“三星”的成功在于技术创新、成本控制、利润先行。虽然这一模式并非完美，但它对中国制造企业却有着重要的启示：不打破低研发创新投入与低利润率的恶性循环，企业便无法上到一个新台阶。

　　10年前的三星电子是一家靠廉价竞争销售低端电子产品的韩国企业，而今天它是一家四大主业(半导体、液晶显示、手机、数字家电)均居世界前三位的跨国集团。10年前，“三星”的市值为35亿美元，它的竞争对手日本“索尼”的市值为184亿美元，而今天“三星”的市值为571亿美元，“索尼”为321亿美元(均为2003年底数据)。今天的“三星”已加入花旗银行、GE的行列，成为了世界上少数几家每年净利润超过100亿美元的超级明星企业。可以说，“三星”在过去10年中完成了一次重大的蜕变，从技术跟进、利润低微的韩国“财阀”摇身一变成为世界级的电子业精英。它成功了。

　　笔者认为，“三星”的成功在于技术创新、成本控制、利润先行。当然，在世界电子业技术变迁中，“三星”是幸运者。它捕捉到了电子业由模拟传输向数字传输转变的一个机遇，冲破了日本及欧洲电子生产商在模拟传输技术上的绝对优势这一壁垒，充分发挥了自己在MP3机、DVD机、手机、电视机上的集群优势，以数字化技术为突破口，在技术上后发先至，取得了业界的领先地位。在2002和2003两年，“三星”共投资130亿美元用于设备更新和技术开发，今年的投资额更高达75亿美元。这种投资力度，在世界上也是罕见的。“三星”的创新能力在近年大有提高。在今年6月美国工业设计协会的年会(相当于工业设计领域的“奥斯卡奖”)上，“三星”的获奖数目超过任何一个竞争对手，独占鳌头。事实上，过去5年该协会颁发的奖项中，只有以标新立异、设计前卫著称的苹果电脑有能力与“三星”抗衡。正是靠技术上的创新，“三星”的平面显示器、手机等主打产品得以迅速上位，取得在国际市场上的竞争优势。

　　成本控制是“三星”蜕变的一个助推器。成本管理本不是“三星”的强项，当年“三星”进军汽车业惨遭滑铁卢，更录得几十亿美元的损失，冗员也不少。一场亚洲金融风暴险些将公司逼入绝境。于是，“三星”一口气裁员近三分之一，大刀阔斧地砍掉非核心业务，并将负债水平大幅降低。从此之后，“三星”的成本结构一直比较合理、审慎。世界其他的电子厂家在近年纷纷裁员、撤厂，“三星”却能逆市扩张，与其比较合理的成本结构有直接的关系。

　　注重利润是“三星”成为世界级明星企业的一大法宝。亚洲金融危机前，“三星”与其他韩国企业集团相比并无很大区别。家庭式管理、极度分散的投资战略、重市场占有率轻利润率的经营模式，没有给集团带来多大好处。现在，“三星"创始人仍是公司最大的股东，但海外投资者已拥有57%的股权。股权结构的转变带来了经营模式和企业管理上的变化，管理层将利润追求置于市场占有的冲动之上。股本回报的改善吸引了更多的投资者，为“三星”在资本市场的集资和业务的迅速扩张提供了便利。

　　“三星模式”并不完美，其今后的道路也充满着挑战，但是，它对中国制造企业却有着重要的启示。中国已成为世界加工厂，但在制造业领域还没有出现真正的世界级品牌。究其原因，一是研发投资不足、创新能力不强，二是销售战略离不开低层次的价格竞争。

　　靠减价争市场似乎是中国出口商一致(可能也是惟一)的促销手段。这不仅压迫生产商的利润空间，也对产品形象造成冲击。低利润率导致低研发投入，产品更缺乏议价能力，由此恶性循环。于是中国制造业停留在引进技术、低端加工、微薄利润、无知名品牌的层次上。

　　低研发创新投入和低利润率是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题，很难分出因果。不过这一恶性循环不打破，中国制造业便无法上到一个新台阶。“三星”在一场金融危机中痛下决心走上了高投资、创品牌的腾飞之路。相信中国企业不需要危机的震荡，但对创新的追求和对利润的执着却是世界共通的企业成功之路。

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