作者：本刊记者 杨沛霆 萧三匝 　
　 ——不相关多元化的专业化理由

在产、学两界都对多元化避之惟恐不及的时候，在联想、方正等企业纷纷表示回归专业化的时候，新华联集团董事局主席傅军却向《中外管理》开玩笑似地说：“没有共产党就没有新中国，没有多元化就没有新华联！”

新华联，经营范围涉及酒业、陶瓷、化工、汽车、食品、房地产、城市燃气、金融保险等多种行业，拥有全资、控股、参股企业40多家（其中上市公司4家）。金六福、香格里拉·藏秘、通化葡萄酒、华联陶瓷、东岳制冷剂、猎豹越野车、新华联地产等一大堆名牌都出自该集团旗下。截止2005年年底，新华联拥有总资产60多亿、年营业额近80亿。2005年，新华联排名中国企业500强第386位、中国百强民营企业第55位。

有意思的是，这家高举多元化大旗的民营企业对多元化的理解与传统的企业战略理论有很大不同：既主张多元化，同时又坚持专业化；既标榜是做实业的，同时又被人称为“资本家”。特别是，它所主张的多元化正是专家们“无可容忍”的不相关多元化！

用一个流传已久的“名言”来看新华联更别具意味：要用两三句话说清楚“新华联是做什么的”是一件很不容易的事，但要准确地界定“新华联不是做什么的”，照样困难。

面对新华联，做一个非黑即白的结论是武断的。理性的态度应该是：听听它们都说了些什么、做了些什么。同时，我们应该探寻：新华联如此选择的内在理念是什么？特别需要我们思考的是：究竟“不相关多元化”与“专业化”这两大“势不两立”的战略是否存在交集？又如何交集？

新华联的“狩猎史”

“湘官”挂印

傅军的背头梳得纹丝不乱，说起话来气定神闲，很容易让人联想起他的出身。

“我是坐着直升飞机升官的。”傅军说。

33岁之前，傅军有15年从政经历，官从公社党委书记做到了湖南省工艺品进出口集团公司副总经理。33岁时，此人就已是湖南省委列定的“第三梯队”重点培养对象了。

但这个曾对政治充满狂热的年轻人对当官越来越感到倦怠。“搞政治太难，有40%的时间好像都要去平衡各方面的关系，有一半以上时间是去开会，我觉得浪费了很多精力。”

浏阳之行彻底改变了傅军。

1990年，作为省社教工作队副队长，傅军带领一帮人来到革命老区浏阳。看到那些面朝黄土背朝天的农民们一双双无奈的眼睛，傅军的心受到了极大震撼：革了这么多年命，为什么还没有把落后的帽子甩掉？单凭口头的说教有什么用？

傅军为此度过了好几个不眠之夜。最后，他决定要弃官从商。“中国不缺搞政治的，但非常缺搞经济的；不缺职业政治家，缺的是真正的企业家。中国的强盛要靠经济，经济的强盛要靠企业。有能力的人不应该只是去指导、管理经济，而要直接创造财富”。

掘金大马

那是在1990年，当时国内的政经形势并不十分明朗。要经商，从哪一行做起似乎都很困难。当时的问题是：在哪里做？做什么？

傅军选择了马来西亚，兜里揣着妻子给他准备的1000美元。

为什么选择马来西亚？一是因为马来西亚华侨多，语言、文化上与中国接近，而且中马两国在贸易上具有很强的互补性。此外，傅军选择马来西亚还有一个特别的原因。

傅军常说自己是“一个喜欢喝酒吃肉的性情中人”。也许就是因为这种豪爽重义的性格，使他在做外贸的时候，交了不少海内外朋友。其中，一个名叫曾钦泉的马来西亚老华侨对傅军一生影响深远。

曾钦泉很欣赏傅军。两个相差20几岁、出身背景截然不同的人，居然一见如故，成了忘年交。

所以，当傅军抱定下海的决心后，自然想到了先去投奔这位马来西亚老爷子。

1990年10月29日，傅军坐在他位于吉隆坡的办公室里内心充满了迷茫和伤感。昨天，在曾老先生的帮助下，自己的公司终于注册成立了。为了成立这家公司，老先生帮他跑前跑后，疏通关系。现在公司成立了，老先生还无偿地为他提供吃住和办公场所。当老先生从自己仅有的两部大哥大中拿出一部给傅军使用的时候，傅军无言以对。

值得顺带提及的是，对曾老先生的情谊，傅军自然也慨然相报。他把公司30%的股份给了曾老先生。这些股份在当时看来微乎其微，但也许曾老先生当时也没想到，这笔投资后来将为曾家带来滚滚财源。曾老先生的儿子曾宪光，如今仍然以股东的身份，担任着新华联集团董事局副主席。

尽管本钱微薄、人地生疏，但傅军很快就构想好了自己的生意链：对敲中马两国天然资源，从湖南采购罐头、乳猪、乳鸽、莲子等土特产品卖往马来西亚，把马来西亚的纸张、橡胶、木材、木浆等工业原材料销往国内。

