今天，当我们随意走进一家商场，会发现映入眼帘的大多是那些跨国公司的品牌或是合资品牌：以可口可乐和百事可乐为首的“两乐”旗下的饮料品牌几乎挤满了货架，欧美各种品牌的奶粉炫耀似的摆满显耀的位置，再看看零食、糖果，就连日常的油盐酱醋调味品，也多是“八国联军”的后裔，而国产品牌黯然失色地蜷缩在不起眼的角落。

    透过现象看本质，我们通过探讨跨国公司到底是如何开拓销售途径的，希望能够对中国民族企业提供一些有益的思索。

      一、销售途径拓展的前提：以零售终端为工作起点和导向

    销售途径一般是指产品从生产商出发，通过代理商、经销商、批发商等中间环节，向各个零售店铺铺开，最终到达广大消费者。销售业务的责任范围是从生产商的仓库一直管理到零售商的产品陈列的持续的过程。跨国公司认为，作为销售途径的零售终端，由于直接面对消费者，是销售途径与消费者的接口；通过零售终端，可以掌握准确而持续的销售定单和数量。因此，销售工作是以零售为起点进行切入。围绕零售终端展开的一系列工作，包括掌握零售商类型和数量及其预计发生的定单数量、上市铺底量以至产品陈列成为跨国公司销售部门的工作重心。

    在策划实施一项产品的上市推广时，跨国公司除了对市场规模容量进行调查和研究之外，最实际的工作是预测销售途径的终端零售商可以接受的最大上市量。零售商按照规模与性质可以划分为不同的类型，首先确定与其类型相对应的第一次定单数量，然后把整个城市或地区所有类型零售商的第一次预计定单数量加总而得出该产品的上市铺底量。一般而言，这些数量通常会因产品的特性与消费者购买渠道的不同而不同，高价值、购买计划性强的产品通常集中在大商场，而低价值、购买冲动性强的产品，通常采取分销到数目庞大的连锁店、士多店的方式。

    只有当上市铺底货量、分销商场数量、重点分销商场类型等数据确定之后，跨国公司才考虑如何实施产品的上市推广。跨国公司下一步所考虑的问题是：

    1.以何种形式去完成销售任务？如直营、代理、经销、批发以及其他形式。

    2.在达到产品推广目标时，外在客户如经销商、批发商如何选择？应具备何种条件与推广计划相配合？

    3.在市场上根据类似产品分销结果的好坏，筛选能够与自身合作得最好的分销客户。

    4.在实施运作过程中根据公司对该产品销售途径的要求，对客户进行培训、支持以及监督。

    从始至终，对零售商服务的客户一直都扮演着跨国公司销售业务追随者与支持者的角色，而不可能代替跨国公司销售部门成为销售业务的主导，这是跨国公司销售工作的一个鲜明特征。客户的主要职能就是服务零售商，承担信用风险，实现低成本运作，以及担负起繁琐的行政工作等等。如果不能很好履行以上职能，客户随时都有可能被撤换。

      二、销售途径模式的确定：实施前的测试

    虽然有国外成功的销售途径的经验与数据，但是由于中国市场上单位零售商销售额低、地域广大、运作成本高等特点，迄今为止还没有一种可供跨国公司直接套用的成熟的途径模式。尽管在中国市场对消费者购买进行有效引导的模式方面，跨国公司已经可以重复拷贝和推而广之，但在销售途径方面，仍然必须经过测试。内容围绕着服务于零售商所产生的成本与收益的衡量、不同销售商模式的比较等。测试过程大致如下：

    1.测试目标：在既定分销前提下，将费用与销售额控制在有效的比例范围，如10%或12%。

    2.测试阶段：首先在中心城市各种类型的零售商中进行，然后逐步过渡到二级城市、郊县、城镇等，最后在广袤的农村地带进行。

    3.测试模式：可供选择的模式有直接向零售商销售并定期服务的直营制，通过分销客户销售与定期服务零售商的分销制，通过现有批发渠道将产品销售给零售商的批发制以及根据不同地域、不同对象交错使用的混合制。

    4.测试数据：需要取得的测试数据包括各种测试模式下的销售额度、不同途径的零售店销售额度、定期服务产生的人力、办公、行政等方面的运营成本以及运输、客户服务等其他成本，同时计算出各种不同模式下的费用比例。

    最后，在对数据进行比较分析与衡量的基础上，确定最佳的销售途径模式，并将模式固定化。同时结合各地区市场的特点，设立明确的数字化的销售目标，以配合各地销售组织分别实施。

    应该强调，销售途径模式的操作应当与销售策略保持一致，不能因随机因素的影响而随意变更。但同时也应该注意，由于销售途径模式的实施是在一定时间内具体化和实践的过程，不是一成不变的，必须根据实践的结果不断修正、调整和完善，以便更好地完成目标。

