2006年8月29日，戴尔公司董事长迈克尔·戴尔（Michael Dell）访问了沃顿商学院。翌日，《华尔街日报》（Wall Street Journal）在头版刊登了题为《消费者不断增长的笔记本电脑需求将戴尔甩到了后边》的报道。这篇文章重述了这个销售额达560亿美元的PC机制造巨头新近遭受的一连串儿打击：戴尔公司今年第二季度财报显示，与去年同期相比公司利润下降了51%，股票市值比2000年高位时下滑60%。祸不单行，一批重量级高管人才也被竞争对手挖走。文章暗示，戴尔公司的战略忽略了对个体消费者市场的研究，同时，由于未能保持高效的客户服务运作，戴尔公司的竞争地位受到了对手特别是惠普公司的挑战。然而，迈克尔·戴尔在接受《沃顿知识在线》的采访时，则把这些数据抛在了一边。戴尔表达了对公司未来的乐观态度。
沃顿知识在线：眼下对你和你的公司来说，是充满挑战的关键时刻。戴尔公司在第二季度收入和股价双双下滑，近期又遭遇了和苹果电脑（Apple）类似的笔记本缺陷电池召回事件。你认为，华尔街的分析人士是否会就此对戴尔公司另眼相看？
戴尔：对于戴尔而言，挑战无处不在。我觉得应该回头看看戴尔公司过去尤其是过去10年的经历，这很重要。在华尔街，有短线交易者，也有长线投资人，他们都是股票持有者，有的人可能会在一年之内将股票转手七八次。而作为企业的拥有者，我们关注的是企业能否长期获利。
沃顿知识在线：针对戴尔公司目前面临的形势，你认为该如何寻求增长的机会？
戴尔：如果看过我们的第二季度报告，你会发现戴尔在小型计算机系统领域的市场份额占据第一位。这一领域涉及服务器、工作站、PC机、笔记本电脑和那些售价在10万美元以下的电脑产品。这是戴尔公司自创立以来在该细分市场取得的最好成绩。再进一步来看，你会发现戴尔公司在海外市场的增长也十分突出：中国的市场增长率为37%，印度市场为82%，巴西市场为87%，墨西哥市场为78%。总的来说，戴尔在美国本土的市场占有率和获利水平，比排在我们后面的3家公司的总和都要高；而我们的海外市场目前只占公司业务总量的11%到12%，因此戴尔在国际市场方面仍有很大的增长空间。
服务是戴尔实现业务增长和扩展的新大陆，这个方面还有很多潜力可以挖掘。如果把这次采访放在5年前或者10年前，我们可能还会讨论其他形式的服务，但目前，戴尔致力于提供基础设施服务。
沃顿知识在线：很多公司都将目光集中在“金砖四国”（BRIC，指巴西、俄罗斯、印度和中国4个经济高速增长的国家），戴尔在中国和印度增长很快，可那里也是竞争化程度很高的市场。比如在中国，你是如何对抗联想，在印度又是如何对抗惠普？你在这些市场有何竞争策略？
戴尔：我们在中国的情况和印度市场略有不同。戴尔在中国服务器市场排名第一位，利润比联想、惠普等你提到的对手高出许多，达到了20亿美元。我们建立的客户关系模式完全不同于简单组建一支经销商队伍，这一策略是出于长远的考虑。换句话说，你来到一个国家，不可能在崭露头角之后就立刻拿下50%的市场份额。
就目前戴尔进入的几个海外市场来看，无论增长速度还是市场份额，都要好于我们在美国本土市场起步时的情况。中国市场的表现尤其突出，我们的增长超出了所有人的预期。日本市场是个有趣的特例。戴尔于1992年年末进入日本，当时普遍的观点是“戴尔不可能在日本行得通”。如今，戴尔已经坐上了日本台式电脑市场的头把交椅，并在整个日本电脑市场排名第二。
沃顿知识在线：最近戴尔的部分高级管理人员，尤其是负责新市场的管理者，倒戈转向竞争对手，罗林斯（Kevin Rollins，戴尔公司的首席执行官）为此遭受了不小的舆论压力。戴尔公司推行的是何种风格的管理，可否给我们做一介绍？