“我们那时候做得不小，每年营业额都能做到一两个亿。”傅军说。

回师北海

1992年1月19日，小平南巡，举国振奋。

这一年是傅军下海的第三年，他立马回到了国内。与其他创业者不同的是，此时的傅军已经赚到了“第一桶金”。

那是一个机会驱动型的创业时代，创业者需要的只是眼光和胆略。

回到国内的傅军，对公司进行了股份制改造，吸收国内多方股东成立了新华联集团。面对国内刚刚合法化、一夜之间蓬勃生长起来的市场经济，傅军将目光转向了房地产。

为什么把主要投资方向转向房地产？流行于南洋的一句口头禅“不搞贸易不活、不搞实业不稳、不搞房地产不发”让傅军开了窍。而正是这种认知奠定了新华联从贸易向地产、实业方向发展的多元化路线。所以，傅军强调新华联与其他企业不同，“我们一开始就在搞多元化”。

现在地产界的人们回忆起当年北海房地产泡沫泛滥的景况都还心有余悸。几经沉浮，大浪淘沙，多少风流人物“总被雨打风吹去”。不过，熬过来的人现在基本上都成为了中国房地产业的腕儿。然而，不为人所知的是，傅军也是最早看准北海的人物之一。

新华联在北海买过三块地：一块已经加价转让给了其他公司，一块建成了居民小区，还有一块在盖宾馆。

随着跟进者蜂拥而入，在第三块地即将完工之时，傅军感到了北海地产火热的背后潜藏的危机：“北海城市人口才三四十万，却盖了七八十万人住的房子，这不是泡沫是什么？”

在别人依旧削尖脑袋往泡沫里钻的时候，傅军决定：撤。

新华联做到了全身而退。

此后不久，中央重拳整顿失控的房地产市场，银根骤然紧缩。2000多家房地产公司躲闪不及而被套牢，傅军却奇迹般地赢了利。当别人捶胸顿足之时，傅军却窃喜着在长沙总结经验了。

房地产市场的疲软并没有挫伤傅军的锐气。1993年，傅军又在长沙一鼓作气开发了五六个房地产项目。当时，新华联房地产在长沙已经成为最有影响力的品牌，新华联还被评为了“中国房地产区域示范单位”。

新华联对北京房地产市场觊觎已久。2000年前，新华联和当代集团就已经合作开发了“华兴园”和“满庭芳园”。2000年，新华联大举进军北京房地产市场。新华联家园、新华联锦园、北京青年城、新华联丽港、新华联丽景等一系列楼盘相继开工，总建筑面积近200万平方米。
2001年9月16日，新华联总部迁至北京。

猎物一：陶瓷+人

1994年，新华联除了海外的几家公司以外，在国内只有两家房地产公司、两家合资公司和两个办事处，员工不到80人，总资产不到4000万元。对傅军来说，真正做“资本家”是从控股乡镇企业嘉树陶瓷厂开始的。

现在该轮到许君奇登场了。

许君奇是另一个版本的傅军。

1994年，27岁的许君奇是嘉树陶瓷厂厂长。这个厂原来就与株洲工艺品外贸公司（中间商）合作做出口生意，但是当时最大的问题就是通过中间商出口。靠中间商出口厂家就不能了解真正的市场信息。另一方面，直接出口是可以退税的。陶瓷在国际市场上有很大的需求，利润也大，如果自己做，自己拥有进出口权，就能做到随需而变。

许君奇四处寻找合作伙伴。由嘉树乡党委书记牵线，许君奇见到了傅军。此前，傅军在醴陵早已是风云人物，但许君奇只听说过一些傅军在官场时的故事，对傅在马来西亚丛林里淘金和做地产的情况却知之甚少。

“他的思想很前卫，对我的震撼相当大。”许君奇在回顾和傅军初次面晤时毫不掩饰自己的激动。

1994年8月1日，新华联以51%的股份控股了嘉树陶瓷厂，成立了湖南华联瓷业有限公司。

现在要让傅军总结他当时为什么要去投陶瓷厂，他倒很坦率：“说白了，一开始我们的投资也没有一个明确的目标，没有确定必须在哪个行业发展。”傅军最终决定投资控股嘉树陶瓷厂的直接诱因却是他看好许君奇这个人。“所有投资合作都是与人的合作，合作伙伴是最重要的。许君奇这个小伙子很不错。我和许君奇一起出过四次国。每到国外，公务之余，他都要用所有的时间泡商场，捕捉陶瓷市场的风向和外国人的嗜好。他每次还要带上一两箱精美的瓷器，特别是日本和南非的产品，回国后仔细研究。”许君奇也承认，从认识傅军的那一天起，“他就很欣赏我”。

在许君奇看来，“没有和新华联的合资就没有华瓷今天的成功”。合资给华瓷带来的好处主要体现在三个方面：

一是华瓷由此成为中外合资企业。当时国家对合资企业的扶持力度相当大，合资企业可以直接拥有进出口权，可以享受国家的各种税收减免。有钱才能投入研发，使企业步入良性循环轨道。二是企业的业绩检验机制由政府检验变成了由市场检验。三是由此建立了规范化的现代企业管理制度。