      三、途径模式实施与推广的关键：销售人员的配置与运用

    跨国公司销售部门的组织机构与岗位职责设计的主旨完全是为途径模式服务的，销售部门的每个人，都有相应的工作职责和规定的标准工作量。为使途径模式得到迅速、准确、有效地实施，销售人员的配置和运用达到了非常细节化的程度，通常是根据经理人员的实地勘察和经验数据，确定每人每天可能的访问客户或零售店的最大数量；每个零售点和客户的访问与服务应该控制在多少分钟；每天完成多少工作量；每天具体工作内容和项目；每人应负责多少零售店和客户等等。

    根据上述数据，跨国公司就可以精确地确定销售人员配置的数量和质量要求，包括人员学历背景、工作经验、素质技能等因素，根据这些标准进行有针对性的招聘。既可从当地高等院校又可从人才市场中招聘，其中并无定式，特定情况下，跨国公司甚至会不惜重金通过“猎头”公司挖人才。为使销售模式得到彻底有效地实施，可谓不惜代价。

    由于跨国公司销售部门在整个公司中处于举足轻重的地位，销售人员一般较其他部门的工作人员享有更高的薪酬与待遇，但同时也将承担更为艰巨的任务，在工作性质与工作量方面都承受了更大的压力。难怪有句话在销售机构中流传甚广：销售人员除了睡觉，其余时间都在工作。身为销售机构中的一员，就必须按岗位设置的要求完成满负荷的工作量。而身为跨国公司销售机构的主管和经理们，每天上班想到的第一件事就是检查所有工作人员前一天的工作结果，第二件事就是将所有销售人员赶出办公室！这种对人员的满负荷的工作设置，使得跨国公司销售机构的所有申请中最为困难的决不是花多少钱，而是申请多加一个销售人员。若不是工作量被实践证明为超负荷，决不能向上级提出哪怕增加一个销售人员的要求。

      四、销售途径模式推广的成功保证：工作流程标准化

    在实施之前，销售途径模式仍是一个概念性的东西，为了将模式贯彻到销售部门工作人员的日常工作当中，为了达到全国整体市场策略的统一与步调一致，跨国公司将生产企业流水线的概念引入销售管理，建立工作流程标准化，形成了一整套销售标准化作业体系。其内容大到销售策略的制定，小到产品在某类零售商的货架陈列，都有一系列严密的规范，主要包括：

    1.从销售策略到计划与目标实施手段的制定。

    2.销售途径模式的内容、进程与控制的标准化。

    3.客户选择的标准与方式。

    4.零售商分类型的服务体系、产品陈列规范及其他合作要求。

    5.各级人员的岗位职责、招聘、培训与监控。

    6.其他支持性工作（如财务、人事）标准。

    7.各种报告、报表的标准化体系。

    在预先建立好上述较为完整的标准化作业体系之后，无论在大方向上还是在一些细节方面都能够被预先设想到，并始终指向销售策略的最终目标，而各地域的不同工作人员也能够按照这种标准较为轻松地予以实施，这种从预见结果再开始实施的方式，有别于中国企业“边走边学”的做法，显示出目标明确、实施便捷、监控容易、行为规范、标准统一的特点。

    不仅如此，跨国公司还会花费很大的人力和财力按照已设计好的系统对销售人员进行封闭式的集中培训，以确保每位工作人员所学到的思路、方法和行动都能保持高度的一致性，排除个人因素对体系的影响和干扰。此外，为了保证各个地域市场都能达到预设的统一效果，在模式推广过程中，各级经理与主管将会亲自督战，而其他相关职能部门也会紧密跟进和提供相应的支持、服务与监控。同时各地域市场也必须在第一时间将当地实施进展情况以报告、报表等形式反馈给公司总部。在这种密切配合、及时沟通反馈、紧密跟进和监控的过程中，在这种出现问题即行解决的良好环境中，销售途径模式得到顺利地贯彻实施。

    作为普通的消费者，我们也许不会去留意一个产品在某个商场中的陈列或是价格发生了多大变动，因为只要不打算购买，这些与我们无关。但作为一名销售管理人员或是工作人员，我们决不应忽视市场上哪怕是极其细微的变动，因为这种变动的表象背后其实蕴含着深刻的营销机理。就销售途径模式而言，跨国公司品牌的上市推广给人留下的印象是极其深刻的：通常在短短的1～3个月内，在全国各大城市，在各城市数以千计的零售店铺，我们会看到同种产品极其标准和规范的统一陈列。这就是跨国公司在销售途径拓展中的具体体现--抓住销售终端，集中人财物力，以规范的标准化模式一丝不苟地予以实施。

    这，就是营销理论中的销售--推动力量的典型范例。

----摘自《销售与市场》2000年第2期

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