循证管理说起来简单，但实施的阻力极大。人人都知道，组织是有等级的，然而，循证管理要求用证据说话，数据会拉平组织层级，因为在事实和证据面前人人平等。但企业的高管往往会自我膨胀，有一种高管，他们不会接受同他们的想法不符的事实，所以，事实和证据对这种人无用。还有，大多数人都喜欢听好话。对于说谎，除了谴责说谎者外，还要看到，倾听者的言行举止流露出“我宁愿听谎话”的信号，谎话才能得逞。没有坏消息的组织，不可能推行循证管理。另外，管理书籍浩如烟海，咨询公司多如牛毛，大量逻辑上自相矛盾、观点上南辕北辙的信息，会使管理者无所适从。更糟糕的是，有些教授写书是为了评职称，有些咨询师和培训师是为了赚钱，更有一些无良专家，会在提供建议时“留一手”以争取“回头客”。即便专家没有藏着掖着，由于认识局限，也可能推销一些似是而非的概念。例如，商场如战场的说法，实际上就是暗示你要把对手当敌人。你相信了这些概念，就有可能恨不得把竞争对手杀掉 。

　　循证管理要求人们使用合理的逻辑方法评判证据，分析事物的因果关系。有很多事情，因果关系是复杂的，稍有不慎就可能对因果关系判断错误，乃至误用逻辑。更重要的是，要对证据进行全面的收集和分析，无论是谁，多多少少都有一种倾向，排斥不合自己意图的东西。哪怕知道应该对证据不存偏见，也难以完全排斥无意识的偏见。所以，证据的全面性和系统性至关重要。管理者起码应该知道，所谓证据，并不是符合你的希望才能成为证据，不符合你的希望就视而不见。有些专家在进行某项研究时，总会筛选掉那些同自己预设不相符合的数据，由此得来的研究结果肯定会背离事实。管理者也经常会忽视不合自己预想的事实，这就导致以“结论”倒推证据的现象，看不到那些不利于自己的证据。即便证据是全面的，使用证据的方法也相当重要。心理学家威尔斯（Gary Wells）曾经做过一个实验，向证人展示犯罪嫌疑人的照片，让证人指证罪犯。拿一大本照片从中寻找，与一张一张分别拿出照片辨认，效果差别极大。或者让证人指证犯罪嫌疑人，六人一排站在一起同时辨认，与一个一个通过窗口来辨认，同两种看照片的方法出错率类似。集体辨认的错误率达四分之三，而逐个辨认的错误率相当低。所以，采用何种方法来辨析证据必须引起循证管理的重视。即便有科学的方法，由于习惯的作用，改进起来也有相当大的难度。威尔斯根据上面的研究成果劝说警察局改变犯罪嫌疑人辨认方法，经过了20年不懈努力，在一万九千个案例中，只有四例警察采用了威尔斯建议的方法。所以，循证管理的推行，有着巨大的难度。尤其是各种管理时尚，往往会以观念排斥证据。曾经有人问德鲁克，为何人们总是追逐时尚性的糟糕建议，而不愿意采用合理的证据。德鲁克回答说：“思考是很艰苦的工作，而管理时尚刚好是思考的完美替代品。”

　　菲佛强调，循证管理有一些执行原则，这些原则既不神秘也不复杂，但按照这些原则来做，就可以避免“预言自我实现”的循环。这些原则是：

　　1.不要认为自己的组织很圆满。《管理的真相》等书，多次提到智慧一词。所谓智慧，不是智商超人，聪明绝顶，而是一种明智的态度。他给智慧赋予一个颇具哲学意味的定义：“知道自己知道什么，不知道什么，并在过度自信和不安之间找到一个平衡点。”也就是中国人说的“知之为知之，不知为不知，是智也”。在知识的可靠与不可靠之间寻求真相。作为公司的经理人，要把组织看作未尽完善的变化形态。立足于这种认识，管理的改革举措，也不要等到尽善尽美再付诸实施，根据你现有最佳证据，进行即时决策，尝试那些不成熟而有前途的东西。领导者的任务就是处理不确定性，所以，证据和方案会随着时间不断补充并变化，“要把真相看成是移动的靶子，把你的组织和管理知识看成是未尽的雏形。”

　　2.别吹牛，只讲事实。大量的空话假话、自我美化的装扮、胡扯型决策，已经对企业管理造成了严重污染。所谓胡扯，就是不顾事实的结论。循证管理绝不容忍胡扯，严格辨析部分属实的传言，只尊重事实。哪怕事实让人头痛和反感，也要根据事实做出抉择和行动。许多企业撞上南墙的原因，就是用吹牛替代了事实。

　　3.掌握显而易见的常识。常识是什么？举例来说，当你试图进行一项创新时，常识就是你要想到别人有可能也进行过类似的创新，尊重常识就是广泛搜集别人是否这样做的证据，是否行得通或者半途而废，行得通或行不通的原因是什么。如果这样顺藤摸瓜分析证据，很有可能就会产生新知识。那种不顾常识而盲目创新的做法，不过是“必我发明综合症”的表现。

　　4.以旁观者的眼光看待自己的组织。局内的判断，往往带有主观性。“医不自治”就是为了避开主观偏差，力图通过他人找到客观的证据。推行循证管理的领导人，找一个诤友式顾问，不断指出你面前的歧途和弯路，不断提醒你忽视的一些不利证据。

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