合资一年后，华瓷的销售额就翻了番。目前，华联瓷业已做成中国日用陶瓷行业的领军企业和中国日用陶瓷技术标准起草单位。去年，华瓷的销售额是3.8亿元，今年有望突破5亿元。而只有初中肄业文化程度的许君奇，现在是享受国务院特殊津贴的专家和中国陶瓷出口商会理事长。

猎物二：化工+人

新华联和东岳化工的结缘也相当偶然。

1996年春，傅军去山东桓台看望一位在那里挂职的同学。这个同学跟傅军说，当地有一家很有潜力的企业，问他要不要去看看，他就去了。

这一看不要紧，傅军又控股了一家企业。

东岳化工也是一家乡镇企业，主要生产无水氟化氢和制冷剂。

与控股嘉树陶瓷厂一样，傅军之所以决定投资东岳，主要是看中了当过兵的东岳化工总经理张建宏。“他很有山东人那股豪气和干练，也很有思想，一看就是一个干事业的人。我被他的敬业精神和对朋友诚恳的态度感动了。我们去了，他陪我喝酒、吃饭，给我们介绍企业的发展前景。到晚上快12点，我说可以考虑了。第二天早上八点多我们就要走了，六点钟张建宏就敲门来了。他一脸倦容，眼里还有血丝，一看就是熬了夜。他把意向书全部都做好了，具体条款推敲得也很合理，几乎不用改了，我们就签了。”傅军一再强调，这种项目的合作，产业的合作是一个方面，关键是人的合作。

至于理性层面的考量，傅军说他的判断往往是基于直觉：制冷剂市场今后的空间非常大。为什么？因为当时城里有空调的人还很少，冰箱就更不用说。不仅中国如此，大多数发展中国家都是如此。

最终，傅军一次又一次出手，成为东岳化工最大股东。

到今年年底，东岳化工的绿色环保制冷剂年产销量将达到13万吨。美国杜邦的产销量是9万吨，东岳13万吨居于世界第一。

东岳化工还有一个年产销量位居世界第一的产品：聚四氟乙烯。聚四氟乙烯俗称“塑料王”，耐腐蚀、耐磨、坚硬，比普通的塑料强6倍。该产品的主要生产商是美国杜邦、英国ICI、日本旭硝子和大金等世界氟化工行业巨头。

目前，东岳化工的“塑料王”原料年生产规模已经达到22000吨，出口已占到国内同行业的60%以上。有专家向记者表示：东岳化工的出现使中国“塑料王”与欧美的差距缩短了20年时间，使中国一跃成为“塑料王”生产强国。

“现在我们又上了一个大项目，就是有机硅，规模是40万吨，大概投资45个亿。40万吨基本上就是国内规模第一了。”傅军说起东岳化工简直是滔滔不绝，“东岳化工今年的销售额将在35亿左右，明年超过50个亿没问题。”

此时的傅军已是一个不折不扣的猎食者。正是凭借猎食者天生的嗅觉，傅军带领新华联一路狂奔：参股长丰汽车、扬子汽车，打造金六福酒，掌控香格里拉·藏秘及通化葡萄酒，进军城市燃气和矿产……

“我现在对两个行业的贡献最大：一是民航，我有一个月坐了16趟飞机；还有一个是移动通信，每个月大概要花七八千块手机费。”傅军对自己分身乏术感慨良多。


好胃口从何而来？

从18世纪的亚当·斯密，到在中国经济学界享有广泛声誉的“京城四少”，再到毁誉参半的郎咸平，无数专家学者和企业家对多元化越来越表示深恶痛绝。更有数据指出：多元化投资的成功率仅为5%左右。

在傅军看来，多元化和专业化只不过是不同的战略选择和投资操作手法，其本身并不能成为判断是非、优劣的根据。“关于多元化和专业化哪个更正确的论争，也许本身就是一个伪命题。它们都是资本在特定的市场环境中寻求其最大增值的途径而已。在世界500强里，多元化占了30%以上的比例。中国民营企业的500强，多元化的比例也是40%～50%”。

而在接受记者采访之前,许君奇首先就问了记者一个问题:“你对多元化怎么看？”言下之意似乎是：倘若记者对多元化采取先入为主的批判态度，他再讲新华联的实践就没有意义了。

新华联为什么要坚持多元化？傅军自有其一二三四。

避风险：“李嘉诚只做地产也不成”

新华联的主营业务之一是房地产。“‘国六条’出台以后，银监会的文件也下来了，原则上不能给商家贷款。所以北京市规委不审批，已经停了3个月了。我们有的项目开了一半，现在等着呢，着急。如果你只做房地产，现在你就头疼得要命。我有一个体会，什么产业都有高潮，也有低潮。我们做几个产业，不管什么时候，总有一两个产业是赚钱的。所以，我觉得搞多元化的确能够在一定程度上规避企业的经营风险”。

房地产市场的发展受宏观调控影响很大。新华联的房地产项目遭遇“寒流”也不是第一次了。上个世纪90年代后期，在宏观调控的大刀之下，新华联几乎所有地产项目都遭遇了不同程度的危机。就在地产处于低谷的时候，酒业却捷报频传，特别是金六福给新华联赚回了大把银子，使新华联顺利渡过了难关。“如果李嘉诚只做地产，他可能也扛不过地产的深冬。”傅军说。

