捷蓝航空案例
当你乘坐出租车到达肯尼迪国际机场，你就可以开始享受捷蓝航空(JetBlue Airways)舒适的皮革座位和有36个频道的电视服务了。大多数乘客都会告诉你，他们非常享受捷蓝航空的准时服务。尤其在面临大多数航空公司频繁的延误和恶劣的服务水准的时候，高效、舒适成为了大多数顾客选择的最优标准。
因重新定义而胜出
通过营造以人为本的工作环境，捷蓝航空在服务很差的航空业中树立了独特的形象，并且赢得了员工的认可。这家低成本航空公司于2000年进入市场，其主要竞争对手有美洲航空、德尔塔航空，它在激烈的竞争中生存了下来。
所有的创业型企业在寻找利基市场、建立市场地位和发展组织内部流程的过程中都会面临众多挑战。让我们来设想一下这样的企业：拥有2500多名员工，每天还会增加五六名新员工，而且所在的行业是全球竞争最激烈的行业之一。这就是捷蓝航空2002年所面对的情形。
捷蓝航空于2000年进入航空市场，并在与主要航空公司的竞争中生存了下来。2001年“9?11”恐怖袭击后，航空业受到了重大打击。捷蓝航空开始将人性化融入到对客户的服务中，以此来重新定义市场。它开始为每个乘客提供真皮座位和电视。捷蓝航空从不会多卖任何航班的机票，并及时更新检票和登机流程，这些举措可以保证乘客及时登机。尽管捷蓝是一家廉价航空公司，但通过以上措施为乘客提供了优质的服务。
捷蓝航空激进而与众不同的方式在航空业树立了自己的独特形象。这也是公司创始人兼CEO David Neeleman领导力的一种体现。在美国西南航空工作多年后，Neeleman为捷蓝航空树立了愿景。在捷蓝航空总裁Dave Barger的支持下，Neeleman开始了在捷蓝的创业生涯。Dave则将这种愿景和领导力传递到整个企业的内部甚至企业的外部。当其他航空公司纷纷失败的时候，他们创建的这家航空公司却在盈利。2004年捷蓝航空的总收入达到12亿美元。到2005年年底，捷蓝航空拥有一支由77架空客A320组成的机队，可以提供35个城市之间的航线服务。捷蓝航空也是第一家采取100%无纸化机票服务的航空公司。
内忧外患新压力
随着公司不断地成长，David和Dave感到依靠个人的直接指挥来领导公司已经越来越难了。所有创业型企业面对的问题开始不断出现，新问题层出不穷。在创业的前几年中，员工调查问卷表明他们态度非常积极，并对公司的环境感到很满意。然而，在2002年，员工调查问卷的结果却非常不乐观，问卷结果显示在领导力和团队工作方面公司存在着很多的问题。
调查显示，随着捷蓝航空的成长和发展，它的文化也发生了变革，原有的业务流程也显得过时了。外部压力上升，比如航空燃油价格上涨，不断有新的低成本航空公司进入这个竞争激烈的市场。同时内部压力也在增强，迅速扩大的规模让员工始终处于不断增重的压力之下。不断出现的状况显示，内部沟通存在着问题，迅速发展的后遗症导致管理层很少有时间理会到下属的想法，而另一方面，不同部门之间的合作也出现了障碍。
障碍的存在阻止了企业高绩效的发展，这种状况尤其容易在创业成功的企业中发生。当企业从一百人的规模迅速扩张到几千人的时候，在高速发展的掩盖下，管理者很容易忽略内部沟通不畅、理念传达受阻等风险的存在。
欢迎变化
捷蓝安全和高效的运作以及人性化的服务等充满竞争力的环节都来自一个系统操作中心(SOC，System Operations Center)，它是航空公司的心脏，也是捷蓝最重要的竞争力因素。这个部门的各个成员通过决策的制定、沟通和团队合作来满足并超越客户的预期。这个部门对于保证捷蓝航空的愿景“将人性化带入航空旅行”的实施非常关键。通常情况下，SOC由五个团队组成，包括维护控制、系统控制、客舱服务、分配和安全。
SOC部门的150名员工处在组织变革的前沿，这些变革包括领导力的提升、进入国际市场、增加登机处和引进新的飞机等。在这种复杂的环境下，航空公司需要对SOC部门进行分析，认清优势和劣势，并为将来的变化做好准备。
如何在捷蓝内部明确未来发展的目标，让员工都了解长期成功所需要付出的努力，如何让员工不断跟踪既定的目标，并且对未来的发展达成共识，同时增强团队的机动性和合作感，都成为了此次企业文化变革的主要目标。
SOC因此和捷蓝企业大学内部的组织发展部门(OD，Organizational Development)建立了合作伙伴关系。这种合作伙伴关系的目的是营造健康的企业文化，这样可以支持员工把捷蓝优质的体验传递给客户。
航空公司的日常运行状况管理是一个全天候的工作。那么，这个部门的领导者和员工如何能有时间来参与到这些改进的流程中呢?
