企业战略是企业商务规划和活动的最高层次和表现。

一个企业根据其领军者的理解和境界不同，根据竞争环境的需要,根据其企业所可能支配和使用的资源不同，以及其企业的财力和团队的能力不同所制定的综合和长远性的规划。

根据笔者在商业界多年的经验与观察，农业企业，特别是种业领域的企业所采用的战略可以分为以下几种不同类型：

一，     创新战略

它具有高投入、高风险和高回报的特点。同时，这种战略需要强大的持续投资的财力和企业创新文化的支撑，更要有出色的行业的领军者倡导。在高科技领域选择这种战略的企业相对会多一些。这是由于技术和产业发展还没有进入成熟期，产业未定型，创新成本较低，创新机会也较多所致。“苹果”是这种战略的典型代表。在农业和种子产业，美国的孟山都是采用这种战略的成功者。

二，    领先战略

这样的企业有着强烈的执着和专注精神，对于行业的特点，客户的需求有深入的理解。它们在资源的收集和利用, 在专有技术和设备的开发，在产业的精细化运作,以及人才和经验的积累方面有很深的功底。其管理相对领先，追求细节的精益求精。一些国际上传统行业的大型跨国公司多运用此种战略，国内企业真正能做到的企业并不多。在农业和种业领域,美国的杜邦先锋公司是实践这一战略的佼佼者。

三，   局部突破战略

虽然在全局上无法与大公司，特别是跨国公司竞争，但是由于对于本地市场的了解，操作上具有灵活性和时效性，对于用户需求的深层次的把握，他们常常能够为本地客户提供最适合的产品和解决方案。这种战略常常被中小型公司广泛采用。这些商家的生存和发展之道不仅仅是卖产品，而要深度开掘客户需求，提供客户需要的产品组合和相应的服务，为客户创造价值。在局部突破的基础上，逐步拓展自己的生存和发展空间，并期待进入领先或创新战略公司的行列。

四，    跟随战略

这种类型的公司往往规模不大，但反映迅速，操作灵活，紧紧跟随市场的创新者和领先者，提供类似但有特色的产品（“Me too”产品）。通过一定时间的积累，获得成长和发展的空间，然后考虑创新。这也是一些中小企业生存和发展的实用战略。这种战略同时具备“后发优势”和“后发劣势” - 即虽然在产品开发和市场开发节约了成本和时间，但是其技术和产品创新体系没有建立和创新型人才也并没有得到积累和培养，其市场的品牌影响力也有限。如何在企业发展的过程中适时进行战略转型，并获得相应的能力，这是一个摆在每一个同类型企业面前的重要课题。

五，    “中国制造”战略

同质化产品大批量生产，质量差，低成本，特色不足，然后在市场上打价格战。其规律性的结果是，在众多商家在血拼价格之后仍然无法获得预期的盈利，便在生产过程中压低价格，甚至偷工减料，最终导致质量事故频发。这种战略的症结是企业缺乏创新能力，产品没有差异化，可替代性强，因而其产品的客户价值有限。盲目地希望通过大批量生产来获得市场影响力实际上不仅达不到期望值,反而孕育着高风险。不幸的是，中国许多行业的企业都只会采取这种战略。从长远看这种战略是没有前途的和慢性自杀的战略。

六，    “偷鸡摸狗”战略

如果说这也是战略，实在是高估了它。它靠侵权、山寨、套牌手段等在市场上赚黑心钱，产品真实性和质量没有保障，严重损害消费者的利益,同时破坏行业正常竞争秩序,应当被所有的行业摒弃。

除此之外，多元化经营战略、联合经营战略等也是一些大型集团公司所才采用的战略。因为时它们是投资与管理战略的得结合，不在本博的探讨之列。

企业根据各自的基本战略来制定下一层次的科研战略、营销战略、竞争战略、品牌战略、人才战略等。

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