再如2003年，突如其来的“非典”使很多行业近乎瘫痪，新华联所涉足的一些行业也不例外。由于人们不敢外出就餐，几家酒店的经营业绩出现了严重下滑，金六福的销售也剧减。好在新华联还有多个行业不但没有受到影响，在“非典”过后还出现了持续热销的局面。这一年，新华联的整体经营业绩继续保持了40%以上的增长速度，年营业收入由35亿元上升到50亿元。

抢商机：“没想到，但挡不住”

哈佛商学院教授TarunKlanna和KrishnaPalepu通过对印度和中国等发展中国家进行实证研究后指出：专业化战略比较适合成熟的市场环境，但多元化则更适合新兴市场。原因很简单，因为新兴市场的市场环境不成熟，很多行业都存在着赚取高额利润的机会。

傅军对此深有体会。

傅军本人原来并不懂陶瓷和化工，连他自己都没想到他就做了陶瓷和化工，“现在我可能都成了半个专家了”。

同样，在1996年，军工企业刚向社会敞开大门，新华联就果断出手，投资2000多万，与解放军7319工厂合资，涉足汽车制造。后来，日本三菱汽车见有利可图，也插足合资，组建长丰汽车公司，联手打造猎豹越野车。如今，猎豹越野车已多年稳居行业第一品牌的地位。

2003年6月，傅军听说城市公用事业要向民营企业开放以后，就立马进入了城市管道天然气这个能长期稳定获利的行业。“我也没有想到我会干天然气，但是挡不住。我想，企业一定要考虑可持续发展，就是你能不能做一些长期的投资。城市管道天然气业务不是一年的业务，是几十年甚至一百年的业务，所以这是一个非常好的产业。而且现在有一个好政策，就是每户可以收一定的开户费。把开户费拿回来，城市铺管网的钱、建气站的钱都够了，以后还可以赚差价。我进入这个城市以后，经营权就给我了。我把管网一铺，别人不可能再来铺管网。”新华联从地产项目中调拨3个亿来做20个城市的管道天然气项目，现在已经做了13个了。傅军告诉记者，最近有几个城市他都在谈，“我后天就要到拉萨”。

新华联很早就开始做白酒了，金六福就是新华联委托五粮液OEM的产品。现在，五粮液甚至把自己的一部分产品让金六福酒业来销售。但这两年傅军看到了葡萄酒的增长潜力，于是很快控股了香格里拉·藏秘及通化葡萄酒。此后，“酒瘾”越来越大的傅军又搞了一个香格里拉葡萄酒，并在云南、秦皇岛、蓬莱建了三个现代化的葡萄生产基地……

按傅军的话说，“一不小心，又进了一个产业”。多次的“不小心”，新华联就进入了多个产业，而新华联目前所进入的六七个产业之间，基本没有大的相关性。

新华联对产业机会的不断突进和把握，也招致了一些人士的质疑。有记者就曾在分析新华联高层的背景后，指责傅军是“关系资本家”。不过，也有意见认为，“在全球经济一体化的今天，高明的企业家就是要努力整合全球资源为我所用”。

快速扩张：“‘快’是核心理念”

通过多元化经营，企业可以通过少量的资产，盘活大量的存量资产，或在新的领域进行开发。

单一市场的容量毕竟是有限的。在有些行业中，企业如果只专注于一个行业，行业增长空间的限制必然会限制企业的发展空间，到了一定程度就很难做大。“方正为什么会走向多元化？因为他们发现，起家所依靠的激光照排系统，即使占领整个中国市场，也只有100亿的规模。他们并不满足于这样一个相对狭小的市场。”新华联一位高层说。

专业化也能做大，但在中国，只要行动足够快，通过多元化做大的时间更短。正是基于这样的认识，在记者见到的一本由傅军署名的小册子中，“以小搏大”和“以快打慢，速度制胜”被作为基本经验，写进了《新华联集团十大核心理念》之中。

事实上，新华联通过“走快棋”尝到了不少甜头：当傅军还在马来西亚淘金的时候，赚到了一两千万的原始股本，就投了几百万在房地产上。这次投资让他实实在在领会到了什么叫“不搞房地产不发”。之后，如上所述，新华联控股华瓷和东岳化工也都是以小搏大、速度制胜。

优势嫁接：就“近”借势

按照资产利用理论，多元化能充分整合内部资源，实现优势嫁接，避免能力过剩的浪费。即便是非相关多元化，也可以形成资源利用的协同效应。通过对新华联案例的深入剖析，记者发现：新华联在企业资源整合的实践中，没有拘泥于一种方式，而是依据不同的企业特点，进行不同的优势组合。

在新华联内部，也存在个别的产业相关度。比如：金六福和香格里拉，两者的营销渠道就存在很大的相关性。在金六福酒业收购香格里拉酒业之后，新华联就利用了金六福庞大的白酒销售网络，对香格里拉干红进行强势销售。而渠道的容纳能力毕竟是有限的，同样是收购通化葡萄酒，新华联就没有利用金六福的渠道，而是从文化和机制上进行移植，并重组现有渠道。这是营销优势嫁接的例子。再比如：扬子皮卡和猎豹越野车都属于汽车行业，新华联投资扬子皮卡之所以能使之迅速起死回生，就是利用了长丰猎豹的品牌效应和技术资源。

