“如果你赢不了它，就买下它。”20世纪90年代的科技兴盛时期，这句话成为领先技术公司的经典箴言。
很显然，尽管有些收购使收购者获得利润，但仍有许多收购未能实现其预期价值。沃顿商学院管理学教授乔德赫瑞(Saikat Chaudhuri)揭示了其中的缘由。乔德赫瑞指出，那些曾经疯狂收购的公司不久就认识到，尽管购买技术很容易，让它们盈利却并非易事。

四大挑战

详细研究了以收购求创新战略所面临的挑战后，乔德赫瑞给经理人提出建议，指出哪些目标公司值得收购，以及一旦这些公司被收购后应该用什么战略进行整合等。
乔德赫瑞认为创新型收购会在产品、组织和市场层面带来四大挑战：技术不兼容带来的一体化整合的复杂性、目标公司“成熟性”带来的一体化整合的复杂性、产品性能轨迹的不可预测性（“技术不确定性”）以及产品市场的不可预测性（“市场的不确定性“）。他认为，不同目标公司中这些不定因素的程度不同，因此每项收购有其各自的优点和缺点。
例如，被收购的某公司其产品是基于不同的技术平台，则收购公司能够获得新的技术功能和性能。但这样的交易也面临着相当重大的整合挑战，因为必须解决不同平台的问题。乔德赫瑞用微软（Microsoft）收购Hotmail来举例说明。当时，微软的系统是Windows，而Hotmail则使用Unix系统。他说：“用了几年时间才能实现这些功能的无缝一体化。”
同样，收购某历史较长、较成熟的企业，能得到许多已得到验证的功能和优化的程序，但由于根深蒂固的工作惯例和企业文化以及棘手的重新分工，整合的挑战更大。乔德赫瑞指出，微软收购大草原（Great Plains）公司时，将前台应用程序与企业资源计划（ERP）应用联系起来就是一适当案例。“这一交易背后的理念是实现ERP后台应用——如生产计划、供应链管理、人力资源管理和财务——和前台WIndows和Office应用系统的无缝一体化。但由于大草原公司实行的咨询方法以关系为基础，其支持程序、IT系统与微软的基础设施（侧重销售软件包）大相径庭，消除这些差异自然需耗费时日。”
乔德赫瑞认为，从这些交易获得的重要收获并不是微软在克服一体化整合复杂性所遇到的困难，而是这些困难可以被克服的这一事实。通过周密的计划和逐一执行，微软已经弥合了产品和组织上存在的差异问题。
尽管创新收购面临的“复杂性”挑战是真实的、显而易见的和巨大的，但可变的“不确定性”因素—市场和产品成功的不可预测性——是收购企业面临的更大挑战。根据乔德赫瑞的研究，两个合并企业的技术不兼容性延缓了企业产品推向市场的时间，但并没有影响其财务业绩；目标公司的成熟性与财务业绩是正面相关的；然而技术和市场的不确定性既延缓了产品的上市时间，又减少了财务收入。
乔德赫瑞根据其研究项目——“复杂性和不确定性对创新型收购业绩的多层面影响”——撰写了两篇论文，其中一篇指出，尽管“公司已经能够认识到并知道如何管理甚至利用一体化整合的复杂性”，但是它们不能“解决在创新型收购中存在的产品和环境层面的不确定性问题……这些研究成果表明公司倾向于把注意力放在复杂的创新型收购上，但却忽视了或者不了解如何处理充满不确定性的交易。现行的收购程序似乎倾向于解决管理的复杂性而非不确定性。”
他说，当某个公司购买一个产品未成型的目标公司时，就有可能保证技术的前景看好，也有能力影响产品的开发。“但也存在技术开发达不到预期效果的风险，对技术缺乏了解意味着在资源配置和整合时无法进行很专注的计划。”他援引北电网络（Nortel）收购埃克斯洛斯（XROS）的事例，埃克斯洛斯是开发光子交换机原样机的先锋，收购公司希望这一产品成为全光网络的主干。他说：“不幸的是，由于微镜芯片不够稳定，虽经工程人员的多种努力，它仍未能成为全功能的产品。”
乔德赫瑞观察到：“就市场而言，情形相似。如果进入得早，就可能占有某个新领域。但也可能过早投入了某个尚待开发的市场。”他再次以北电网络为例。“北电网络收购库特拉（Qtera），这是一家开发超长距离光传输产品的公司，试图向许多正急于构建全球网络的电信运营商出售设备。但是不久，电信服务提供商意识到对带宽增长需求的预期过于草率乐观，因而停止了对下一代长距离传输设备的投入，转而对现行平台进行升级改造。”

