品牌VS制造

　　品牌是小天鹅发展战略中最具挑战的问题。

　　2004年12月15日北京名牌资产评估事务所发布了“2004年中国最有价值品牌及中国最有价值品牌十年报告”。小天鹅品牌价值从1995年13.99亿元提升至2004年76.32亿元，增长了4.45倍，成为10年发展最快的十大品牌之一。品牌无疑是小天鹅最有价值的资产。

　　永乐电器董事长陈晓先生在小天鹅战略研讨会上说：“我觉得小天鹅和其他的制造企业同样面临必须解决的问题：品牌和制造到底要什么？这个是很多制造企业很难理清的问题，但是理不清楚，战略就会出现偏差。”

　　小天鹅的答案是：对内提升小天鹅的品牌，对外加快国际合作，尽快的由一个国内制造商转变为一个国际制造商。

　　研讨会上，朱德坤董事长给大家讲了一个故事：2000年我到日本去，访问了松下、东芝，我们交流中，他们的高层说：朱先生，你不要错过一个机遇，这个机遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中国。所以你要抓住这个机遇，使你们的企业由国内制造商变成国际制造商。

　　如果把制造分解为研发、设计、生产、营销四个环节，十多年前日本在设计、生产、营销三个环节成为全世界的中心，不知小天鹅的国际制造商是如何定义的？现在，跨国公司越来越重视对最终用户和关键部件的控制，国际制造能为小天鹅带来多大的发展空间？根据《商业周刊》于2003年所做的“Global1000”分析，主要依靠海外生产的世界前100位消费品及零售公司（以市场资本为准），在2002年共获得35780亿美元的销售记录，盈利则有2280亿美元。然而，这些公司在亚太区的前100位来料加工商，同年共获得约850亿美元的销售记录，盈利只有40亿美元。后者盈利不到前者的2%。

　　世界制造业向中国转移的机遇不容错过，小天鹅巨大的品牌资源更不能忽视，显然，小天鹅的品牌战略想两者兼顾。但是当国内市场成为国际品牌重要的战略目标时，小天鹅如何处理自己的品牌与品牌客户之间的市场冲突？小天鹅最终是一个高端的产品品牌，还是一个高质量的制造商品牌？

　　2004年，小天鹅集团品牌管理部的成立。营销界有一句格言：没有人会像你一样爱自己。希望小天鹅的品牌资产被珍视的同时，也不要被高估。

　　即使想要成为国际一流的制造商也并不容易，小天鹅需要在先进生产方式、及时响应客户、专利技术、质量品牌、产品设计开发等五个方面提升竞争力。

　　戴尔公司以直销模式闻名，但是他的装配制造能力才是别人无法模仿的关键。戴尔公司的装配线是从不让人参观的，关于如何缩短生产流程，戴尔拥有500多项专利。

　　灿坤公司的设计总监林芳表示，“工业设计是灿坤为工厂争取订单的工具。”在灿坤20人的设计团队中，16位是一般的工业设计师，其他4位则是企划设计师。这4个人拥有跨设计和营销领域的背景，专门分析灿坤代工客户的既有产品线，主动为品牌客户规划欠缺的产品定位。5年前，灿坤为一家美国客户设计煎烤机，专门用来烤汉堡。他们发现美国人身材非常胖，主要是因为爱吃富含油脂的汉堡肉，于是决定开发一个健康诉求的煎烤机，让煎烤过程中产生的油脂能顺着倾斜的烤盘流下来。灿坤为这款煎烤机申请了19年专利，5年来已经接到了5000万台订单。

　　很多企业都曾设想过这样的发展道路，从区域制造商发展为国际制造商，最后成为国际品牌，日本企业提供了这样的成功范例，但是韩国以及我国台湾地区的企业就不那么幸运，小天鹅能成功吗？

国际化模式？

　　国际化也是无法回避的问题。在与跨国公司的合资合作及同台竞争中，小天鹅拥有了一定国际市场和合作经验，与国际500强中的8家家电企业结成战略联盟，学习了他们先进的管理、运作经验，在竞争中提升了小天鹅的企业整体水平，提升了小天鹅的竞争能力。现在，品牌国际化和市场国际化是小天鹅国际化面临的巨大挑战，特别是在欧美、日本如何建立小天鹅的品牌，占领主流市场。

　　朱德坤董事长在战略研讨会上说：国内1600亿的市场，人见人爱。国际1400亿美金市场，也羡慕的不得了。严晓群董事长透露，“小天鹅”将并购国外成熟的营销网络拓展海外市场，海外将成为“小天鹅”的第二主战场。

　　国际化是一场马拉松比赛，对企业的实力、能力、毅力都有很高的要求。我国企业国际化进程遇到品牌、专利、渠道、人才多方面挑战，联想、TCL都不得不斥巨资购入国外成熟品牌和渠道，加快国际化步伐。海尔品牌国际化成就有目共睹，但其赢利能力至今受到质疑。

　　我国台湾地区的宏基电脑是华人企业中国际化较为成功的。施振荣董事长提出以“速食店模式，本地股权过半，全球品牌、本地特征”为基本内涵的国际化模式，被国际学术界称为国际化的“第四种模式”，以区别美国、欧洲、日本的企业国际化模式。宏基电脑经过多年在国际市场的拼搏，特别是在美国市场损失数亿美元后，继续坚持走国际化道路，最终利用国际知名电脑公司从经销转向直销的时机，反其道而行之，加大与家乐福等大型零售商的合作，在欧洲市场获得成功。最近，宏基电脑更是聘任其欧洲分公司的总经理出任集团总裁，被视为华人企业中国际化最彻底的企业。为了应对瞬息万变的国际化竞争，宏基投入巨资建立了高科技手段的作战室，能够全球同步地进行各地情况分析、召开视频会议等。

　　战略研讨会上，小天鹅的国际化战略并不十分清晰，严晓群董事长只提到了渠道问题，产品策略和品牌策略还未有定论，一些专家建议以高端洗衣机产品为主，树立小天鹅的品牌形象。

　　国际化并不存在一个唯一成功的模式。麦肯锡咨询公司当年关于日本本田如何开拓国际市场的分析报告广为人知，但多年以后的调查却表明当时的本田并没有一个明确的战略，本田国际化的成功关键在于领导与整个企业的学习能力和应变能力。

　　小天鹅的国际化也并不需要一个现成的模式。

结语

　　没有什么原因，良药总是苦口的。好的战略也是一个痛苦的抉择过程。我感觉小天鹅再次腾飞的战略中似乎缺少当年GE公司壮士断腕的勇气、IBM公司独辟蹊径的智慧、三星公司背水一战的决心。

　　日本著名战略咨询家大前研一先生说：大多数企业现在企业改革就好似在即将沉没的轮船上把座位换了个方向而已。虽然风景会好一些，但沉没的命运不会变。只有攻击型的企业（有杀意的领导人、不断挑战自我的勇气、活动力强的B型企业）和中坚企业（100－1000人、有很强的领导力、独自经营的风格、能维持高增长、高收益）才能成功。

　　就象一棋局，已是残酷的中盘撕杀，小天鹅却想出了一招开局的妙着。

　　但不管怎样，小天鹅还是一盘没有下完的棋。

　　胜负未卜。　　

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