走笔至此，忽然想起一件小事。采访中，记者曾跟新华联助理总裁肖文慧开玩笑：新华联做的产业那么多，从住的房子，到行的汽车，到请客吃饭的酒店，再到送礼用的酒或陶瓷，新华联内部几乎可以自给自足了。肖文慧一笑。

新华联进入的大产业并不相关，但发展至今，在一些产业内部已经自然产生了某种程度的关联。继续不相关下去，最终是否会产生广泛意义上的相关呢？

如何消化“不相关”？

“macrolink（新华联的英文名）”直译过来的意思是“宏大的联接”。具体如何联接？傅军总结了三句话：多元化投资、专业化管理、品牌化运作。后来，傅军又将这三句话完善成四大经营方针：多元化做大、资本化做强、专业化做精、品牌化做久。

多元化投资

通过对新华联的历次投资决策进行分析，除了前述所谓“以小搏大”，至少会发现如下两条规律：一是敢为天下先，尽量投资别人难于模仿的特殊行业。新华联与军工企业合资是如此，在金融、能源领域的投资也是如此。二是分析产业发展政策，选择可持续发展的产业。新华联对东岳化工的投资就考虑到了绿色环保产业的无限前景。

“资本运作是做乘法，实业经营是做加法。做实业是我们的根本，但真正做强还是要有资本的。过去16年中，我用了12年做加法，4年做乘法。”傅军显然并不仅仅满足于并购，一提起新华联近期的资本运作计划他就两眼放光。

据傅军介绍，新华联今年下半年正在着手做资本运作方案，“明年可能是我们的资本运作年”。明年的大动作包括两个方面：

一是城市燃气、化工、葡萄酒这几个产业要引进国际投资合作伙伴。“有人说，你这么好的企业为什么让人家持股？这是一种狭隘的思想。你要把做企业当成是一个事业，一项使命。配置更多的资源，能做更多、更大的事，对社会做更多的贡献，企业的影响力更大，这才是我们的使命。”

另一个重头戏就是城市燃气、化工、陶瓷，也许明年都要上市。

“不过”，傅军马上话锋一转，“新华联不搞二级市场的炒作。我们做实业，资本运作必须在实业经营的基础上再做。所以我们开始的时候，没有一个上市公司。”

有分析人士认为，新华联的多元化投资实践其实和风险投资并无多大的不同，两者惟一不同之处可能在于：新华联不仅搞投资，也从事实业经营。

专业化管理

与韦尔奇的“数一数二”主张相似，傅军只要选择进入一个产业，目标就是至少要做到该行业前五名。如何达到这个目标？“企业真正的核心竞争力是什么？不是技术、不是资金，而是管理。”傅军也认为，他之所以希望更多的子公司上市，原因之一就是上市能推动企业的专业化和透明化管理。而一个叫刘先明的管理学者就告诉记者，他曾应邀为新华联260多位中高层管理人员讲过精细化管理。

新华联有战略投资部和上市公司部。这两个部门主要是搞行业和企业研究的。上市公司部主要研究集团已有企业资本运作的时机，战略投资部则研究集团计划进入的行业和企业的情况。一般的投资程序是：傅军先提出大概的想法，战略投资部和上市公司部马上跟进研究。研究完以后这个产业还不能做，一定要找到专业化的管理团队。

“我当时想做燃气，他们去研究，都认为可以做。我说现在还不能动，没找到专业管理团队的时候千万不要投钱。我把天津市燃气公司的常务副总、河北廊坊管道局的两个处长挖过来以后，心里就有底了。这时，我召集大家开了三天会，探讨：我们为什么做？战略目标是什么？从什么时候开始做？切入点是什么？你做什么？他做什么？这些问题搞清楚以后，才开始真正启动投资。没找到优秀的、专业的团队就贸然投资，注定是要失败的。专业化永远是管理的核心和管理的基本问题。只要在管理上能做到专业化，多元化投资能有什么风险？”

在实际运作中，仅仅找专业化人才还不够，“一定要找到行业里的领军人物，你才能做成领军的企业”。据记者私下了解，在新华联，毛遂自荐而进入高层职位的人不多，大多数都是傅军通过各种渠道挖来的。

有意思的是，在东岳化工，傅军出人意外地将合资公司董事长的位子让给了张建宏。当问及傅军当初为什么做出这个决定的时候，傅军说：“企业涉足一个陌生的领域，需要专业化的管理团队。能不能放权，敢不敢放权，这是对企业家的最大挑战，也是决定企业多元化成功与否的一个重要因素。只要不侵害股东利益，只要有利于企业发展，谁当董事长并不重要。”

而许君奇告诉记者：华联瓷业就只做陶瓷，而且将把专业化做深、做透。除了日用陶瓷，华瓷下一步将做硅酸盐、工业陶瓷、牙齿矫正器、人造宝石等。许君奇把稻盛和夫的《活法》看了两遍，华瓷就想做成像京瓷那样的公司。

