知识越来越成为新经济最核心的生产要素，企业的竞争力取决于组织特性，而知识和流程决定了这种组织特性。这是因为，知识和流程都是组织的基本特性，知识是组织的静态特性，流程是组织的动态特性，它们都是一个组织区别于其他组织的根本特性。

曾经的惠普十分重视客户反馈，但每一个业务部门依然摆脱不了各自为政的状态，从而成为信息孤岛。虽然每个部门都设有面向客户的售后服务电话，可客户并不知道该打哪个电话，经常是随便打一个电话询问了多次才找到要找的部门。如此频繁的电话转接，不仅浪费了客户时间，还影响了企业形象，大大降低了客户体验的满意度。

后来，中国惠普通过TQC小组的方式将相关部门的客户服务中心进行流程重组和知识共享，使大家互相了解，知道其他部门的客服电话和服务范围，每个人都成了义务接线员，让客户查询电话转接不超过2次。仅此一项改进，就让惠普的工作效率和客户满意度提高了许多。如今中国惠普的知识管理，摈弃了过去集中的数据库管理模式，而选择了中国人熟悉的形式——

通过集中培训和“师父带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验并拓宽视野；同时，努力建立若干个专家库，如产品专家，行业专家等，由熟悉产品或行业的“知识大师”贡献他们的知识。惠普鼓励员工参与自发的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流。有时，惠普内部的经理人员被要求讲授他们的经验，对员工和经理进行培训，许多高层管理人员要前往惠普商学院讲课，与内外部人员分享企业文化、战略管理、营销管理以及财务管理等。

迪斯尼也是这样。他们内部创建了一套“创新知识管理流程”，使创新不再是毫无依据、凭空想像的过程，而是用一整套经过长期实践、证明行之有效的业务流程、知识管理和创作框架“固化”下来的体系。即在整个作品的创作过程中，每一个参与编写剧本、动画设计、采编剪辑、录制合成等工作的人员，都能够在本人负责的环节上借鉴所有整合提炼好的知识资源，并在一定的业务规则指导下，有条不紊地输出智慧。这使得企业的创新动力不再仅仅依赖于个人的魅力与智慧，而是靠组织整体的协同运作。规范化的业务流程与业务规则看似“腐朽”，但却成为迪斯尼不断创新的源泉。

西门子更不用说。他们的电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。即在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中最大限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本；卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本。

知识管理所强调的是企业整体业务流程的协调运作，流程中每一个生产或作业环节都由相应的知识流（业务规则与业务模式）固化下来。这些业务规则与模式并不是简单的套用与照搬，恰恰是形形色色的经验积累与分析提炼，在知识共享的基础上，业务人员才会快速产生新的创意灵感，企业的整体运作能力才会大大提升，这也使得每个员工的个体智慧都成为组织创新的重要来源，不至于因个别人才的缺失而影响企业创新的效率和成果。

如今，知识正在成为企业竞争最锋利的武器，优秀的企业不断通过知识和流程来提高竞争力，进行流程改造和知识管理，通过知识共享来提高所有员工的工作效率。知识管理的重点就在于把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。
 

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