我过去常说，老板决定企业的成败。如果我们使用6W方法（也就是遇事问六次Why）追问下去，什么又决定了老板的成败？我相信很大程度上是我们身边那些扛大梁的人，也就是我们通常所说的企业高管。本期《老板顾问》的专题是“如何培养和激励高管”，相信老板顾问研发团队精心挑选和编辑的文章能给您解决高管问题带来启发和帮助。

关于高管通常有五个困扰老板的问题。

第一个大问题就是，企业的高管从哪里来？

一个常见的说法是应该从外面请高管，以避免企业陷于近亲繁殖的困境。很多老板不一定相信这个说法，但看看自己身边的人，常常觉得没有一个人是满足自己要求的，所以会出于无奈从外面空降高管。但无数中小企业的现实是，空降高管通常不能带来老板希望的结果。对这个问题我的建议是，小企业和中型企业的高管要尽量自己培养，哪怕我们需要更长的时间，哪怕我们可能错失快速增长的机会。

第二个大问题是，用什么标准去选拔高管？

如果高管是外部招聘，招聘的标准是什么？如果高管是内部提拔，提拔的标准是什么？

一个常见的说法是主要看高管的胜任力，也就是被选拔对象是否有能力做好他管理范围内的工作。很多老板不相信这个说法，但实际操作起来更关注的还是一个人做事情的能力，通常会被能说会道的人打动。这样选人的老板往往碰上能力强却私心很重的人，最后吃亏的还是公司，而且这类人能力越强公司吃亏越大。对这个问题我的建议是，越是高管，对企业的影响就越大，对高管品德上的考察越要大过对能力上的考察。还有一个提醒是，老板千万不能照自己的样子找高管，这样做是无法找到合适的人的。

第三个大问题是，确定了人选之后，如何培养高管？

一个常见的说法是，高管有很强的学习能力，只要给他放权和授权，给他舞台和地盘，他自己就应该学习和成长起来。如果做不到，说明这个人不行，换个人就是了。很多老板不一定认同这个说法，但实际工作中却因为自己太忙而只能这么做。对这个问题我的建议是，高管在企业里毕竟是有限的几个人，在做事情上应该尽量给他们放权，但老板要像师傅带徒弟一样带高管，把他们扶上马，再送一程。在这个过程中一方面凝固了双方的情感，同时也把自己的价值观、自己的经验、自己的成功诀窍传递给未来的接班人。

第四个大问题是，如何管理高管？

一个常见的说法是，高管之所以是高管，是他们有很强的自制力。老板只要给出大方向、大目标，其它的事情就不要多管了。很多老板未必认同这个说法，但也不知道如何做更好，因而实际的管理很少，甚至于完全放手不管。对这个问题我的建议是，老板要对高管严格要求，就像老话说的那样，“严师出高徒”。老板不必管理高管做事的细节，但老板要管高管的态度、行为、价值观和做事情的结果。如果结果不好，也有必要跳下来管过程。对高管的管理本身就是高管培养的一个组成部分。

第五个大问题是，如何激励高管？

一个常见的说法是高管都是事业心很强的人，只要给他足够大的舞台，其它的事情都不重要了。很多老板未必这么想，但相信“用人不疑”的古话，因此往往给高管大于其驾驭能力的地盘，很多高管却因此而离职。对这个问题我的建议是，激励本身是一个个性化的事情，对高管的激励更是这个样子。老板一定要亲自了解和理解高管的想法，尽自己的能力给高管他真正想要的东西。通常这些激励都是长期的，例如参加系统的培训和学习，例如逐步成为公司的主人，例如帮助他完成购房的愿望等，当然也有可能给他更大的舞台。

高管的管理像所有的管理一样是艺术，不是科学。对上述问题的回答也因人而异，因企业而异。

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