但是，既然是一个集团，要形成合力，就应该有统一的管理体系。除《新华联集团十大核心理念》之外，新华联内部关于企业管理的小册子还有五六种之多。而核心，就是所谓“四凡四严”的管理原则和“六大管理机制”。

“四凡”指“凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人负责、凡事有人监督”；“四严”是指“严格的制度、严格的监督、严格的查处、严格的奖罚”。“六大管理机制”是“四凡四严”原则的外化，包括：“谨慎科学的决策机制、全面的预算管理机制、规范的招投标机制、完善的内部控制机制、公正的绩效考核机制、严格的审计监督机制”。而“六大管理机制”则由17个业务流程具体化。

举例来说，为了贯彻谨慎科学的决策机制，新华联设立了一个总裁办公委员会，下设3个领导小组，分别负责人事、内控和投资。集团有重大的决策项目，都要提交这个委员会评审。民主公开是委员会的议事规则，有时候傅军非常看好的一件事情，就因为其他人的反对，也只好放弃。

据新华联一位高管人员介绍，近日集团将再设战略投资决策委员会。该委员会由国内外著名的专家学者组成。相对于内部高层而言，专家学者的意见当然更客观、专业。

为了贯彻全面的预算管理机制，新华联把预算深入到每一项支出的细节。有一次，来了一个马来西亚考察小组，新华联仔细核算了宴请招待、住宿、出行、活动的费用后，提出了一个14000元的预算，实施的结果是正好花完14000元，不多也不少。考察小组对新华联的认真接待感到十分满意。

为了贯彻规范的招投标机制，新华联规定：20万元以上的一般采购，必须采用招投标方式；50万元以上的建筑工程，必须采用招投标。

傅军对人性的善恶本身不感兴趣，“信任建立在监督的基础上”。华联瓷业财务总监刘秋安告诉《中外管理》：为了加强监督，新华联所有下属企业的财务人员都由集团总部任免并支付工资。企业所有的开支，都要由总经理和财务总监同时签字，才能入账报销。这使得财务部门具有一定的独立性，避免被直属领导控制，形成一种制衡关系。此外，“我们的审计力度也很强”。有意思的是，刘秋安在2004年到华联瓷业工作以前，就是东岳化工财务总监。

所以，在前述新华联的十大核心理念中，第一条就是：制度是第一竞争力。

制度一旦出台，就是高压线，谁要是敢违反制度，傅军会做到“六亲不认”。陪同记者采访的新华联某高层人员告诉记者：集团副总裁一级的干部中有当过厅局级干部的，但由于触犯了制度，前后被开除、辞退了5个。而傅军的弟弟、妹妹以前都是新华联的职员，他第一个辞退的就是他的妹妹！原因是她违反了财务制度。

品牌化运作

“不做品牌，企业是不能持久的，没有生命力的。”傅军说。

作为只有短短十几年创业历史，并被很多人仅仅看成是资本家的傅军，为何能拥有多个知名品牌的掌控权？

记者通过新华联的发展历史可以看出，新华联的品牌战略其实也有个“三步走”：

在新华联切入某个产业初期，它会借一切力量为我所用，也就是当年段永基所倡导的“与巨人同行”。不难想像，如果没有与五粮液的携手合作，金六福怎么可能快速积累起今天的市场知名度？如果没有和海尔、美的、科龙、长虹、春兰、法国凯利、韩国LG、日本旭硝子、清华大学、上海交大等产学研单位的合作，东岳化工怎么可能拥有今天的市场影响力？

“与巨人同行”并不等于自己就是巨人。要自立自强还得有自己的品牌定位。在“巨人肩上”站稳了以后，不论是金六福所打的“福文化”牌，还是新华联地产所打的“大众化品牌住宅”概念，新华联总会想方设法满足普通大众的消费需求，就是要“努力让顾客感动”。

新华联是靠国际贸易起家的，在新华联品牌化经营的背后，其实还隐藏着一个国际化的战略思想。在收购嘉树陶瓷厂和东岳化工的时候，傅军首先想到是这些产品能不能拿到国外销售。到目前为止，华瓷每年出口在95%以上。

傅军直言：“中国企业的多元化经营，必须放在全球化的背景中考察。否则，那种‘窝里斗’式的‘数一数二’是没有任何意义的。”

要搞国际化，培养国际视野是关键。此外，在市场、人才、技术、资本等方面都可以国际化，而最终是要做到品牌国际化。“国际化是一项系统工程，要敢于走出去，要敢于打破坛坛罐罐，国际化其实也不难”。

采访中，新华联的一位高管在谈到企业文化时说：“新华联的文化就是湖湘文化（富有激情、敢于担当）和西方文化（制度、理性、科学、开放）的结合。”

