《中国财富》马强/文

　　为精工等日本钟表企业提供石英机芯山叶制造所，虽然没有自己的品牌，但其生产的石英机芯却成为世界上70%石英表的心脏。

　　把刚刚从手边溜走的2004年定名为“中国品牌年”，大约是对弗郎西斯·麦奎尔的最好回报。这位被誉为“金手指”的世界级管理大师，将他那“点石成金”的手指向500多位来自中国企业高层的管理人员，轻轻一挥说道：“我希望从这一刻起，中国不再以‘中国制造’的廉价劳动力蜚声国际，而是为打造自己的全球品牌开始行动。”当他的话音刚落，会场上立即响起一片热烈的掌声。

　　来去匆匆的麦奎尔对中国企业的品牌布道是2004年4月。到2004年11月，在广东召开的第五届中搏会上，大会主题几经修订，最终落脚于“打造中国企业的品牌战略”。高规格的会议，传达出的也正是中国企业共同的心愿：打造中国的世界品牌！

　　但是，就在这“品牌致胜”的季节，也有人表达出不同的声音。唯智行企业顾问公司高级咨询师林惠建这样对《中国财富》说：“我觉得中国企业必须明白，品牌是‘富人’的游戏。”

　　并非所有的企业都必须过“品牌独木桥”

　　“并非所有的企业都必须过品牌独木桥，品牌仅仅是企业竞争致胜的一个手段，但绝对不是必要手段。”去年11月份结束的第五届中博会上，被誉为“世界隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙教授这样强调：“隐形冠军的终极经验是坚持走自己的路，建立自己独到的竞争优势，在产品和服务上得到体现。他们意志坚定，所做的很多与现代管理教学内容不同。现在，教科书上的经验都是从大公司中总结出来的，不一定适合中小企业。”

　　例如为精工等日本钟表企业提供石英机芯山叶制造所，虽然没有自己的品牌，但是，其石英机芯成为了世界上70％以上石英表的心脏。世界绝大多数著名品牌采用的拉链都是YKK生产，它的产品份额占据世界80%以上的市场。西蒙教授将这些企业誉为“隐形冠军”，他们并不依靠品牌，而是依靠自己强大的核心竞争能力，为自己寻找那些世界上最具实力，市场占有率最大的客户，通过为这些客户服务来建造自己的“光荣帝国”。

　　“中国管理界目前流行一种误区，普遍认为能够通过品牌打造企业和产品的核心竞争力，但是这种说法是没有根据的。世界上没有企业的核心竞争力是由品牌构成的，因为品牌是产品外在的认可，是市场对企业的认识，和企业的竞争能力、技术水平、管理技术和人力资源结构没有任何的直接联系。我们只能说品牌是企业核心竞争能力在市场上的外在反应。品牌是企业核心竞争力的说法，我认为主要是一些不负责任的品牌研究机构不负责任的炒作而已。”林惠建先生这样对《中国财富》说。

　　很多现在的世界一流企业，在很长的时间里，只有产品认知度，而没有品牌知名度。在如今世界众多企业中，真正成为世界名牌的也不过千家，而地区性品牌虽然很多，但是真正能够体现品牌效应和彰显品牌价值的企业，在浩如牛毛的企业海洋中，也不过凤毛麟角。

　　欧洲商学院况杰主任认为，如今在商界被广泛推行的品牌战略，并非是企业发展的唯一手段，特别是传统产业中的企业在形成世界级品牌之前，都有着长达数十年的成长期，在这漫长的时间里，这些企业积累了丰富的制造经验，研发了令竞争对手难以企及的技术，通过大规模生产降低成本，令竞争对手难以觊觎自己的市场份额，而后才形成真正的品牌优势。“西方人常说一句话，叫做‘罗马不是一天建成的’，打造一个企业品牌，并不比建一个罗马城更容易。”

　　品牌战略需要高成本市场公关做支持

　　事实上打造一个品牌或者维护一个品牌，其费用也是相当高昂的。某4A广告公司项目经理林先生向本刊记者详述了品牌塑造的整个过程。

　　“我们仅仅以某国内汽车企业新品上市作为例子，该企业是与世界某名牌汽车生产商的合资企业，2003年度到2004年度，该企业的某一款车型全年市场宣传规划，总的预算达到了1000万人民币，实际发生的费用是1260万，在这1000多万的费用中，用于媒体广告投放的费用达到了60%，促销费用为30%，公关费用为10%。其中的广告费用是最高的。”

　　但是，这还仅仅是全球品牌知名度很高的企业，在中国地区推出一款在欧美市场销量在前3名的子品牌所需要的广告、促销费用。如果是市场新品牌，其费用将更高。

　　在采访中，很多企业都认为企业的宣传费用居高不下，是企业面临的一个难题。山东东阿集团广告部经理付杰先生对《中国财富》说：“从2003年开始，东阿集团便在谋划企业品牌战略的转型，要将东阿老品牌赋予全新的、年轻的、有活力的品牌形象，但是，在接触了全国大大小小数十家广告、公关和营销咨询公司之后，企业至今仍旧没有找到适合的合作对象，其中费用预算问题，也是众多问题中的一个。”

