本文所阐述的一些见解与看法，都是基于营销与管理的基本原则，配以个人对公司现状的简单了解，并不是建立在对公司营销系统详尽考察的基础之上，因此各观点的可行性和操作性都有待进一步验证。

　　一、营销的基本命题

　　营销作为企业一项非常重要的职能和手段，日益显示出自己优于其他职能的特征，尤其是在市场竞争越来越激烈的今天。要想使营销成为公司核心竞争力的来源，就必须同时考虑营销的战略和策略问题。如果没有一个清晰的营销战略，营销工作将会变成无头的苍蝇，到处乱撞。而营销战略的清晰，具体到我公司的现状，就是对以下几个营销的基本命题做出明确的回答。

　　1． 营销的重心是交易的还是关系的？

　　简单地说，交易营销的目的是为了跑马圈地，争取更多的新顾客；而关系营销则侧重于客户关系的维持，考虑的是如何将老顾客长期保留在自己手中并向其出售公司更多的产品或服务。两种营销模式之间存在着本质的区别，而且直接影响着公司营销方法的选择与构建。一般来说，公司在初期阶段都选择交易营销作为指导思想，因为顾客规模不够大，需要靠量取胜。但当客户具备一定的规模之后，就需要依靠关系营销的思想，对现有顾客群进行精耕细作，以质取胜。

　　本人在研究生期间对河南移动等（注意：他们都是典型的服务产业，而且市场环境与我公司极为相似）所做的营销咨询中，无一例外地都是实施交易性组织向关系性组织的转变。根据我公司的客户规模和市场占有率来推断，无疑也迫切需要这种变革。但要注意的是，关系营销观念的采纳，需求营销部门、销售部门乃至其他支持性部门的工作方式发生巨大的变化。

　　2． 在对顾客进行营销作业时，是采用“推”式策略还是“拉”式策略？

　　所谓“推”式策略，是指靠一线销售人员的说服讲解来推动顾客的被动购买；而“拉”式策略则是指营销部门通过4P策略的组合来激发顾客的潜在需求，从而实现顾客的主动购买。从目前来看，我公司的业务主要采取“推”式策略，但离开“拉” 式策略的支持，“推”的难度明显加大，这也是业务人员为什么普遍感到工作难以开展的原因。

　　这个命题又延伸出另一个命题，营销部门与销售部门之间的关系？从目前来看，我公司营销管理部是对下不足（对一线支持很少），对上有余（整日应付总公司的任务），这一现象明显本末倒置，没能充分发挥营销管理部的作用。按我的理解，一线销售人员好比步兵，而营销部门则类似炮兵和空军。营销管理部只有为一线人员提供充足的火力支援，销售人员才能处处攻城掠地，时时旗开得胜。在现阶段，如何将“推”与“拉”很好地结合起来，是营销部门面临的课题之一。

　　3． 顾客是公司的顾客，还是业务员的顾客？

　　顾客是营销工作的永恒，把握顾客是赢得利润的前提，但顾客被谁把握则是公司能否持久发展的关键要素。如果顾客为业务员所把握，那么业务员的流动和跳槽将会给企业带来严重的损害。运作良好的公司都会把顾客变为公司的顾客，顾客的忠诚是对公司而言的，而不是对业务员个人。但如何实现这个过程呢？如何依靠业务员但又不依赖业务员呢？后文会对具体做法给以建议。

　　4． 品牌树立是宣传那么简单吗？

　　在目前的市场竞争环境中，品牌的作用不言而喻，但公司必须对“品牌树立是宣传那么简单吗”这个问题予以回答。所谓品牌，是公司产品或服务在顾客心目中的印象，宣传可以解决品牌的知名度问题，但它没办法解决品牌的内涵和个性化特征。也就是说，目前将品牌树立设在办公室的宣传岗，只能让顾客知道有XX产险的存在，但XX产险是什么以及XX和其他产险公司有什么区别，并没有传达给顾客，而这正好是品牌建立的核心部分。这一问题最好的解决办法就是将品牌树立的工作移交到营销管理部，把品牌工作纳入到整个营销体系之中，使品牌成为营销的一个有力工具。

　　二、营销组织

　　营销的各项工作最终要落实到每一个人的头上，因此营销组织的设置是营销工作开展的前提。营销现行的岗位设置最大问题是没能体现险种和策划的对应关系，比如个险管理岗兼团队管理（自有渠道），团险管理岗兼营销方案，让人搞不清个（团）险管理是做什么的。按组织设置的原则以及公司目前的现状，建议组织结构图设置如下：

　　

