股权激励对光明高管团队如久旱甘霖，但并不宽松的解锁条件也是一剂猛药，光明能否承受?

　　“我感觉自己像三国里的刘备，现在到得了荆州准备入川的阶段，绝对要形成三足鼎立的局面，然后再缩小与前两名的差距。”见到记者，郭本恒开门见山，踌躇之志难掩。三年前，他就任光明乳业(600597.SH)总裁，暗下追赶蒙牛、伊利双雄的目标，而今天，这个目标并未变得更近。

　　9月27日，上海市国资委正式批准了对光明105名高管和骨干实行股权激励，共定向增发816万股，授予价4.7元，有效期5年，限售期2年，解禁期3年。

　　可以用“久旱逢甘霖”来形容这次股权激励对光明的意义。因为蒙牛、伊利等乳企在股权激励上早已走在前面。在郭本恒眼中，这是光明“入川”，与蒙牛、伊利形成三足鼎立之势的一个契机。

　　“我一看到这次股权激励的解锁条件，就觉得偏高，根据中国乳业的现状，光明想做到不容易。”乳业资深专家王丁棉说。

　　原来，上海市国资委在光明解锁条件上设置了并不宽松的业绩限制。第一个解锁期内，2010年、2011年营业总收入分别不低于94.8亿元和113.8亿元，净利润分别不低于1.9亿元和2.3亿元;第二个解锁期内，2012年营业总收入不低于136.5亿元，净利润不低于2.7亿元;第三个解锁期内，2013年营业总收入不低于158.4亿元，净利润不低于3.2亿元。

　　而光明的财报显示，2009年光明的年营业收入只有79亿元，增长率为7.94%，2010年上半年营业收入为43.27亿元，增速为12.35%，虽然是上升趋势，但仍然低于解锁条件中的增长率。光明2009年的净利润率为1.5%，虽然在同行业许多企业亏损的情况下实现了盈利，但低于蒙牛4%和伊利的2.6%。

　　你或许想到了当年蒙牛与摩根士丹利签的对赌协议。从数字上看，要求蒙牛每年50%的增速的确比光明面临的挑战更刺激，但其实光明的难度更甚。蒙牛对赌时期的中国乳业，正处于高速成长期，消费者的喝奶习惯刚刚建立，对产品缺乏深入了解，乳企运作腾挪、制造概念的空间很大。如今，三聚氰胺将中国乳业推入低谷，消费者对国产乳品的信任度、忠诚度大幅下滑。

　　另外，当下蒙牛、伊利两家销售额200亿以上规模的大企业牢牢占据了中国乳业的制高点，对以光明为重点的乳企进行猛烈密集的炮火封锁。

　　更重要的是，虽然郭本恒力图改变光明的上海文化、小资文化，但光明整体的战斗力与“凶猛”的蒙牛相比，仍有差距。“抢占市场对于他们来说是进城，对我们是下乡，有着本质的差别。我们是中国乳业前三甲里做的最难的一家。”距离上次见郭本恒已近两年，从状态看，他仍然很不轻松。

　　2010年6月1日，光明又迎来了一个坏消息。在新出台的乳业新国标中，生乳的几个关键指标出现了令人吃惊的“历史性倒退”。例如，乳蛋白含量从1986年的每100克生乳蛋白质含量不低于2.95%降到了2.8%;菌落总数则从2003年每毫升50万调至200万。“这几个标准与欧盟、美国、丹麦等许多国家的标准差距越来越大。”王丁棉说。

　　总之，最终的结果很奇怪：产品标准高，但生奶标准低。“可以预见，就低生奶新标准的企业必须在加工环节做文章了，例如用更长时间杀菌，这也意味着部分营养的丧失。”郭本恒说。“关键，新标准是一种导向，允许落后的东西存在，对中国畜牧业整体发展不利。”

　　面对诸多不可抗力，郭本恒决定坚持走自己的路。“新标准出台了，但光明还坚持按原来的标准收奶，生鲜奶的蛋白质含量必须在2.95以上、细菌数必须在10万个菌落单位以下。”

　　当然，口号好喊执行难。一些奶源方面的管理者、大区经理们找到郭本恒，倾吐苦水，希望降低收奶标准。的确，光明收奶标准高，意味着光明在“抢奶战”中处于劣势，收奶难度比以前更大，成本比那些就新标准的企业更高。郭本恒也对记者坦言，今年的坚持特别难。因为三聚氰胺后杀了一些奶牛，今年行业整体奶源缺口达到约20%，光明也存在一定程度的奶源缺口。

　　“但我还是跟他们说，这是原则问题，没得商量。我们相信好人有好报。”坚持的代价是，光明2010年在收奶上已经多付出了1亿多元的成本。“买好奶，要付更多的钱。而且为了鼓励农民生产好奶，光明把自己研究的配方饲料卖给农民，技术人员面对面培训、传递理念，更新设施，加强检测等，这些都需要资金投入。”上海荷斯坦牧业公司总经理黄黎明告诉记者。但郭本恒面临的挑战是，需要在“中国乳业道德领袖”的标签之外，以商业成绩证明自己。

　　郭本恒刚接手的光明，缺勇少谋。从数字看，光明2005年和2006年的增长速度降至2%，高管层流失率高达80%。为了让光明“置之死地而后生”，郭本恒一上任便大改前任董事长王佳芬的战略，由“聚焦新鲜”改为“发展新鲜、突破常温”，并在产品、渠道等各方面实行聚焦策略。

　　他一下子砍掉了100多个产品，只剩几个产品重点推广。“我们主要培养几个好产品，健能AB100、畅优、优倍、莫斯利安等，把它们培养成产品里的‘博士’。”郭本恒说。渠道上，他的策略是将拳头收回来，集中力量做好上海，继而华东，然后再向外拓展，直至全国。

