案例2：蒙哥马利·沃德公司。这是一家创立于19世纪中叶的企业，在二战前是美国最大的零售业巨头，其主要的竞争对手西尔斯在二战前始终没有获得打破该公司所创造的业界神话的机会。二战后，蒙哥马利·沃德的新任总裁认为，战后的美国必有一个大的萧条期出现，并预测说：“战后经济状况的恶化，将会使我们对以前熟知的一切感到陌生，我们必须谨慎从事，不能再扩大规模。”在这种战略保守思想的指导下，公司将许多资金存进银行—— 这些钱都赶得上当时美国最好的、名列前茅的银行的资金储备了。而此时，该公司的主要竞争对手却采取了相反的竞争策略，利用战后美国经济的快速复苏和行业老大所给予的竞争上的“减压”，迅速占领了美国本土市场。蒙哥马利·沃德从此失去了与其主要竞争对手比拼的基础，最终在1997年不得不申请破产。
　　不用动态的视角看待战略，必将导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势也不能成功地转化为可持续的竞争优势，注定在市场竞争中失败。
　　保守型陷阱四：判断失误型
　　典型症状：由于没有充分发挥战略预警和战略执行管理体系的作用，企业对市场趋势、战略方向的判断和执行过多地依赖自以为成熟的经验，采取了不切实际的较为保守的竞争策略，最终导致公司的市场份额丧失，并在与竞争对手的较量中付出了高昂代价。
　　案例： 阿迪达斯。这家有近百年历史的世界知名运动品牌从上世纪二十年代诞生，始终以行业领先者的姿态傲立于世界体育用品的品牌阵营。但自上世纪七十年代开始，新生代的竞争对手耐克借助美国跑步运动热潮，严重挫败该公司的市场发展，在随后的数十年中，该公司都与竞争对手艰辛地比拼在运动品的市场中。在中国体育产业高速发展的今天，该公司也注意到了中国这一巨大的潜在市场，并期望从中国市场赢回自己以往的荣耀。
　　阿迪达斯于1980年在中国设立品牌推广机构，在后续的十几年市场开拓中，却表现出“异常的冷静”。该公司的市场开拓、品牌定位及渠道建设的思路在进入中国市场的初期与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是它没采取主动、快速地赢得市场主动权的策略，以实现市场占有率的迅速提高及利润高额增长的目标，而是采取守候和观望的态度，并在竞争性品牌不断主动出击中始终采取战略防守的姿态。同时，该公司在产品定位上过多地保持沉稳与冷静的“贵族”风格，让消费者感觉产品“高高在上”，与自己相去甚远，使这家公司不仅未抓住中国快速发展的经济环境所产生的大好商业机会，也降低了该品牌的产品在中国市场上的反应能力及沟通能力，最终使公司落败于更善于主动“制造生意机会”的竞争对手，在中国市场的占有率徘徊不前。
　　反观作为该公司主要竞争对手并在同一时期进入中国市场的另一国际知名运动品牌，由于对中国市场发展潜力的乐观估计，采取了积极的进攻型中国市场发展策略，借助不断更新的叛逆化产品主题和牛仔式的品牌形象，深入影响中国年轻的消费群体，使众多新兴中国本土品牌竞相模仿和跟进。
　　企业家们，为了避免您陷入身边的保守型陷阱，您必须有效提升领导力，并建立一个有效的战略管理体系，以保证企业的成功！

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