　　上述组织结构设置的思路是这样的：首先，按专业化原则对营销职进行划分，这样可以最大限度地提高工作效率，提高工作技能。渠道管理主要是管理和激励公司销售渠道（包括社会渠道和自有渠道），策划是从顾客的角度考虑如何刺激顾客，而品牌媒体管理则主要从长期性来考虑公司品牌建设以弥补策划短期性的缺点。然后，在策划职能中按险种（按客户群划分也可以，但目前条件还不具备）进行划分，使每一类别产品的销售或利润指标都有唯一的对应关系，体现权责对等的原则。这种划分方式存在的最大问题是如何协调车险策划岗与车辆保险部之间的关系，但割裂车险策划又使营销策划工作变得极不完整。

　　需要强调的是，营销管理部的角色不应该侧重管理，而应该侧重对一线的策划支持，因此对营销管理部的绩效考核不应该是对过程变量（某项工作的完成情况）的考核，而应该是对结果变量（具体的销售或利润）的考核。只有将业绩的压力传递到营销管理部门，他们才能真正与一线销售人员捆绑成一个利益共同体，从而为一线人员不断输送高质量的炮弹。  

　　三、营销工作的实施

　　当我们在战略层面对营销有了清晰的认识之后，紧接着要面对的就是如何将营销工作实施起来。从目前来看，公司营销工作的开展缺乏目的性、系统性和专业性，给人的感觉是不知道营销工作该往哪里走，也无法合理使用营销的一些基本战术和工具。

　　1． 计划营销工作

　　经验管理和科学管理的一个重要区别就是工作是否有计划，营销工作必须有年度计划，否则就会使营销工作显得杂乱无章，作用也大打折扣。而且没有一个很好的年度计划，往往很容易使我们在具体工作中产生短期行为，竞争对手一出招，我们就应招，处处被动，被竞争对手牵着鼻子走，这远不是一个市场领导者的工作方法。相反，我们应按照年度工作计划，有顺序、有层次地不断推出我们的营销方案，让竞争对手一直处于应招的地位，打乱他们的工作步骤。

　　目前营销部门也有年度工作计划，但从中看到的都是工作的简单罗列，而看不出工作的计划性和工作之间的配合性。那么年度计划应该如何制订呢？首先，必须先确定本年度的营销工作重点是什么，比如我们把今年确定为服务年，我们将从如何提高服务质量、改善顾客服务体验来考虑，设计我们的一项项营销工作。无论竞争对手在价格或其他方面如何出招，我们的工作会一直从服务来着手；其次，根据年度工作重点，设计全年每一阶段的营销方案。营销方案之间在时间上必须有衔接，而且要相互配合，层次感强；另外，在实施营销方案的过程中，要密切关注执行效果以及竞争对手的反应，及时调整其中的个别内容。

　　2． 策划工作如何实施

　　营销一个很重要的工作内容就是策划，通过一个个策划方案为一线销售人员提供支持是营销管理部不可推卸的责任和义务。要想做好策划方案，必须首先做到以下几点：1）营销策划人员要比业务人员还要了解市场，经常坐在办公室凭销售数据和个人感觉是做不出好的策划方案的，因为市场信息通过层层上报之后已经大打折扣，以此为依据设计出的方案的有效性可想而知，这也是为什么许多公司的一线业务人员看不起营销部门所做的方案的主要原因。因此，建议我们营销管理部的员工在办公室和市场一线（主要是通过与业务人员共同拜访客户来了解市场状况）的时间对半分，只有这样的工作模式才能切实保证策划方案对症下药；2）营销策划的重点在于激发顾客的购买欲望，同时附以对社会渠道和自有渠道的激励措施。千万不要把对一线销售人员的激励（比如劳动竞赛）看作策划工作的全部，从理论上说，手续费设计合理的话，销售人员的积极性完全可以达到我们的要求；3）营销策划的目的是为了提高销量，解决市场中的问题，而不是为了策划而策划，所以我们要坚决杜绝花架子的策划方案，中看不中用。

