运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

一、运营效益不等于战略

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益(operational effectiveness)和战略(strategy)是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。两者的区别在于发挥作用的方式不同。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位(strategic positioning)则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

    生产率边界（productivity frontier）总是在不断地向外拓展，因而几乎没有企业能够一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争(zero-sum competition)、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是企业投资长期业务的能力。

 
二、战略：有赖于独特的运营活动
    所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位(variety-based positioning)；二是基于需求的定位(needs-based positioning)；三是基于接触途径的定位(access-based positioning)。
 
　　在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
 
三、持久的战略定位需做取舍
　　然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍(trade-offs)，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各个运营活动互不兼容时，就出现了取舍的需要。简而言之，取舍意味着如果想在某一方面多做些，就只能在另一方面少做些。比如，航空公司可以选择提供餐饮服务，但这样做会增加成本并拖延泊机时间；也可以选择不提供餐饮服务，这必然会降低成本并缩短泊机时间）。但如果它要骑墙而两者兼顾，结果必然是效率降低。
 
　　因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。任何一个好点子都可以而且会被很快地复制。如果是这样，公司的绩效将再一次完全取决于运营效益。
 
四、配称可以增强竞争优势和可持续性
　　定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性(simple consistency)。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化”(optimization of effort)。
 
　　在以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统(entire system)。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或资源——无法脱离系统或战略而独立存在。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。
 
　　现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。战略的成功，取决于做好很多事情，而不仅仅是几件事情，并且把所有事情整合在一起。如果各项活动之不缺乏配称，那么战略就失去独特性，也很难持久。
 
五、重新发现战略
　　在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。寻求战略延伸的一种手段是利用现有的运营活动系统，为客户提供竞争对手无法复制或者需要付出高昂代价才能复制的产品性能或服务。换言之，管理者可以自问，哪些活动、哪些产品性能或哪种竞争形式是可行的，或者可以通过现有活动的补充来降低成本。
深化定位意味着让企业的运营活动更独特，加强配称，并更好地向那些认可定位的客户宣传自己的战略。
全球化通常会带来符合战略规划的增长，也为专一化战略打开了更宽广的市场。
想通过产业内拓展寻求增长的企业，应该建立相互独立的业务单位，并采用不同的品牌和相应活动，以此控制战略风险。
 
　　制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。
 
    改善运营效益是管理中必不可少的一部分，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最佳实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。 
战略工作需要不断寻找合适的途径，以巩固和延伸公司的战略定位。战略要有原则和延续性，分散力量与折中是其大敌。这意味着战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是着眼于一个战略规划周期。
战略延续性并不意味着竞争是静止的。企业必须持续地改善自己的运营效益，积极拓展生产率边界；与此同时，企业还必须加强自己的独特性和各项活动之间的配称。实际上，战略延续性会使一个组织的持续改进更见成效。
如果一个公司所处的行业在结构上发生了很大的变化，那么该公司也许需要改变自己的战略。企业是否选择新的定位取决于两方面的能力，即寻找新的取舍、利用新的互补活动系统创造可持续优势。

王晨光，国内著名战略与管理专家，战略•执行一体化TM 咨询的开创者，博士。现任圣辰管理系统咨询（上海）有限公司首席顾问。

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