谈到品牌化运作，许君奇认为：华瓷的思路是“产品从国际化开始，品牌从本土化开始”。

华瓷的长远目标是打造百年基业。华瓷正在实现从制造到制造、流通、服务全方位拓展。“我就是要整合陶瓷行业，把陶瓷做成中国的名片”。目前，华瓷已经设立北京办事处，近期的目标是在北京建专卖店。在未来的5～10年内，华瓷的专卖店将达到1000～2000家，先在国内开店，再到国外开店，最终目的是要改变消费者对陶瓷的认识：陶瓷不仅仅是用来盛茶盛饭的，它还是中国文化甚至世界文化的载体。华瓷就是要做到“日用陶瓷艺术化，艺术陶瓷日用化”。为了弘扬陶瓷文化，华瓷已经着手在瓷城醴陵建造一个国家级的陶瓷艺术博物馆和陶吧。按照傅军和许君奇的设想，这个博物馆将成为中国陶瓷文化的讲习所和湖南省的工业旅游项目。

边界之惑

明白的当局者

对于多元化成败的种种问题，傅军自认为都想得很清楚，“正反两方面的经验教训我都深入研究过” 。

失败的例子比如德隆。新华联内部去年就开过专题研讨会讨论德隆兵败的原因。研究的结论是：德隆绝对不是因为做多元化倒闭的，也不是因为做实业倒闭的。德隆犯的最大的错误就是在二级市场的炒作，这导致了德隆的失败。德隆在银行贷款大概有八九十个亿，全部填二级市场窟窿去了，而这个窟窿是没法填的。德隆的三个上市公司，都是暴跌。“有人说它们损失了47个亿，有人说是90个亿。德隆如果只是做多元化，只做实业，它今天也不会倒。去年九、十月份，我们在桂林开了一个大型民营企业防范经营风险的研讨会。唐万里也参加了，我还跟他聊了这个观点。现在要我总结，那些做多元化失败了的企业，最根本的问题还是没有找到一个好的管理团队”。

成功的例子比如长江实业。傅军对李嘉诚相当推崇。对李嘉诚成功的原因，傅军的体会是：“企业要做大做强，实业是基础，实业是做企业的必由之路。但是，企业要实现真正的超越，一定要靠资本运作。所谓资本运作不是说完全靠你自己的并购，其实有时候也可以出让股份。你的企业能够卖出去，你也是一个成功的商人，别以为只能买进。我看李先生运作企业最根本的想法，还是买来以后，再进行整合，再配置一定的资源，适当的时候，也许他又把它卖了。李嘉诚把旗下一家在英国的公司卖了，赚了800多个亿。你看他跟宝洁的合作，在广州投了两个企业，做了七年以后，他投的钱增值了15倍，他就卖掉了。所以我觉得我们做多元化，要做到该收就收，该并就并，该卖就卖，该上市就上市。”

傅军坦言：“金六福高潮的时候我们也卖过股。我也回笼了一笔非常可观的资金。这个资金回来，对于我来说，实力增强了，风险降低了。所以说企业多元化某种程度上也是为了有进有出。”

傅军甚至不忌讳谈他收购失败的例子。

新华联一度想经营医药行业，收购了一家湖南的药业公司。花了两年多时间，傅军也亲自去过九趟，“现在看来还是失败了”。为何失败？傅军的回答语焉不详：“原因很多，矛盾很多，有很多因素具有不可预见性。”

把一切问题都看得很透，你不能说傅军不是个明白人。

困惑的局外人

在回答新华联多元化的边界的时候，傅军简单说了两点：一是不搞二级市场炒作；二是坚持做实业。

不过，实业的范围如此之广，坚持只做实业无异于不给自己设定边界。

傅军也知道应该“有所为有所不为”。记者在翻阅傅军在2005年年初的工作年会的讲话稿时看到，新华联希望把力量集中在地产、化工、陶瓷、酒业和燃气五个产业上。但从实际上看，新华联的投资又似乎没有完全局限在这五个产业：2005年，新华联与长丰集团联合收购扬子皮卡；入股长沙市商业银行；对国际石油贸易跃跃欲试；后来又控股了位于湘潭的伟鸿食品。猎食者傅军说他现在的心态还处在“兴奋”状态。这就决定了他虽然善于制定规则，但他同时又是一个喜欢打破规则的人。从短期来看，傅军似乎还不能走出这个他自己制造的悖论。

有人说，这“都是机会惹的祸”。机会可能使人们认为：“后天的山珍海味，不如现在的一碗白米饭。”

特劳特（中国）战略定位咨询公司高级分析师火华强认为：从短期看，中国很多行业目前还有很多赚钱机会，不去赚似乎很傻。但从长远看，傻傻的专业化企业更有竞争力。火华强不同意傅军的看法——“多亏了其它产业的利润，才让新华联的地产业务安然度过国家宏观调控”。他举的反证是：“一心一意做地产的万科，即便没有其它行业的接济，同样遭遇宏观调控，不是也越活越好吗？”

公司战略专家程兆谦则从资源和管理模式的可持续性两个角度对多元化表示了自己的看法：对于任何一个企业来说，资源都是有限的，尤其是高素质的领导者更是稀缺资源。而在企业外部，竞争的加剧反过来又进一步提高了对资源和管理水平两方面的要求。“假定一个专业化公司需要一个高水平的领导者，拥有10项业务的企业就需要10个高水平的领导者。这是一个没有止境的、随时间流逝而益发残酷的演化过程。大多多元化企业会在这个过程中被淘汰，更多的企业在这种演化压力之下，被迫或主动地走上了专业化的道路”。

