绩效管理为何“添乱”？

绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，很多企业都投入了较多的精力进行绩效管理的尝试。既然理论上绩效管理如此重要，对企业的发展能够产生如此多的积极影响，但为什么如今在实践中却会产生诸多问题，饱受诟病呢？从对许多企业绩效管理实践的观察和研究来看，产生这些问题的原因主要在于以下几个方面：

领导者对绩效实现的“简单理想主义”

许多企业的领导者在引入绩效管理时，都对绩效管理体系的功能有着美好的幻想，期望绩效管理系统成为绩效提升的“仙丹”。例如，一家颇具规模的民营企业董事长期望通过导入绩效管理系统实现这样的目标：“我希望这套系统把我的企业结成一个‘葡萄串’，我往哪里拎，它就跟着我往哪里走！”如果真的有这样的管理系统该多好呀！绩效实现是一个复杂的“黑箱”，绩效管理只是绩效实现的影响因素之一，根本不存在简单的绩效实现的管理工具。但是，正因为太多的企业对绩效管理存在“简单理想主义”的想法，在实践中就非常容易忽略其他影响绩效的重要方面，例如，领导力、企业文化等，其结果肯定是要失败的。另外，这种“简单理想主义”的想法实质上也正是管理者领导力匮乏的表现。

盲目跟风“最佳实践”

在最近二三十年，管理实践领域“西风东渐”的过程中，许多企业在进行任何管理变革时都要参照并模仿“最佳实践研究”。但是这种“照虎画猫”的做法最后往往难以如愿。不同行业的企业中的确存在绩效管理“最佳实践”，但是这种管理实践之所以行之有效，是因为它和企业战略、管理基础、企业生命周期、组织文化、领导者管理风格等因素能够匹配起来，而且最佳实践是一个动态的概念，它会随着企业的这些背景性因素的变化而变化。因此，奉行拿来主义，盲目跟风所谓的“最佳实践”，注定是“搬起石头砸自己的脚”，成功的概率极低。但企业却认为，“我学习的已经是最佳实践了，怎么会失败呢，如果失败了，那只能说明绩效管理本身有问题。”这种简单的推理是不科学的，因为他只模仿了“最佳实践”的“how”，却完全忽略了“why”。

绩效管理体系建设本应是循环改进的过程，完全按照标杆实践和理论逻辑来开展是不现实的。例如，绩效管理体系建设和实施的一般思路是，进行战略、流程和组织的梳理，然后再做绩效体系设计。但是这种合理的逻辑在很多时候会给企业带来更大的麻烦，因为它忽略了绩效管理变革的难度，绩效管理变革必然会受到企业战略、管理基础、企业生命周期、组织文化、领导者管理风格等因素的影响。就拿战略梳理来说，对于大多数企业，战略是一个逐步摸索的过程，许多企业战略处于经常校准的阶段，如果非要拿出一个清晰而且稳定的战略来，恐怕要等到猴年马月。在绩效管理过程中，“最佳实践”往往对企业并不是“最佳”的，企业必须摸索适合自己当前情况的绩效管理体系，并且进行“调整”。

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