我们建议创业者可以从以下五个方面入手，不断“润滑”自己的“创业机器”，实现全速的运作：

——反应速度

创业者需要培养出非常灵敏的市场嗅觉。

任何商业模式都会以服务和产品的形式呈现在市场上，而这些产品和服务对市场的“迎合度”就成了快速拓展市场的关键了。周鸿祎做3721中文网址起家，满足了早期网民的需求，但网民群体越来越成熟后，对这种“不请自来、挥之不去”软件的厌恶开始大于好感，周鸿祎立即推出了360以适应新的需求，并以此为基础牢牢把握住了“安全市场”这一大块蛋糕。腾讯抓好的Idea的速度也是出了名的快，虽然网友对腾讯这种“半山寨”的行为颇有微词，但从腾讯以如此庞大企业身躯，做出如此迅捷市场动作的这个角度来看，这是很不容易的一件事。

学会见风使舵，时刻保持顺风航行是创业者的一门必修课。

——学习速度

学习既是一种天资也是后期不断培养出来的能力，我国的教育体制虽然还不十分健全，但在学生学习能力的培养和学习潜力挖掘上成效还是非常显著的。而且改革开放后的几代年轻人，他们在日新月异的社会环境中成长，身上都具备不断接受新事物和快速学习的本领。因此，学习能力和学习速度通常都不是现在创业者的弱项。

不过，学习速度或许不缺，但创业者必须清楚知道自己或团队还有哪些重要能力的欠缺，最急需补课的是什么。

——决策效率

创业企业的决策机制和决策流程应尽可能地以效率为导向，有五成把握就可以试，有七成把握就可以做，在做的过程中发现问题也是如此，有把握继续做下去的就做，否则就放弃。

创业企业最大的优势就是“船小好掉头”，没有任何大公司“尾大不掉”的顾虑。创业者应该将这一优势在决策效率上充分体现出来，同时，在企业还未长大时快速决策也是创业者学习经营管理的一个非常宝贵的机会，等企业长大了，创业者试错的代价就会越来越大。

——沟通效率和协作效率

创业企业通常都会有一个非常扁平的组织结构，这已经为沟通效率和协作效率打下了良好的基础，但这还不够。创业初期管理团队最好都直接到一线岗位上，而且核心的几个部门（初期一个部门可能只有一个人，那也算一个部门了）都要在抬头就能看到和叫到的地方，这样会议的时间和地点真正做到了随时随地（其实就是现场会议），而且旁听者就在“旁边”，不需要再复述和反复沟通，需要几个团队成员配合协作时也是如此。

当企业逐渐做大后，一些早期培养出来的“优良传统”还应继续保持下去，比如不同部门之间、上下级之间不经中间人直接沟通，工作不走形式只看实效等等。

——执行效率

任何决策、运作最后都会落实到执行上。我们相信创业者自身都是执行效率很高的人（这也是创业的基本要求），一般执行上的问题会出现在三个地方，一是创业管理团队成员不分事情轻重缓急，虽然忙的天昏地黑，但一些重要紧急的事项没执行到位；二是在一段时间后，创业热情消退，遇到挫折而提不起工作效率；三是下面的员工执行效率不够，任凭管理者急死，下面就这点工作效率。

第一个问题通常创业团队自己就能逐渐找到做事的方法和技巧；第二个问题则只能靠创业者自己排解压力重振信心，创业团队成员之间也应互相打气，严防悲观气氛的扩散；至于第三个问题会比较复杂，很多也是下一章的重点内容。不过这里可以先简单说一下。

确实，很多创业者空有一身抱负，却是手下没兵没将的真宗光杆司令，招兵买马拉队伍没本钱，能招到的几个天天三心二意想跳槽，光是招人、培训、监督就占了创业者太大的功夫，哪里有时间去搞正业。

创业者必须树立一个观念，那就是不要指望别人为了你的理想而奋斗，你要做的是尽可能找到有共同理念的人，让你和他为了你们共同的目标而努力。

如果是没钱、没实体、没资源空有“点子”或“技术发明”，又想做自己事业的创业者，那真的只有“单干”了，没人会帮你打工，只有自己一点点地学，一步步地来。“单干”的阶段其实还不叫创业，只能说试水，这个时候即使招人也是不明智的，而能找的也只是有共同意愿的创业团队成员。

真正创业的开始通常会由一个创业核心团队发起。我们前面说过创业者或创业团队必须要自己能掌握商业模式核心能力，比如做软件的必须自己人（包括创业团队成员）会编程，如果这也要假之人手，那只能说创业者或创业团队还够不上创业的条件。

这时候招聘的人一般只能让他们做一些辅助性的工作，招聘的首要条件就是和创业者一样肯干、能吃苦耐劳的人，但对于第一批这样的员工，靠“画饼充饥”还是没用的（太遥不可及了，更何况别人不一定认同你的想法），不如实实在在地给出市场上公平的薪资待遇（现在用人成本不断上升其实受影响最大的就是小企业），分派可行的工作任务和范畴。换句话说，就是用普通的薪酬普通的管理方法和制度雇佣一个普通员工。

所以创业初期阶段，执行效率其实完全还是取决于创业团队自身，因为干关键活的都是自己人。

如果企业发展规模进一步壮大，创业团队成员所要考虑的就是哪些工作是对创业成败最为关键的，这些还是要留在自己手上，除非出现新的创业核心团队成员，而哪些任务可以分解为普通招聘人员能应对的工作。这首先是一个删选的过程，之后的分解过程则涉及到运作流程和管理机制了。如果执行效率不够，基本上就是运作流程和管理机制上出了问题。

当然，外面招聘的人员也很有可能被吸收进创业团队中，但这需要一个过程和时间，让彼此双方有足够深的认识和了解，并且也需要这样的员工有与团队共同奋斗和创业的主观意愿。

创业企业的用人之道其实可以用三句话来形容：良好氛围感染人，期权奖励吸引人，绩效制度约束人。这部分内容在下一章也会再次提到。

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