糊。过分模糊使得一些工作找不到直接负责的部门，硬性分给任何一个部门其都不乐意，于是绩效考核就受到影响，结果一个又一个的新部门成立了，管理成本也增加了。

　　说到底，还是要把握职位描述的度。只有将这个度把握好了，人力资源的开发才会善始善终。

　　流动和储备

　　人才要合理流动，每年要保持适合自己企业情况的流动比率。除自动离职者以外，一方面可以辞退一些无用的人才，另一方面可以补充一些新鲜血液。但有一个问题要注意，那就是要警惕“镀金人才”，之所以称其为“镀金人才”，是因为其来公司的目的不是完成组织目标，而是给自己增加工作履历、镀镀金。

　　要合理流动，当然也要有所储备，以便使企业在人才上不会出现断层。

　　猎头和人力资源顾问

　　在Party上所有的人都很关注猎头公司的发展和人力资源顾问的生存和发展，甚至有人认为人力资源顾问不久将代替人力资源经理的角色，猎头公司将成为企业的常客。

　　但笔者认为，人力资源经理的角色在中国不会失业。首先，中国接触市场经济的时间不长。人力资源顾问进驻企业要求有很好的市场规范和职业道德，这一点中国还没有成熟；其次，久病成医。不规范所带来的很多挫折和经验是顾问们很难想象的，而人力资源经理在“久病”的情况下已经成了该公司的专业顾问，很多人都有在非常时期下的非常应对方法。但要进行专业培训还是要找专业的管理顾问公司；第三，猎头公司的服务成熟还尚须时日。猎头公司似乎和网络的泡沫一样使人兴奋，也使人迷茫。人才数据的完备、服务质量的优化和服务层次的多元将是猎头公司的方向。许多企业并不看好猎头公司，或许是因为猎头公司太年轻或是太酷、太虚。

　　Party很快就完了，也不知读者们在Party中领悟出了什么没有？好了，还是让我们结合自己的实践经验，努力探索属于自己企业的人力资源管理吧。

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