营销变阵

　　2011年12月21日，东风日产花都第二工厂正式竣工投产。仪式现场，任勇向外界高调宣布了2012年增量20万，销量100万辆的目标。

　　100万不仅仅是个数字，完成这一目标，意味着东风日产正式进入中国汽车业的主流阵营。对任勇本人而言，这个数字还代表着一份沉甸甸的责任—目前，一汽有年产销超过100万辆的一汽大众，上汽有年产销超过100万辆的上海通用，但作为国内第二大汽车企业的东风集团，旗下尚没有一家企业产销超过100万辆。“东风日产作为集团旗舰，销量冲过100万辆责无旁贷。”任勇说。

　　要实现这一目标，任勇坦言“很难，很纠结”。前两年车市好的时候，东风日产受困于产能，所有工厂超负荷生产来满足市场需求；第二工厂投产，产能限制终于被解除—2012年，花都、郑州、襄阳三大生产基地的产能将达到100万辆。但是，火热的市场局面却不复存在。据任勇预测，2012年中国车市的增长幅度约为5%左右，在这种很低速增长的外部环境下，东风日产凭什么能完成近24%的增量？

　　“外界质疑肯定有，但东风日产信心也不小。”任勇笑仍然眯眯地说。为此，东风日产推出了自主品牌“启辰”，并拉开了营销体系组织变革的大幕—这是东风日产成立8年来最大规模的一次变革，以提升整个组织的决策速度和管控水平，像小企业那样灵活高效。

　　2012年1月1日起，东风日产正式摈弃原有的大区制营销组织架构，开始推行权限更加下沉的区域营销部制。这次变革，对东风日产来说是颠覆式的。“按照原有的大区制，东风日产的营销由总部的多个职能部门统管—销售部有销售督导直接管地区的销售，售后服务部有售后服务专员直接管售后服务的业务，市场部有市场专员管专门的市场营销，水平事业部有水平专员管水平事业。这种组织架构的好处是可以一竿子插到底，但坏处是横向没有整合，专营店得同时对四个职能部门，专营店一线得有四个人。”任勇向《经理人》介绍说。

　　实际上，如何使营销网络的效率最大化，如何提升管理的幅度和管理效率，是任勇一直在考虑和研究的课题。横向整合方面，东风日产在推动主打车型天籁上量时就在内部专门成立过一个跨职能团队天籁CFT（Cross Function Team），整合各部门资源，从效率、质量、深化度、精细度四方面提升新天籁营销的策划力和执行力。此后，任勇开始研究美国的大区制，以及大众汽车在中国的省级经理营销管理制度。“东风日产一直由隶属总部的督导到各个大区进行管理，这样可以有一个清晰的结构，效率也是最高的。但企业规模更大之后，这种全国统管的方式，对区域市场的重视和尊重，对各个地方的消费习惯的尊重和现地化的管理，包括反应速度和适应力方面都会发生一些偏差。”任勇说。

　　最终，东风日产既没有采用权力过度下放的美国式营销组织体系，也没有采用效率较低的德国大众式，而是创新性地采用了一种任勇认为最适合东风日产的三维组织体系。按照杨嵩的解读，这种组织体系由三个“轴”构成：地区轴—设立东西南北四个营销部，负责区域市场销售管理，地区营销部负责人向总公司汇报，省去了各个营销店必须有多人对接总部各职能部门的麻烦；品牌轴—成立启辰事业部，将NISSAN品牌和启辰品牌采取分网销售；职能轴—在原销售部、市场部、销售服务部、经销商支持部以及水平事业部的基础上，增加数字营销部；把销售督导和市场专员、水平专员合并，把按照职能分的模式变成按照消费者为导向的模式，只针对保有客户和意向客户设立服务专员和销售督导。

　　“以前的模式是自上而下的决策拉动，现在是自下而上的顾客拉动。”任勇说，“今后的战斗不是由司令部指挥，而是由前线指挥，司令部提供支持。地区营销部、品牌部等是一线，他们最了解消费者，最了解经销商需要什么，我们是在后方提供支持，这样就是需求拉动、顾客拉动的管理体制，这样的管理文化才能够让管理实现高效率。”这种管理理念，与华为总裁任正非所倡导的“让听见炮声的人来决策”同出一辙。

　　全价值链竞争力

　　东风日产的高管们经常会提到2011年7月16日，基于新天籁平台的SUV车型楼兰在云南发布时的情景。当时，平日性格内敛的任勇甩开撑伞者，在酒店外的露天舞台上冒雨激情演讲，一任雨水打湿他的头发和西服，尽显豪情和霸气。此时，经过3年的奋发努力，新天籁已由弱胜强，成为中高级车销量冠军。

　　但是，高速的增长、优秀的业绩，丝毫没有减少过任勇在经营企业中的危机感。“我们一直是在资源受限的情况下成长起来的，创立的时候只有2000多万的启动资金，经不起任何风浪，必须是如履薄冰，小心谨慎。我一直在总结，风神时代也好，到东风日产初期也好，能有好的发展，是因为每一步都踩在点上。每一件事情，可能晚做两三个月企业都没有效益。这种经历，也使我时刻担心，一步走错会出现什么问题。”任勇说。

　　这种危机感，直接导致了东风日产全员对标及反思文化的形成。产量十几万台的时候，对照50万台的企业寻找弱项和补强方案，产量50万台的时候，又对照100万台的企业寻找短板和突破课题。这种反思和对标年年开展，自下而上，从生产车间到管理和职能部门，最终上升到公司层面。不断与更大的企业对标，也使东风日产始终不骄不躁，保持了小企业的思维。

　　“作为主流合资车企中成立最晚的企业，各方面的能力不可能一蹴而就。知道自己弱在哪里，我们就会用自己的方法，把别人的资源和能力为我所用，从全价值链上构建自己的体系。”任勇所说的，正是他常常挂在嘴边的“整合资源、汇集能力，构建全体系、全价值链的核心竞争力”。

　　这种整合资源的能力，在自主品牌启辰的运作过程中得以充分发挥。任勇深知，与通用和大众相比，自主开发能力是东风日产的短板。于是，推出启辰“品质联盟”并发布《启辰品质联盟纲领》，采用全产业链共同研发的思路，整合汽车制造、零部件配套、销售服务三大领域中的最优秀企业，打造出一个完全开放的联合开发平台，集成转化产业创新成果，确保从采购到售后全产业链的高品质。“通过这种方式，使我们有了一个超越竞争对手的开发平台。”任勇颇为自豪地说。

　　不断地对标，不断地学习和创新，超速地成长，也使东风日产在诸多方面成为中国汽车行业以及日产全球的标杆—在日产全球联盟30多个工厂排名中，第一名是东风日产花都工厂、第二名是襄阳工厂。

　　什么时候，让东风日产完全拥有大企业的思维方式？产销200万辆的时候，还是产销500万辆的时候？在任勇看来，这根本不是个问题。像小企业那样追求速度和效率，像小企业那样灵活，是东风日产永恒的追求。
 

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