　　策划工作的开展主要按以下几个步骤来进行：1）确定营销目标。每一个策划方案必须有一个明确的目标，比如短期提高销量、增进顾客对公司的认同或提高顾客对产品内容的了解等。另外，这个目标所针对的顾客群必须明确，要做到有的放矢。2）设计方案内容。策划方案的内容，必须有明确的利益点，以便充分刺激顾客的欲望，而且要考虑投入与产出之间的关系。利益点的选择要充分考虑所选取的顾客群的消费行为。如果我们针对高端顾客，就可以通过地位身份象征来寻找他们的认同，也就是说，要他们在购买我们的产品时，感觉到只有他们这样的人才能消费起我们的某一种保险，从而产生荣誉感和自豪感。如果我们针对的士司机做营销方案，就要从价格便宜等方面来考虑。3）传播营销内容。策划方案设计出来之后，我们还必须把方案中的内容通过合适的途径传播给选定的目标顾客。一般可以采取媒体告之（这也是为什么前面极力主张把媒体管理放在营销管理部的原因之一）、业务人员通知（包括直接沟通、电话、手机短信、信件等）、内部刊物（公司刊物、俱乐部刊物等）。传播途径的选择也要从顾客的角度出发，而不应千篇一律。如果我们的传播受众是的士司机，那我们选择交通电台最好不过；如果我们的受众是商业人士，那电台和报纸的财经栏目就成了我们的选择；如果受众是家庭主妇，也许热播的电视连续局的插播广告是我们的最好选择。

　　营销策划实际上是就某一利益点寻找公司与顾客之间的相互认同，营销策划要想成功，除了方案设计好之外，还需执行到位，这主要表现在一线人员对方案的理解和认同。因此，每实施一个方案前，都需要就方案的内容以及执行过程对一线人员和其他相关人员进行培训，在网上简单而生硬地发一个通知是达不到要求的，这点尤其需要注意。

　　另外还要提到的是，当策划岗位按险种来划分之后，如何实施对所有险种的策划。不可否认，经常会有针对所有险种所做的策划，当遇见这种情况，营销管理部总经理的出面安排是必不可少的。还有，各险种的策划工作必须在时间上相互配合，不要在时间上扎堆进行，这也需要通过营销管理部相关领导的协调来解决。

　　3． 品牌如何创立

　　上文已经说了，品牌的树立过程不是宣传那么简单，通过宣传让顾客知道XX这个名字仅仅是品牌建立的第一步，要想通过品牌来吸引顾客还必须让顾客知道XX和其他保险公司有什么不同，这种不同能为顾客带来什么。

　　差异化是品牌建立的前提和目的，公司品牌就如同一个人一样，要想让大家记住你并认同你，你首先要有个性（也就是营销中所说的差异），与其他人可以区别开来。现在你问顾客XX是什么的话，可能大多数人会回答做保险的。是的，XX是做保险的，但平安、太平洋也是做保险的，在顾客的心目中，各保险公司都是大同小异的，如果谁能首先在顾客心目中与其他公司区分开（当然是凭借正面的内容），谁就在市场竞争中领先了一步。所以，XX的品牌建立，必须超越单纯的宣传工作，通过各种手段确实使XX与其他保险公司区别开来。例如我们可以从服务方面来着手，使顾客知道XX是服务质量最高的公司，或者再具体一点是服务响应时间最快的公司；甚至可以从价格来着手，XX是费率最便宜的保险公司；还可以专业化来着手，XX的业务人员都是很专业的，凭自己的知识和技能可以为顾客解决很多保险方面的问题。差异点的选择有两个必备条件：一方面要是自己确实具备的能力，比如说我们服务好，我们的服务就必须好，否则适得其反；另一方面是其他公司不具备的，或者是其他公司离我们有很大差距的，大家都有我们就无法差异化了（比如使顾客财产安全是所有保险公司都具备的，就不能成为XX品牌建立的基础）。

　　差异化选择之后，需要做的是不断通过营销传播来（比如广告）告之顾客我们是这样的，其他公司不是这样的，只有足够的传播才能在顾客心中产生深刻的印象。但由于品牌作用的发挥是长期的，在短时间内很难体现出来，因此许多公司都不愿意在品牌建立上投入过大，XX要坚决抵制这种做法，因为激烈的市场竞争要求我们具备长远的眼光。

　　传播和宣传对品牌建立的作用是巨大的，但必须保证业务人员和服务人员在与顾客接触的过程中体现出我们品牌宣传的核心，顾客切实感受到的东西才是最真实的，尤其现在顾客对广告的信任程度不断降低。

　　4． 渠道如何管理

　　策划工作针对的主要是顾客，但渠道管理的目标主要是各种代理中介和公司自己的销售人员。对社会渠道必须形成管理，不仅仅是代码的管理，他们的经营规模、险种、客户群特点、经营手段等是我们研究和关注的重点。通过奖励来提高积极性、通过培训支持提高工作技能和效率、建立渠道成员资格条件和筛选机制等等是社会渠道管理的主要工作内容。这里需要特别说明的是社会渠道成员手上的客户也应该进入我们的CRM系统中，不允许渠道把握客户，负责该社会渠道的业务员应该象对自己客户一样进行定期拜访和提供服务。

