2011年麦当劳在华成功开设了200家新餐厅，缔造了其在中国年度开店的新纪录。由此，中国跃升为麦当劳全球第三大市场。至今在中国大陆开店总数已超过1,400家，计划在2012年开设近250家新餐厅，但跟在华开店总数超过3200家的竞争对手肯德基相比还有很大差距。笔者认为，麦当劳在中国发展滞后的表面原因是本土化工作不足，具体表现在产品研发以及经营方式上，但最根本的原因，还是它放不下自大“洋老大”的身段。
    本土化战略，是跨国企业努力融入目标本土市场，力争成为目标市场中的一员所采取的战略。它要求企业不是把自己当成外来入侵者，而是目标市场中的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间，其核心是一切经营活动应该以当地消费者为重心，而不是将企业原本成功的经验、自身的偏好、行为的准则强加在目标市场。对比麦当劳与肯德基在华发展的案例，我们可以从中初见端倪。
    麦当劳的本土化产品做得不是很成功，但同样作为洋企业的肯德基却在华取得了长足的发展。从全球的范围来说，麦当劳与肯德基不是一个级别的，无论是从连锁店数量还是销售额，麦当劳都远远高出肯德基许多。首先是因为在产品本土化层面，肯德基的工作做得好，进入中国前就开始熟悉和理解中国的文化底蕴，并选择与中国居民生活习惯等最为接近的新加坡作为试点，然后又在组织层面上做了很多部署工作，对中国的本土市场相当重视。2000年开始肯德基便邀请40余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，开发适合中国人口味的产品。从2002年推出“早餐粥”开始，肯德基陆续创新出豆浆、油条、烧饼、粥等一系列中餐，甚至中式主餐米饭也成为其主打产品之一。而麦当劳本土化产品却屈指可数，2011年11月在全国餐厅推出两款非汉堡类主食—“五色嫩鸡菠菜卷”和“五色至牛菠菜卷”是距离2004年首推中国本土化主食“珍宝三角”之后8年的事情。究其原因，笔者认为，其中不乏“老大心态”的作祟，麦当劳只想将自己的理念在其他国家得到延展，而不会太多考虑与当地文化相结合的事情，因此，不断遭受到环保、宗教、全球化而引起的事件冲突，更有甚者提出了“世界反麦当劳日”。麦当劳高层一直强调自己是一家全球连锁的西餐企业，从麦当劳的一系列对外宣传也可以看出，它在中国的经营中并没有太多的本土化理念。而根据笔者最近调研的一个结果显示，大部分消费者只是将麦当劳定位在快餐连锁店，而提到西餐厅，很少有人能够想到麦当劳，充分的说明其在发展的同时忽略了本土消费者的感受。
    从经营模式上看，肯德基通过战略性特许经营的方式占得了先机，而麦当劳也曾尝试过特许经营，但是最终却一直未能做起来。肯德基通过本土化策略，仔细的研究出符合谨小慎微的东方人投资心理、加盟者风险为零的特许方式。当受许人交了盟金后，假如达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。这种方式极大了满足了中国本土投资者的需求，因此，肯德基的规模扩张与发展速度一度超越了麦当劳。而麦当劳从进入中国那天起，就对中国的投资经营着要求很高，其出发点是万一出现经营不善的情况将危及自己在全球连锁餐饮业中“洋老大”的品牌形象，这是它所不能容忍的，也是它所惧怕的。因此，畏手畏脚的麦当劳选择了单一的直营连锁模式，但这种方式的弊端是加重麦当劳对自有资金的依靠，从而放慢了在华扩张的步伐。当赛百味三明治连锁餐厅门店数量超过麦当劳时间，坐上了全球连锁餐厅老大的位置，这个昔日的快餐业巨头再也按捺不住了。现在的麦当劳正在想尽各种办法实施赶超战略，预计2012年在华投资总额将比去年增长50%。比如麦当劳开放了特许经营；通过汽车餐厅建立更健全的销售网络，以期获得更大的市场规模；而且认识到尽管门店数量上远远不及对手肯德基，但是麦当劳正试图通过延长工作时间如24小时餐厅及麦乐送等辅助手段来抢夺中国市场份额。
    其实对此时的麦当劳来讲，发展速度及规模诚然重要，但是符合本土消费者的产品、服务以及其迎合投资者的加盟创新方式更加重要。骨子里没有真正想过本土化，只是单纯的加大其扩张规模的方式注定失败。要想得到发展，麦当劳还真要放下“洋老大”的心态，向它的竞争对手们好好学习，建立一系列迎合本土消费市场的举措。而从另一层面，那些即将远程出海的中国大型本土企业，也应该放弃昔日的“老大心态”，因为只有充分融入到对方的文化当中，创新符合当地消费者需求的产品，符合当地发展模式的经营方式，立足本土化战略，才能将自己立于不败之地。

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