综上所述，主帖里提到的这个故事有明显自相矛盾的漏洞，没有说服力，经不起斟酌。估计该案例是从某个半桶水、没有责任心的咨询讲师那里流出来的吧。

本人认为这个故事不应该这样解释：

1、陈坚是公司的“开厂元老”，技术部的工艺员
既然是工艺员有什么资格挑选自己的接班人，安排别人的工作，是没有权利的，副总让他做权限以外的事是有问题的。
解决方法是先做技术部的副主管，自己的业务依然负责，培育接班人，接班人成熟后逐渐放权，同时自己的管理水平也得到锻炼和提升，再做正职。

2、副总这么用人是有风险的，既然知道这个钉子不可缺少，就应该主动提前解决，否则，一旦这个人出现以外，企业将瘫痪，把企业经营风险压在一个工艺员身上，不理解他晚上如何能睡的安稳。

3、公司的管理体制存在问题
以前提升的负责管工艺的领导是怎么选拔的？本人不懂关键技术，又不会善待自己的部下，这样提拔领导，可能不满意的不止陈坚一个人。

4、换做是我，我会把陈坚提升为总工，带一个技术团队，负责公司工艺方面的业务，不参与其他经营管理（要看管理才能），社会地位、待遇都提高，让陈坚体面的、心甘情愿的工作。
同时建立必要的考核制度，约束陈坚培训其他技术骨干，这样才能高枕无忧

这不就很明显是公司人事管理的问题吗！！明知道关键员工的不可代替行，也没有储备相关的人员；明知道员工没有共享技术，也没有做员工的思想工作；明知道员工能做事，却一直没有安排升迁（不知道是否有加薪呢？！），这不是明摆要他走人吗？既然陈坚是技术骨干，但案例中却仅仅是个工艺员！！这个公司的管理层是不是就这样的不知人善用，把他提为技术主管呢？既然公司没有陈坚这个员工会出乱子，怎么公司股东就不舍得让他能有业务分红，提高到技术参股的档次呢？这个案例我认为得到教训的不应该是员工要和其他人分享技术、心得，应该是公司的管理层不要抱着那种“极大压榨工人剩余价值”的心态，创开自己心胸和骨干“分享”公司的成果！
我认为，这是一个典型的公司用人机制有问题的案例。以陈坚的性格和特长而言，也许不适合做一个管理者（即所谓的领导）。但是他是一个资深的技术骨干。他适合做技术专家。

公司完全可以设计出2条不同的成长路线供公司的员工发展，即管理类和技术类。适合管理的，往管理方向发展；适合做技术的往技术专家发展。工资和待遇上，也从2条线根据不同级别予以区分。这样专做技术的人，也可以得到很好的职业发展，待遇未必比管理人员低。在IBM，一个高级培训师的工资可能比一个部门的领导都要高，这就是很好的例子。

问题关键是，现在中国的企业大多数只有一个管理岗位的上升通道，而待遇是和管理级别挂钩的，于是出现了千军万马往管理岗位挤的情况，导致有些人专才技术也荒废了。公司的专业水平也得不到提高。所以出现陈坚公司这样的案例也就不稀奇了。

该是这样公司思考管理制度的时候了。

看过之后，觉得很平淡。一个人要获得提升，并不仅仅看他所在的岗位有无替代之人，特别是技术性的关键岗位，能否提升要看自身的条件是否满足，沟通协调、团队的亲和力、组织、管理能力是否达到提升的要求，而不是你技术好就要提升你。有的人不懂技术可以带领技术团队。“本事”不等于“技术好”。我认为：文中的副总也只是个“混混”而已。一个技术员请假，公司就出乱子。我是老总的话，先干掉的是副总。又不懂技术又不会管理技术人员，不知是靠什么“本事”占居这个职位的，想象这个公司的老总可能比这个副总强不到那儿去。这样的企业肯定活不长久！ 

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