　　对自有渠道的管理，主要应从以下几个方面来展开：1）建立一线业务人员的工作模式，包括如何拜访、如何管理资料、如何提供服务、业务团队如何管理等；2）就业务人员的销售与沟通技能进行定期的培训；3）定期参加业务人员的早晚会，掌握业务人员的思想动态和业务开展过程中的困难，并提出行之有效的解决办法；4）搜集销售过程中成功与失败的案例，组织业务人员学习；5）建立业务人员的考核办法，定期通过劳动竞赛、其他奖励等办法激励业务人员的工作积极性。

　　5． 客户关系管理

　　一说客户关系管理，许多人首先联想到的是软件——CRM系统。但客户关系管理并不是这个软件所能完全包含的。在营销命题讨论中，我曾提到应将营销组织由交易性转为关系性，正是这种转变带来了客户关系管理的课题。在交易营销模式中，我们整天考虑的是如何开发新客户，至于客户购买后该如何管理，企业考虑的很少。而当顾客形成一定规模后，新顾客越来越少，跑马圈地的做法就行不通了，如何经营好手上现有的顾客而不让他们走掉成为营销的主要目的。

　　在这里我首先谈一下寿险和产险的不同，业界一致认为寿险公司的营销手段比产险要先进，因此向寿险学营销成了产险公司的一个不错选择，个人代理制首当其冲。但是，在学习的过程中，我们千万别忽视产险与寿险的不同。寿险是典型的交易营销，所以他们派出千军万马去不断实现新的销售。反观产险公司，其经营模式有所不同，我们要做的是把现有的客户保留住并使其成为终身客户。因此客户关系管理是产险公司不得不的选择，对寿险营销的学习不应变成对其交易营销的学习。

　　客户关系管理，对XX的要求是如何实现一线人员的身份由业务员向客户经理的转变。这并不是名字的简单改变，而是工作行为的彻底改变。从公司来讲，除重新设计一线人员的工作方式（比如客户拜访、客户资料管理、客户服务）之外，还要通过绩效考核指标的调整来传达这种变革。比如将过去单纯考核销售量和利润（从理论上来讲，对业务人员设定利润指标是不合理的）转变为考核总销量与老客户流失（包括客户直接流失和单个客户的销量下降）。新指标设计的目的就是不能让业务员通过发展新客户来弥补老客户的流失，尽管从数量上来说是可以弥补的，但这种客户进进出出的现象有着巨大的后患，稳定的客户群才是企业销量和利润稳定的前提条件。

　　客户关系管理，也要求公司在客户服务方面跟上，交易营销考虑的是单次消费，因此他们可以不关注服务，把顾客吸引过来就万事大吉。但关系营销关注的是顾客的重复购买，某一次接受服务的不满都会导致顾客的流失，因此加强服务是必然选择，承保、理赔、客服首当其冲，从客户角度而不是从自己的角度来设计工作流程与服务标准，是提高服务质量的前提条件。在规划客户服务过程中，要体现出不同层次顾客所享受服务水平的差异，这就要求对客户必须实施分类管理，区分出关键客户、利润客户、一般客户、亏损客户等。

　　客户关系管理，主要是通过业务人员与顾客的沟通来实现的，但必须防止产生客户是业务员的客户的观点。CRM软件在这方面可以起到一定的作用，但软件起作用的前提是客户详细资料的录入，这样公司就能全面掌握客户的资料；业务团队经理定期与业务员一起对关键客户进行拜访也有利于削弱客户对业务员的依赖，通过网络或客户俱乐部使公司与客户建立直接联系也能起到相同的作用；另外，上文提到的品牌吸引，也是实现顾客由业务员所有向公司所有转变的一个重要手段。

　　同时，CRM软件的数据库，反过来还应该为一线销售人员提供支持，一线销售人员应该能方便地接触到CRM软件，而且从数据库中可以查阅客户资料和客户购买记录。此外，CRM软件应该开发各种提示功能，比如业绩异常变动提示、客户及家人生日提示、续保提示等等。　　

　　以上所表达的看法和建议是本人短期思考的结果，主要的内容包括回归营销管理角色、分解营销管理工作以实现岗位重新设计、各岗位工作如何开展等三个方面。在阐述过程中，限于本人对公司业务的了解程度，往往是一些工作思路的表达，缺乏具体的解决办法是本文一大遗憾，但还是希望这些思路能对公司营销工作的开展有所启发。

　　

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