最近几年，珠江三角洲的企业在激烈的竞争中纷纷寻求外援。于是，所谓的空降兵、外来和尚的争论也从来没有停止过。屈云波空降科龙，可谓是代表了空降兵的鼎盛，但是在实际企业操作之中，外来和尚和空降兵到底给企业带来了什么呢？　

空降兵难副其实

　　小时侯常常在一些战斗影片中看到有一位身着黑衣的蒙面人在危机关头突然出现，把成千上万的敌人全部歼灭。也不知是什么原因，子弹嗖嗖地从他的耳边穿过，就是打不着他。到了最后，还是自己不小心才擦伤了一点皮。于是特佩服他，当然在大人的口中也知道了他们的名字叫“空降兵”。

　　空降兵的英雄形象被引入企业也是这几年的事儿。我想企业、咨询公司和传媒之所以取这样的名字，主要原因应当是希望引入的“英雄”人物能够给企业解决所面临的所有问题，并把企业带到一个全面胜利的境界。

　　科龙就是在这种情况下引入了“空降兵”，屈云波、宋新宇等业内资深人士就是在这个时候加盟科龙的。然而现在

　　“洋务派”宋新宇已经离开了科龙，“策划派”屈云波还在孤军奋战，从高层换血到产业调整再到营销突围，屈云波耗尽了全身的力量也没有挽救科龙在2000年收益的大幅滑坡。

　　在这种情况下，反而一向缄默的格兰仕挟800万的规模效益向全国家电业发起进攻。虽然科龙并没有被格兰仕的气势所吓倒，但在内忧外患面前，科龙的利润收益不可避免地还要受到一定的影响。可能科龙新上任的老总徐铁峰还认为自己做容奇镇镇长时对格兰仕的资产现状很了解，再加上自己还有“空降兵”的大力支持，所以就非常坦然，即使在海尔、美的等空调厂家的一片混乱之中他也没有慌，反倒十分迅速地上了小家电这个项目。当然，屈云波理所当然地坐上了小家电的头把交椅。业内分析认为这是必然，因为这可能是科龙面对效益滑坡后对屈云波的最后一次考试，“是骡子是马，拉出来遛遛”，及格了就升级，不及格则可能有“留级”的危险。

　　为什么风光一时的“空降兵”还要受到“考试”的威胁呢？这一方面说明企业对空降兵的依赖过多、压力过大；另一方面也说明了企业对空降兵的信任度不够，使得空降兵没有在一种十分宽松、和谐的氛围中展开工作。当然，还有一种可能就是空降兵本身徒有虚名。现在，给你所有的资金、技术、人才,更给你一个十分宽松的管理环境，如果还是有差错，你怎么交代呢？

　　这个考题出得好，但就不知屈云波的答卷会如何了？ 

 

外来和尚经难念

　　中国有句俗话叫作“外来的和尚好念经”。念经是古代寺庙之间交流提高的方式之一，而且只仅仅是念经而已。“外来和尚”念经之余最多是提一些建议罢了，决不会参与本土寺庙之间的具体管理，这也许是“好念经”的重要原因所在。可是现在的问题是，我们的许多企业在请“外来和尚（咨询公司）”给自己念经时，一开始本土的和尚还倒规规矩矩，但突然有一天方丈下令说“外来的和尚”从今以后可以参与本寺的重大决策，本土的和尚会怎么样呢？

　　从交流到排斥，从友好到敌意，这必然是“外来和尚”参政的第一遭遇。科龙除了有这一必然的共性之外，再加上王国端2000年3月份在科龙内部发动的“革命”是在股东压力下逆市场规律而行，短期内非但没为科龙带来预期业绩，反而由于“伤筋动骨”，触及很多老员工的利益，伤了科龙扎根容奇镇的“根”。想必在这种情况下，屈云波从咨询师（外来和尚）到科龙的营销副总裁（空降兵）的路,应当说是十分艰难地走过来的。

　　记得有位业界人士在屈云波出任科龙副总的时候预言说：“屈云波熬不过十个月。”现在看来，十个月肯定是熬过了,但是这位资深人士的一个“熬”字，确实是将屈云波在科龙的“外来和尚”遭遇讲得十分贴切。

　　在写文章时，笔者曾经电话采访了科龙内部的几位员工。当问及屈云波在科龙内部属于什么时，没有一个人说屈总属于公司的一员。大家要么说是“空降兵”、要么则说是“外来的和尚”。可见，直到今天屈云波也没有将自己真真正正地融入科龙；在科龙人眼中，屈云波则一直是以一种局外人的角色经营科龙。  