正常状况下，SOC部门需要做的工作有：
签派员必须要监控天气的变化，为驾驶员制订飞行计划;
调度员安排航班的服务人员，确保航班全部人员到位;
维护控制员与肯尼迪机场维护部门沟通，确保起飞前不需要进行维护;
SOC经理在有航班变化情况发生时进行协调。
这些核心的角色需要互相配合和团队工作。他们的决策直接会影响到乘客和其他员工的满意度，也会影响到公司的财务数据和业绩。这些人能成功地将航班降落。他们认识到未来的竞争会很激烈，SOC的员工和高级领导者团队在思考他们的努力是否能够适应将来更复杂的操作。
公司的运营总监决定，从外部着手，借助组织发展部门(OD)的力量，来观察内部的沟通问题到底表现在什么方面，哪些需要加强，哪些需要减弱。
值得庆幸的是，捷蓝的企业文化欢迎变化。帮助SOC不断提升的决定得到了公司从上到下的支持。这个项目被批准后，OD团队和SOC的领导者开始着手研究制订一个全面的计划，概况了工作的范围、角色和期望。发起人和OD团队制订了全面的协议，大规模的行动开始着手准备。
最终，运营总监与OD部门一起要求每个SOC员工都作了一次企业文化的测评。这一测评尤其注重了SOC部门的决策和公司业绩之间的关系，如：市场份额、销售增长和员工客户满意度相关。最终的结果显示，在五个方面中层和上层的理解差距巨大：公司目标、员工发展、关注客户、愿意变化和行动指导。
找到路线图导航
明白问题所在之后，捷蓝航空决定强化使命感和一致性的力量。也就是说，增强企业中层管理的领导者意识，以及了解员工为什么拒绝变化，并且制定战略来克服这种拒绝。
这五个关键的主题由高级副总裁通过电子邮件传递到整个组织。除此外，公司在一个月内充分利用每周的会议制订和实施广泛的行动计划。当然，领导者都知道仅仅一封电子邮件和每周的会议不足以让所有的员工都能接受这些思路并将其转化为行动。为了能够真正获得员工的内心认可，领导者需要言行一致。领导者要确保自己的行为与书面或口头传递的信息完全一致。总监和经理人员参加每周的行动计划会议，并始终如一地参加目标制定的会议，花费时间和一线的员工谈论愿景和行动计划。行动计划的路线图包括目标、期限和负责人，它在SO C部门中间进行展示，作为一个标志来提醒正在进行的变革。除了视觉上的路线图、广泛的沟通之外，创造一个员工的代表作为典型对于成功的实施五项主题也非常重要。
SOC内部选举员工代表参与圆桌会议，其目的是让一些员工真正参与到变化的过程之中。实际上，小组以从数据里面得到的反馈来设计如何变革。这些小组至少每个月召开一次会议，讨论相关的事项，提供正在进行的变革的最新信息，消除变革中潜在的阻力。
最后，为了让部门的员工迅速地看到这些努力所带来的可以计量的后果，短期的一些成就也明确出来。与高级领导者开展会议的制度确定了下来，帮着新员工融入团队的项目也开展起来。每周有一个工作会议与关键主题密切相关。除了每周的会议，与五个主题相关的具体行动计划已经确定：
第一步，强化使命感，确立公司的目标和目的。捷蓝在内部建立了激动人心的愿景，并在不同层级、不同团队和不同部门之中创造共同的目标，以此激励部门人员的行动。为了持续地增强影响力，捷蓝航空举行了目标设立大会，有效地将部门和团队的目标与公司的目标相统一，这样每个SOC部门的员工就可以明确理解自己的行为是如何支持公司实现目标的。此外，不同部门之间强化互相理解和沟通，比如召开季度会议、举行运动会和娱乐活动等等。传播部门起到了强化沟通的作用，将双月新闻稿发给各个部门，以跟踪确定的目标，高声赞扬和奖励员工，提供最新的竞争信息。