让战略无缺陷

乔德赫瑞较重要的研究成果中，有一项是其“收购产品初创时期的公司进入不确定的市场效果会适得其反”的论点。这一论点无疑是重要的，因为他公然与“因为可能带来回报而购买‘不确定’产品和公司是一个好战略”这一论断背道而驰。
乔德赫瑞指出：“不确定性实质上是无法预测的，如果公司在适当之处投入足够的资源并规划管理战略，就有可能对复杂性加以管理。人们可以学习如何去做。但不确定性在本质上要求进行不断的调整。这样的灵活性通常很难实现，尤其是在整合行动的中期。”
因而就衍生了这样的问题：整个以收购求创新战略有缺陷吗？公司应当全部摒弃它吗？
不，乔德赫瑞说。如果应用得当的话，战略本身是有用的。对经理人而言，意味着首先要找到合适的公司并收购它；其次，应用高明的战略将它们整合到公司的结构中。“从根本上说，产品和环境的不确定性很高时进行的收购所面临的挑战在于选择正确的技术和市场，并随外部条件的变化调整，以适应新的信息。它所揭示的管理意义是技术和组织的复杂性可以通过计划得到有效处理；如果收购者在技术和市场不确定性有所缓解时再进行收购也许会安全得多。
换句话说，收购公司只有购买那些具有有限的不确定性的公司才较为有利。乔德赫瑞说，具有低不确定性和高复杂性的交易也有吸引力。“选择之一，即这项研究直接揭示的内涵，就是推迟收购直到不确定性减少。当然，不利的是（公司等待越久），其他公司可能也会感兴趣，价格会上涨。这时要权衡利弊。”

永远有得有失

除了极少例外，公司和研究人员都认为一项整合战略可以应用于任何交易，他们也一直在寻找“可遵循的最佳模式”，特别是在技术繁荣时期。但乔德赫瑞说他的研究有令人信服的证据表明，三思而行是必须的。公司在将一个新公司招至麾下时必须十分灵活。不同的收购需要采用不同的方法。有时，将两个公司的业务立即合并可能是上策；而另外一些时候，分开则可能不失为明智之举。
正如乔德赫瑞在其研究项目的第二篇论文——“管理创新驱动型收购：整合战略对业绩的偶然性影响”——中所说，研究表明以创新为目标的收购固有的挑战可以通过协同的战略加以管理，在这一战略中，组织一体化、程序应用、产品知识共享须与具体的复杂性或不确定性的性质保持同步。
例如，如果一家大型企业收购一家即将完成某项令人心动的新产品开发的小公司，收购公司匆忙进行一体化整合未必符合其最佳利益。相反，更好的方法应该是允许小公司一如既往地开展业务，直到新产品问世。事实上，乔德赫瑞发现，如果被收购的公司带给母公司的产品具有很高的技术不确定性，那么在这种情形下，收购方可以通过应用低程度的组织整合、低调地采取目标公司的程序并推迟产品知识共享等战略来改善其财务业绩。
乔德赫瑞说：“在这种情形下，因为技术仍处于不确定状态，开发小组仍在工作，低度的整合能使小组继续工作……这就赋予了它适应变化所需的灵活性。”他还说，企业的目的只是让小组成员制造产品。他们不需要任何打扰，因此联合开发产品和知识共享是有害无益的。同时，如果大型企业在将新产品推向市场方面很可能拥有一套已被证明其行之有效的程序，将这种方法和工具同时提供给目标公司的小组也会有积极效果。
问题的关键是理解“所涉及的得失利弊”，从而对交易采取适当的整合战略。乔德赫瑞解释说：“高度的整合能保证规模和协调的有效性，但却潜在地破坏了支持能力并降低了灵活性。收购方使用目标方程序可以保留完整的知识，但牺牲了规模和复制能力。知识共享扩大了知识基础，但打乱了业务资源。”
因此，让一项收购获得成功与找到一家适合被收购的公司一样困难。“你必须知道哪套方法有用，在什么样的条件下有用。” 乔德赫瑞说。“你必须了解有哪些内在的挑战，从而决定是否收购该企业，然后设计出适当的管理战略。”

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