领导力是第一生产力吗？别急着回答这个问题，请先看一下合益集团（Hay Group）的两组调研数据：
1．全球范围的调研表明，领导力决定企业氛围的70%，而企业氛围决定企业业绩的30%，两者相乘，领导力直接影响企业业绩的21%。
2. 2006年调查发现，在中国企业中，19.1%的管理者被认为是高绩效的领导者，9.8%是鼓舞人心的领导者，13.4%是不创造明显价值的领导者，还有57.7%完全是帮倒忙的领导者，也就是说，约70%的企业领导者要么不帮忙，要么就是帮倒忙。
从第一个结论推断，领导力应该是企业的第一生产力。其实，我们许多人都经历过这样的事情：新领导走马上任，很快就扭转了局面，使单位面貌大为改观。

第二个结论有些让我感到意外。根据我的经验，差距似乎不应该这么大。如果上述调查情况属实，我国企事业单位的领导力转型，或者叫干部队伍建设，还真是任重而道远。
合益集团曾以IBM为例，介绍领导力转型的漫漫路程。2002年，IBM新任CEO彭明盛（SamPalmisano）认为，IBM需要变成一家“随需而变”的公司，而不应该是简单地卖给客户一台台服务器的公司。如果公司的管理风格还停留在过去的水平，而业务己经发生转型，IBM将面临大麻烦。于是，从2003年开始彭明盛从IBM全球各地分公司、不同部门挑选出33名高绩效的管理者，逐一访谈，考察他们是如何适应“随需而变”的。结果发现，这些高管都具有完成工作的非凡能力，而且与客户、同事、下属相处时大多具有出色的“合作影响力”。在高度复杂的环境中，不同的部门需要联合起来解决客户问题，这时指令型、控制型的领导风格就不管用了；愿景型、参与型才是真正需要的新管理风格。“合作影响力”正是IBM新战略方向需要的管理素质。
于是IBM根据这33位绩优者的行为确定了IBM未来管理者所应具备的素质，并据此对全球大约4,000名经理人员进行专题培训。逐渐地，IBM管理团队的风格发生了改变，以适应“随需而变”的业务战略。据我所知，IBM领导力转型仍在进行之中，这真是一个漫长的旅程。
这是IBM培养最佳领导者的经验。而在现实中，我们每个人既是领导者，同时也是追随者。站在追随者的角度来看，如果上级领导者的风格一时难以变化，如何调整自己的行事风格就成为i问题的关键。
我见识过各种各样的领导者风范，也有一点最佳追随者的经验，现与各位朋友分享：
阳光型领导者 这一般是第一代企业家的典型代表，其领导风格是身先士卒，就像阳光一样普照万物，而员工就像“锄禾日当午，汗滴禾下土”那样地追随老板的身影。这一代企业家在内心深处有着强烈的不安全感，离开工作现场，会让他有失控的感觉。因此在这样的领导者手下做事，应该多一份对他的同情和谅解，不要轻易剥夺他一展身手的机会，但凡有机会，应该邀请他多参与和支持你的工作。毕竟他一路摸爬滚打过来，对于客户以及各种关系的把握，都有独到之处；他的指点和帮助，一定会让你如虎添翼。同时，你也不要急于改变他的领导风格，这个问题可能要到第二代企业家才能解决。
月光型领导者 这是稍微开明一些的企业家和领导者，他与关键的业务骨干在阳光下已经建立了足够强的信任。对于下属的能力和人品都比较有把握的时候，这样的领导者会倾向于后退半步，只有在你遇到新情况，就像走夜路的时候，他给你一些月光，避免你迷路。在这样的领导者手下做事，你一般都会有足够的发展空间。领导者与下属的信任需要及时维护，所以你要千方百计地爱护这种信任关系，并且在信任领导者的同时，欣然接受领导者以各种方式进行的检查。我的经验是，及时的监督检查是保护属下干部免于失误和错误的最好办法。如果集团的领导者提议建设全面信息化系统，你应该大力支持，越是透明的管理体制，越有利于优秀干部脱颖而出。
星光型领导者 这样的领导者只给你提供方向，就像北斗七星一样，你要找到可以借助的阳光或者月光，或者你要自己成为这样的光源，以照亮你团队的前进路线。只有那些具备大智慧的领导者才有信心耐住寂寞，甘心于一缕星光。这时，领导者的授权是对你做人做事能力的极大认同。
作为领导者，你以追随者的视角检视自己的言行；作为追随者，你以领导者的姿态高标准严要求。这时，不论你是领导者，还是追随者，你都是第一生产力。

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