（六） 第六步：变差距。
作为一个市场化的企业，由于不同层级人员的责任、能力要求不同，高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例（一般情况下，应服从1:3:9或1:2:4:8的等比序列）。对于某一个具体企业说，由于历史原因，这一比例可能不合理，会为企业带来很多管理问题：

湖南某国有房地产公司，脱胎于大型国有工程企业，传统的大锅饭的分配模式，使得中层干部的年收入水平与基层的差距还不到1.2倍，仅是行业水平的30%-50%，导致大量优秀的人才流失，企业所需的专业人才长期引不进来；

北京某创业板上市公司，老总们都是股东，给自己定的工资标准一直都比较低，而中层的收入怎么说也不好超过老板们，这就使得职业化的、高水平的中层团队迟迟建立不起来，部门经理形同虚设；

陕西某国有企业，其总经理与员工的工资才差两倍多，无论从能力、责任还是贡献，都不合理，年轻的总经理自然不满意，这种不合理的薪酬差距，导致了非法的寻租…

由此，对于很多企业来说，在增薪的过程中把薪酬的差距调整到与行业惯例相接近、与企业常规相接轨，是一项非常重要的工作，只有薪酬的差距体现了职务的差别，才能要求高层、中层恪尽职责，履行责任，也有利于面向市场，一斤、补充需要的人才。

由于资源有限，同时也考虑到员工的心理承受能力，有时薪酬差距调整要分几次到位，每次增薪，都是缩小差距、减小不合理性的良好时机。

（七） 第七步：讲公平。
社会主义的分配原则是“效率优化、兼顾公平”，这里的“公平”有着丰富的含义，除了技术上的公平之外，还有一个心理感受上的公平。具体到涨薪的实践来说，在水平、模式、结构、弹性、差距等技术环节都基本确定的情况下，最后一个需要考虑的因素，是特定历史原因的影响、员工的心理公平感和企业、社会的和谐与稳定。这里有几个典型的例子：

比如：地区差问题。这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：没有吧，大家呼吁不公平；有吧，如何定，差距多少，又会为人员的调动带来麻烦。

比如：年功问题，是否应该有，是多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。
再比如：部分上市的国有企业，上市的主业人员执行一个薪酬标准，存续部分的非主业人员执行另外一套薪酬标准，两者如何平衡？

再比如：许多企业内部存在多种身份的人员，比如某校办企业就存在学校编制、校企编制、聘任制、派遣制、临时工等多种劳动契约形式，不同形式的人员在从事同一工作时，收入差距可能是数倍，这是不符合《劳动合同法》要求的，如何向统一的方向调整？

类似的问题很多，因此，许多企业在增薪的过程中，也会把这些问题提前纳入考虑，因为：首先，这些调薪要占用薪酬总额；其次，这些问题处理不好，可能会引起企业内部相当多人的不公平感，从而导致对薪酬改革的全面抵触。

七步成诗。
七步走下来，就是一个完整的涨薪体系的运行过程。有了这样一个系统、科学的过程，就可以很好地解决涨多少、给谁涨、涨薪的钱从哪来的问题。
万变不离其宗，检验一次薪酬调整是否成功，有三个重要的指标：一是经营业绩的提升，二是激励成本的投入，三是员工的不满意度。完全满意的薪酬调整几乎没有，但过高的不满意度，肯定说明调薪的策略、尺度、时机的把握上有欠妥之处。

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