　　对于像东阿集团这样在国内有着良好的知名度和美誉度，资本实力雄厚的上市公司尚且如此，一般公司的宣传压力更可想而知。

　　市场关注度越高的品牌，受到的伤害也越大

　　品牌战略如同逆水行舟，不进则退。品牌大厦并非建成之后，便可以永远屹立不倒，相反，在市场中，知名度越高的品牌，往往也越容易成为竞争对手的靶子。竞争对手将知名品牌作为自己超越的目标，对于功能、技术、服务等指标，用本行业或者同类产品中最知名的品牌作为市场标杆，以降低营销费用，特别是在区域市场中，中小品牌产品因为不必被昂贵的市场费用所累，相反可以以相对名牌产品低的多的价格来打击知名品牌的市场份额。所谓“福祸相依，正复为奇”，品牌即是企业在市场竞争中最大的优势，但同时也往往是企业最大的劣势。

　　在采访中，《中国财富》发现，在白酒、服装、保健品和家电等行业，这种采取依托名牌产品连带效应进行营销的企业非常的多，他们利用名牌产品的宣传效应，采取能够令消费者产生与某名牌产品相联系的产品名称、广告、宣传手册等方式进行营销，来提升销售能力。

　　在国美电器商城，《中国财富》随机采访了几个广东顺德的小品牌家电产品，这些小家电生产商的促销人员，几乎无一例外地告诉记者，他们的产品为某某大型产品做OEM多年，其产品质量、做工等方面和某大品牌无异。这种营销方式尽管登不得大雅之堂，但是，品牌拥有者面对这样的市场，不得不不断加大自己的市场宣传力度，以降低其负面影响。

　　除了面对市场后来者的低价竞争以外，名牌产品也受到市场和舆论更严格的监督与关注。

　　进入2004年，市场好像忽然对名牌“翻脸”。金华火腿、山东龙口粉丝、镇江香醋、东北菜地香肠、巨能钙、金龙鱼、福临门等名牌纷纷遭到市场质疑。名牌产品接二连三的“出事”，令消费者目不暇接，厂家几遭灭顶。这期间固然有生产厂商因各种原因造成质量问题因素外，一些捕风捉影的市场传闻，也给很多品牌造成了灾难。

　　中国品牌论坛王艳峰总干事认为：“与一般性品牌相比，名牌企业承担着更大的社会责任。社会舆论对名牌产品的关注也自然比其他品牌高的多。比如某些成熟产品，生产厂家很多，工艺也相同，但是，如果出现问题，首先遭到市场诋毁的，往往不是出了问题的企业，而是该类产品中最知名的品牌生产企业。比如2004年出现的调和油风波，当市场传闻单品压榨油对身体有害后，在整个油脂市场，受到冲击最大的，自然是鲁花。因为鲁花是行业内最大的压榨油生产企业和市场上最知名的压榨油品牌，消费者在想到这个传闻的时候，便立刻会考虑到鲁花。”

　　事实上，任何一种人为生产的产品，因受到科技和技术的局限，都会存在各种缺陷，名牌产品的缺陷更容易受到普遍的关注，而这种缺陷一旦成为市场热点，企业必须依靠高额的公关和广告费用，来挽回损失。因此说，品牌战略是富人们的游戏，对于绝大多数发展中的中小企业来说，尽管品牌建设非常必要，但是企业要量力而行，如果因为品牌战略超出了企业所能够承受的能力，品牌战略不但不能成为企业成长的助力，相反可能成为企业挥之不去的包袱，缚手束脚的枷锁。

　　信息块：什么是隐形冠军

　　1986年，赫尔曼·西蒙与哈佛商学院的西奥多·莱维特教授共同研究发现，德国出口贸易的成功应该归因于德国众多的中小公司，特别是那些在国际市场上处于领先地位的中小企业，并将这些优秀的小公司公司称为“隐形冠军”。他对世界各地“隐形冠军”公司的成功经验的总结与归纳，揭示出这些企业之所以成功的真正秘诀，以期对全球中小企业的发展提供有益的指导。

　　企业目标：隐形冠军公司的根本目标就是夺取市场领导地位。

　　市场战略：隐形冠军公司既注重结构严谨可量化研究的大市场，更注重相对零散的、产品分类不清的“利基”市场。

　　客户关系：和客户的关系不宜过于密切，以避免忽视提高自身的市场营销专业水平。

　　企业文化：尽可能分成几个小型的隐形冠军公司，以保持小型企业式的企业文化。

　　竞争优势：在创新和降低成本方面比竞争对手学得更快；通过创造新的竞争优势来改变竞争优势参数。

　　领导班子：高度重视领导班子和接班人的问题，领导班子成员年轻化，注重权威性和参与性二者之问的平衡。

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