屈云波不是诸葛亮

　　刘备三顾茅庐请到诸葛亮成为千古美谈。听说当年王国端也是三顾北京城才使得屈云波南下。

　　与诸葛亮类似的是，屈云波也是逍遥派,没有学院派的书卷气，但也没有实战派的霸气；与诸葛亮难以形成对比的是，诸葛亮出山之前就知道三分天下的大势，而屈云波显然对家电行业没有底气。诸葛亮一出山就用事实赢得了“老员工”关羽、张飞的信服，且在战场上节节胜利。屈云波南下则是迎着科龙“元老们”不情愿退役的秋风，给人一种科龙过河拆桥、不讲道义的感觉。这必然会使得原有员工将原因强加为“都是屈云波惹的祸”。

　　再加上广东科龙2000年上半年的表现是上市以来最差的一段时间，盈利较上年同期大幅倒退74%。这样的事实注定了屈云波难以以诸葛亮的风貌出现在市场和传媒面前。

　　在这种情况下，屈云波一方面在记者采访时大肆宣扬：海尔是做得好，说得更好；而科龙是做得好，说得不好。很不恰当地在一些场合贬低科龙的品牌和企业文化建设。

　　另一方面，尚未坐稳科龙营销副总裁的位子，就做了一件大违业界“传统”的事儿,亲自“操刀”发表了一篇文章叫《海尔，我尊敬》，以行家的眼光分析海尔成功之道。此举让习惯相互攻讦的家电业吃了一惊，不知道屈云波“葫芦里卖的什么药”，一些科龙旧部更认为屈是在“长他人志气，灭自己威风”。

　　这些事情更是使人难以理解屈云波的“诸葛亮”心态。此举与诸葛孔明当年舌战江东群儒，为自己尚且“瘦弱”的事业赢得尊重和尊严相比较，很是让人汗颜。 

 

打开窗子说亮话

　　屈云波说：“中国找不出几个真正懂营销的人，包括企业里和学院里。所谓有人做得好是因为别人做得差。跨国公司这么多年来已克服了水土不服的毛病，加入WTO在即，全新的竞争开始了——没有人哭着喊着、说服教育你要上进，但市场逼着你非学习不可。过程不能超越，对于现代营销，中国人要补的课太多了。”

　　的确，中国企业对营销观念的树立也就是近几年的时间，但是中国真的就没有真正懂得营销的人吗？可以说市场营销研究生毕业的屈云波是比较懂得一些营销理论的，但却根本没有必要对营销在中国的传播如此不乐观。毕竟我们学院派还有丁俊杰、卢泰宏、黄升民和陈培爱等人的奠基；还有实战派张瑞敏、徐源、史玉柱和吴炳新等人的要么成功要么失败的经验；当然也有创新派杜健君、段永平、乔远生等人的探索。

　　对营销的过度批评，其实是屈云波对营销的过于溺爱。因为屈的营销之术是其在科龙的立命之本。2000年8月科龙在总部设立以营销副总裁屈云波领导下的整合传播部，在各地分公司设整合传播科，下属200多人，将整个集团的传播资源(品牌、公关、广告、促销等传播及所属资金、人员)集中管理。这是国内企业中一个全新的组织，科龙也成为国内首先将“整合传播”作为指导思想的企业。科龙新的组织形态的目标是营销系统能够主导集团的资源调度。这是屈云波这位中国著名的营销思想传播家介入科龙后，带来的组织转型和创新，这或许是原有领导人凭经验所无法做到的事情。

　　但是科龙真正缺的是什么呢？

　　老对手海尔的营销传播做得很好，科龙现在已经望尘莫及。可是海尔现在却将企业核心转到了管理上，从大的层面上提了一个高度，且极力与管理潮流相适应。如果科龙还将工作的核心放在营销ABC上，将企业员工看成一个无知营销的愚昧人，将科龙本身看成一家无知营销的愚昧企业，那么科龙的明天会在哪里呢？

　　虽然屈云波曾组织中外专家主编过70多本市场营销图书，撰写了上百篇专业营销文章，培训过数万中国营销人员，主持过包括科龙、美的、小天鹅、TCL、熊猫等家电企业在内的30多家中国著名企业的部分营销咨询和培训项目，但都是“站着说话不腰疼”，没有当年实战派的执行成功是难以兑现的。

　　现在屈正踌躇满志地带领科龙这样的大家电企业进入小家电领域，并确认科龙具有先天的品牌优势，小家电产品可以充分享受老品牌的积淀，迅速打开市场。但时代的进步已经使得营销创新的观念被大多数企业接受和发展，可以说科龙可能缺的并不是营销（毕竟有16年的经验），而是管理制度和管理流程的创新。现在，海尔的管理流程再造工程已经稍有雏形，科龙的e时代管理又在哪里呢？

　　笔者期待着屈云波能够在科龙这个企业中，放下“空降兵”的架子，放弃“外来和尚”的心理包袱，真真正正成为科龙的一员，给科龙带来学习型组织的再造和企业管理流程的最佳设计。　

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