最为重要的是，决策部门需要认识到，一旦部门的目标确定后，需要立即基于不同的团队需要建立行动指导。这样，目标战略才能迅速地得以强化和实现。
第二步，加强参与性。在员工发展方面，企业提供了全面的需求评估，并且做了一些通用的培训，比如压力管理和电话客户服务技巧等。对于新的员工，公司成立了单独的培训业务，用于让新员工熟悉角色、沟通流程和核心的管理规定等。
创建非正常情况下的执行流程和沟通路线图，可以让处于第一线的员工感受到迅速反馈信息的重要性和积极体验。这一措施极大地强化了一线员工的积极性。运营总监的另一举措则强化了中层管理者的认知，他利用公司资源，让SOC员工能够深刻地了解部门内部和外部其他团队的情况。有了地图就能找到宝藏，员工看到了路径，就会采取行动。
第三步，强化适应性。捷蓝在内不树立和保持变革的典型，作为圆桌会议的代表来制订计划、实施行动计划，并明确潜在的障碍。这一措施有效地成为内部传播的范本。
规模复制Neeleman
捷蓝的管理者所做的大量工作是创造一个积极的氛围，以满足部门内部全体员工的需要。然而，随着公司的快速发展，很多员工在进入公司前或者被提升前并没有足够的经验。这种经验缺乏所带来的问题很快就表现了出来。主管和经理人员创造的工作环境完全不是公司领导者David和Dave所期望的。
举个例子，David Neeleman是一个优秀的领导者，他成功地创建了捷蓝航空。Neeleman从学校出来后在Morris航空公司工作，这家公司后来被西南航空所收购。他试图在西南航空的环境中认真工作，但最终发现自己的创业精神与西南航空的企业文化不能很好地融合，于是他离开了西南航空公司。在与西南航空的同业竞争禁止协议结束后，他创建了捷蓝航空公司。Neeleman卓越的领导力推动捷蓝走向成功，但问题是：在公司变大之后，还能在员工中保持Neeleman的这种精神和文化吗?Fast Company杂志曾经提出过这样的问题：“问题是捷蓝能否既保持成长、标准化和自动化，又能保持自己的特色?或者说，能否在公司大规模地复制Neeleman?”
研究和经验告诉我们，天生的领导者对组织有着强大的影响。他们会以杰出的领导力创造一个环境，很多跟随者愿意在这个环境里面工作。尽管天生的领导者可以创造一些传奇，但是，这也蕴含着内在的风险。风险在于组织很大程度上建立在领导者个人的魅力和领导力上。当这个人离开组织或者当他不能管理到组织的每个部分的时候，失败也许就会到来了。拥有天生领导者的组织必须要考虑到这位领导者离开后的情形，培养未来的领导者并完善内部的组织结构。捷蓝正在面临着这样的问题。他们实施了很多的计划，目的是为了保证企业长期的成功。
最终，捷蓝选择了复制领导力的模式，比如说，他们选择更强的领导者：Neeleman选择符合捷蓝领导力原则的管理层和经理人员，他们通过自己的日常行为来强化这些原则。同时增强培训发展，捷蓝承诺建立最好的领导力培训课程，从基层开始建立领导力原则的培训。并且在培训的过程中，加强与运营相联系，Neeleman要求所有的高级经理人员必须要参与运营。很多高级经理人员每个月都要驾驶航班。所有的领导者都会被分配一个主要城市，每个季度至少去检查一次，收集大家的反馈。最后，重视反馈成为了考察管理者的方式，捷蓝经常从员工中收集反馈意见，如培训后的反馈和年度员工调查等。每个部门的行动计划必须要根据这些结果来制订。
创造高绩效的文化已经成为每个领导者的责任。随着捷蓝航空的航班再次起飞，SOC团队会做得更好，他们将持续地将捷蓝的体验传递给客户。

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