戴尔：戴尔公司有一支为数众多的精英队伍，我们推崇注重实效、责任感和行动力的领导风格，我们是一支高效运作的团队。诚然，我们在过去几个季度里做得不够好。不过有一点不能忘记，那就是我们仍旧占据着市场18%到19%的份额，我们维系着行业近60%的利润。上个季度，戴尔的竞争对手为挖走这些人花费了500万美元。我和罗林斯过去10年来一直配合默契。他承担了公司运营的主要角色，负责70%甚至100%的业务，我们两人在公司的各个方面合作都很紧密。
沃顿知识在线：今年早些时候，《商业周刊》（BusinessWeek）对全球最富有创新精神的企业进行了报道，戴尔名列其中，文章尤其对戴尔供应链管理的革新措施做了详尽介绍。供应链管理是戴尔竞争的法宝，这一优势是否会因为被同行复制而受到挑战？戴尔的下一个重大革新将是什么？
戴尔：戴尔的市场份额在近期创下了纪录。我想一些竞争者确实提高了他们的供应链质量，但是从基本指标来比较，比如资金回收率、库存管理，他们还没有达到戴尔目前的水平。对于我们来说，创新并不仅仅局限在供应链上，还包括对产品、对客户关系的创新。我们目前就服务本身和客户服务进行了大量改革和创新。
举个例子，我们投入了大量资源来提高客服水平。比如我们目前开发了一种新的服务工具，叫做“链接戴尔”（Dell Connect）。当某个客户遇到麻烦，只要他（她）安装了宽带并给予许可，我们就可以进入其电脑系统，通过远程控制来解决问题。这对于企业来说不足为奇，但对于个人消费者，将是非常实用的解决之道，他们可以迅速解决问题，而无须为此烦恼。接下来几个月，我们还将推出一系列新工具来进一步加强与客户的紧密联系，提供在线问题诊断服务。我们有一个叫做“戴尔支持”（Dell Support）的工具，专门提供避免电脑故障的预防知识，目前有2100万个用户正在使用这项工具，反响良好。
沃顿知识在线：从历史上看，戴尔还没有通过收购实现高速增长的先例。不过你最近刚刚收购了外星人电脑公司（Alienware，生产颇受游戏玩家追捧的高端PC机），这是基于何种原因呢？
戴尔：我们的个人消费者业务中新推出了一个产品系列，叫做XPS笔记本电脑。这是个很热门的产品，有很多热情的使用者。外星人电脑公司在这个领域已经有了一定的知名度并且运作得非常好。这将是个富有吸引力的市场，我们不会去改变它。目前我们只是让它继续发展并给予支持，包括原料成本、供应链、基础设施硬件方面，以及资金的支持。外星人电脑公司的品牌很不错，拥有忠实的客户群。
沃顿知识在线：今后我们是否会看到戴尔更多的收购行为？也就是说这次行动是否将成为一系列收购的开始？
戴尔：当然还会有，我不怎么赞成大规模的收购，但我也不会放弃任何好的机会。
沃顿知识在线：对于那些PC机基础设施建设不够强，而移动通讯相对增长更快的国家，你认为应该如何应对？
戴尔：哪个国家？
沃顿知识在线：比如说印度，那儿有1亿手机用户。
戴尔：印度是个好例子。实际上我们一开始追寻的并非个体消费者，而是大的业务机会。如果你打算进入一个国家的市场，你会怎么做呢？你不可能一开始就同时满足不同地区的所有消费者的需求。我们会首先从跨国公司和大的本土企业那里寻求突破，组建销售队伍，并建立良好的客户关系，为今后打下基础。
接下来，我们会向政府部门和中型企业进军，再过一段时间，我们会逐步开发小型企业。在此过程中我们会吸引到一些个人客户，尽管我们不是有意这样做的，这就是你所提到的个人消费者。最后，我们会非常明确地将这些个人消费者锁定为目标客户。这个过程可能会需要几年的时间。但我们已经在行业市场和全球范围获得了领先地位以及可观的利润。我们打算继续采用这样的模式走下去。

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