一个江苏客户经过八九年打拼，在飞机照明配件领域成为了中国的行业老大。老板踌躇满志，开始布局飞机其它配件领域。他同时发现其它交通运输工具也有类似的需求，他们又有很好的技术积累，就决定成立一个新部门做这个业务。一次国外考察让他发现他的产品在国际市场上也很有竞争力，产品生产成本仅仅是国外的 1/3，所以他迫不及待从外企挖了一个能力很强的项目经理，开始了公司的国际业务。他发现要做好这些业务，公司原有的骨干已经力不从心了，所以决定招聘大批职业经理人。这个老总告诉我，三年后要把企业从 9000 万做到 5 个亿，并争取在中小板上市。

三年后我再次见到这个老板，发现他精神大不如从前。我问他公司的发展状况，他告诉我公司没有像他想象的那样发展。这三年下来，公司的营业额不但没有增长，还有 20% 左右的下降。他为了发展新业务从外面陆续挖了五个高级人才并给他们高薪，但这些人都没有在公司待够一年。唯一没有离开的一个人是因为来公司不到半年，但估计他也待不长。最让这个老板痛苦的是跟随自己打天下的八个骨干，也陆续离开了公司，有三个人甚至合伙开了一个公司和他竞争。新业务里唯一的一个亮点是和国外客户的合作，但这个事情是他自己亲自操办，因此占用了他大量的时间。

老板给我抱怨说，他这几年几乎都在救火，“不是业务上的火，就是员工上的火，不是客户的火，就是管理的火。但似乎是火越救越大， 公司的实力也没有随着时间增长”。员工则抱怨老板的主意太多，一会儿一变，让他们无法踏实工作，只能跟着老板的指挥棒不断调整自己的工作，却极其没有效率。

很多中小企业老板的状态和遇到的问题可能不像这个例子这么极端， 但我相信有一点是共同的，那就是不少企业的老板都处于救火的状态。本期《老板顾问》、《易友管理版》和《易友员工版》也因此把“救火”当做共同的主题，敬请您关注。

为什么会发生这样的事情？我们大都会从外部找原因：例如叹息这几年市场不景气，例如抱怨老员工跟不上，例如愤慨职业经理人没有道德底线等。但我相信问题主要出在自己身上，老板以为自己在救火，其实是公司里真正的“放火犯”。我们的贪婪，我们对战略的无知和误知，让我们迫不及待地做很多不应该做的事情，最后引火烧身！

《易友》卷首语我的标题是“管理者如何避免持续“救火”？”我给了管理者 5 个建议，分别是学会授权，学会时间管理，学会梳理，学会防患于未然，学会管理上级。这5个建议的前4个，我相信对老板同样适用，而第五个建议中下级要管理的上级，通常就是我们这些老板。在这里，我也给老板朋友另外提出 3 个忠告，让你避免陷入天天救火的困境：

1. 定好公司的战略，那就是做什么，不做什么。尤其是不做什么，做减法。只有这样，你才不会沦落为公司的“放火犯”，才不会“引火烧身”。这是所有问题中最大的问题！

2.如果我们自己管理不好自己，那就给自己设定一个管理自己的制，例如成立一个管理自己的董事会，每年定期和公司的高层开一到两次战略研讨会统一思想，或者加入一个组织寻求外部帮助。

3.学会放权，学会放下，学会不越俎代庖。放权让下面的骨干做，短期肯定会付出一定代价。但只有放权和放下小事情，老板才有时间管真正该管的大事情，那就是公司的战略，公司的业务模式，公司的组织，公司的人才战略、制度及文化。

尊敬的老板朋友，我相信老板的一个关键任务就是抓住机会，发起改变，“煽风点火”。但我们一定要有能力“控制火势”，不要让自己放的火烧焦了我们的管理者，不要让自己放的火烧焦了我们自己，不要让自己放的火烧毁我们的公司。总而言之，不要让自己成了公司的“放火犯”。

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