许君奇自认为他跟傅军之间是“相互欣赏、相得益彰的兄弟般的关系。他是一个布道者，而我本身就是个帅才。我对他很尊重，他对我很关爱、很亲切”。在回答对集团发展战略的隐忧的时候，许君奇认为大的隐忧没有，“我相信傅老板的智慧，他是一个比较慎重的人”。但许君奇也觉得应该更好地把握多元化发展的度，“还是做减法好，能做减法的人就是能控制速度的人。天下的钱是赚不完的。有些时候，成与不成，有些非人为的因素在起作用。正是在这个意义上，成熟比成功更重要。成熟的标志是：理性、稳健、宠辱不惊。‘不以物喜，不以己悲’很难，但大企业家必须修炼到这个程度”。

“傅老板最大的智慧是识人。”许君奇说。刘秋安则认为：从做加法到做减法有一个过程，“GE也是先做加法再做减法的。新华联不过才几十亿人民币的产值，与GE相比，我们还是个小企业”。

傅军又何尝不懂得这些道理？傅军就曾说过：企业实行多元化，本质上是对企业家极限的一种挑战。作为企业的领军人物，他要熟悉企业所涉及的每一个行业，而且要选对人、用对人，否则就不可能牢牢把控企业发展的方向。但要同时把几份工作做好的人，需要一种超常的精力、激情和自我管理能力。

新华联的一位高管人员告诉记者，其实新华联在做加法的同时已经开始在做减法。

“知易行难”，勉乎哉？！


对话傅军“我现在很兴奋！”

《中外管理》：你觉得新华联能做到今天这个规模，平心而论，偶然因素是什么？必然因素是什么？

傅 军：偶然因素，说白了，就是整个国家的改革开放的大环境。这是一个盛世，一个伟大的时代。过去5年你能有那么大把的机会进来，以后还有机会吗？没有了。所以我觉得现在这个时代造就了中国民营企业的这种多元化和这种强大。

规律性、必然性的东西也有。我下海的时候，一无所有，但我有几个和别人不一样的地方：

第一个就是强烈的事业心。我如果图享受，企业也做不大。第二个就是要会做人，做人是相当重要的。你这个人可不可交？你说的话算不算数？我愿不愿意跟着你干？我为什么要信你？这一切都是要靠做人。有的人特别考虑对方的利益，讲情意、说话算数，该付钱就付钱，这种人朋友越来越多，路越走越宽。要是没有人跟你干，别人不信任你，你有钱也难做。我发现很多人，做一笔买卖跟一个朋友吵架，把人都得罪了，所以路越走越窄，最后只能是无路可走。另外，一个人还是要有胸怀，没有胸怀是做不成大事的。比如说你能不能稀释股份？你能不能相信职业经理人？你能不能用本事比自己还大的人？你愿不愿意去感激对公司做出贡献的员工？你能不能高薪水、高待遇去激励你的团队？这些问题，太具体了，但很考验一个企业家的胸怀。在新华联，开始的时候我的股份是70%，现在是31%，我差不多拿出40%的股份给了390个高管。

《中外管理》：你现在的主要工作包括哪几块？

傅 军：我现在集团总部的事有一个助理总裁兼人力资源部总监（即肖文慧）去分管，审批我基本上都不管，但是超过100万的资金支付我还是要签字的。

我现在的工作第一个是战略。企业要上市，要跟摩根这些机构谈，总得我出面。

第二个就是企业文化的营造和传播。

第三个是一些政府公关。有一些地方，人家说你老板过来，我才跟你谈，所以有一些事我还是要去。

最后一个是一些社会活动。有一些社会活动你完全不去既不可能，也不好。

《中外管理》：这么多年对你影响最大的人是谁？

傅 军：是李嘉诚先生。他是我们华人的骄傲。我与李先生有过两次沟通。我觉得他很有智慧，很大气。他的战略眼光真是了不起。你看他做的那些事，事先他都想了，我做这个事要做到一个什么程度？他还没收购的时候，就已经想到了怎么出售、怎么使它价值最大化。

《中外管理》：你感觉你现在心态怎么样？

傅 军：柳老师（柳传志）说“要耐得住寂寞，要挡得住诱惑”，这句话有道理。我觉得企业扩张不能太过。但是，当一个企业家没有进取精神的时候，就没希望了。所以我认为我现在还是一种兴奋状态，追求进取。我觉得，能干为什么不多干呢？但是说实在的，我要为自己，我十年前就可以不干了。但我们处于这么好的一个时代，我觉得应该多发展。中国现在的民营企业，可以说没有一家真正有资格骄傲。为什么？人家沃尔玛3000多亿美元，丰田去年的利润是120亿美元。我们营业收入还不到100亿人民币。所以我觉得中国的企业任重道远。

我有一个想法，中国更多聪明的人、有本事的人应该直接去搞企业。这样国家才会昌盛，中华民族才会有希望。从这个意义上讲，我们应该学会尊重创造财富的人，要善待企业家。

《中外管理》：如果用一句话来总结你这十几年来创业的历程，你会怎么说？

傅 军：人生的最高境界是建功立业。创造财富、造福社会是我们永恒的追求。

责任编辑：杨 光

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