　　光明还重拾起之前被视为“夕阳业务”的送奶上门。该业务在2007年前每年业绩都在下降，如今却开始增长。现在每天200多万份奶被送到千家万户，销售区域甚至拓展至山东、武汉、天津等地。

　　郭本恒还决定将光明的组织结构改为条线式，集中火力到地方。除了重新设置职能部门、新建常温奶事业部、建立五大地区事业部，形成光明的拳头和牙齿，郭还授予了地区总经理更大的权力。为了提升士气，2008年初，郭本恒推行了“千万元奖励计划”。年底销售额和利润同时达标的部门都能拿到基本奖金。超额部分，超一奖二，且部门总经理至少拿总奖金的25%。

　　2009年，经历三聚氰胺的重创之后，光明打响反击战。终于，到年底，光明的营业收入做到了上海市国资委规定的不低于79亿元(2008年，光明赶上了上海市国资委的股权激励试点计划，但前提是必须达到国资委规定的指标，2009年营业收入不低于79亿)，归属于母公司的净利润不低于1.2亿元。2010年1月，光明向公众公布了惠泽百人的股权激励计划，并交由国资委审批。值得一提的是，2009年光明的销售额增长率超过了蒙牛。

　　2010年是光明关键性的一年。郭本恒在做强上海的基础上，决定拓展聚焦范围，让之前保留的星星之火逐步燎原。他掀起了“四大战役”，集中力量在南京、合肥、成都、郑州四地实施会战。例如在南京，加强送奶上门业务，并在产品线中加入新品优倍。同时，还有大规模的社区路演、广告投入。

　　非常时期，非常目标，郭本恒也在考虑非常办法。

　　方法之一，便是并购。据郭本恒说，2008年光明就已经和国内一家乳品企业谈好收购意向，因为三聚氰胺事件的突然爆发而未能实现。

　　“光明从2009年起便在海外寻求并购对象，重点是奶源价廉物美的新西兰和澳大利亚。”谈起这段故事，郭本恒很兴奋。“那是我们从别人手里抢过来的公司，只谈了2个多月就定了。”

　　自从三聚氰胺事件后，中国许多乳企便对婴幼儿奶粉领域虎视眈眈。2009年，郭本恒也将奶粉列入光明的支柱产业，要做到20亿以上，且表示要做高端婴幼儿奶粉。

　　“我们的代表团去澳洲考察了十几家企业，既要符合我们战略方向，还要控股，这样筛选下来，可选的就不多了。”今年4月，郭本恒听到消息，新西兰Synlait Milk公司由于拖欠银行贷款急需资金注入。

　　该公司曾是恒天然的牛奶供应商和股东，2007年自建工厂，主要产品为大包装优质奶粉。“这家企业的高管团队许多是从恒天然出来的，有野心有经营能力，但也是生不逢时，导致业绩不佳。”郭本恒于是马上派人与其联系。原来有6家企业竞争，后来就剩下光明和另外一家新加坡企业。

　　5月，郭本恒邀请Synlait Milk公司总裁来光明考察，对方反馈不错。但回国后，总裁先生又受到股东们的压力，犹豫起来。因为光明在股东更看重的出价问题上，并不占优势。“那就再请他来光明。”郭本恒又积极地发出邀请。就这样，这位总裁竟来了光明4次。谈判过程很艰难，当光明的谈判人员谈不下去，只好让郭本恒直接对阵Synlait Milk的总裁。

　　“他们都以为我们要谈很长时间，结果几分钟就谈完了。”郭本恒说，“我就这么说，我们现在碰到一些障碍，但我们要求同存异。我是原则性和灵活性相结合。我先说最难的，这些条款，一定要按照我的要求来。”

　　终于，7月17日，光明乳业发布对外投资公告，公司拟出资3.82亿元认购新西兰Synlait Milk公司2602万股新增普通股，认购完成后，光明的持股比例为51%。

　　“这次收购对光明有着战略意义。一是成为光明奶源的一大补充，二是为光明进军婴幼儿奶粉领域奠定奶源基础和生产基地。届时，直接以新西兰奶粉的形象进入中国。”郭本恒说。另据消息称，Synlait Milk还将成为光明乳业的海外融资平台。光明乳业和Synlait Milk原股东另外达成协议，光明认可Synlait Milk在本次交易完成之后5年内上市的计划，上市地点可以选择香港或新西兰，并且光明有权在其上市发售新股时认购一定量的股份，以维持51%的控股比例。

　　消费者对婴幼儿奶粉的品类忠诚度非常高，位居所有快速消费品之首;资本雄厚，以营销擅长的蒙牛至今仍未在婴幼儿奶粉上有实质性突破。“‘出击奶粉’对光明而言，确实是个难啃的硬骨头，如果他们硬要坚持，可能会付出许多代价。”乳业资深专家包·恩和巴图告诫说。

　　10月11日，长达5个多小时的光明乳业9月份总裁办公会召开，郭本恒和高管们分享了一个好消息—9月份光明的月销售额历史性地突破9亿元，达到9.1亿元。

　　“这主要归功于光明的四大战役，南京、合肥、成都、郑州四地的销售额同比增长超过20%。”郭本恒在会上总结说。这是股权激励出台后的第一次总裁办公会，好消息的刺激显得尤为重要。

　　“剩下的几个月，每个月必须达到8亿，才能完成今年的目标，我们几乎没有喘息的时间，每个月都要做好。”一位光明高管对记者说。对这位高管来说，最显著的变化，是郭本恒今年更强调执行力。“以前我们定一个预算指标，超额部分给予奖励。现在，奖励照给，但设定的超额部分也要求我们必须完成。”

　　三聚氰胺是郭本恒上任后经历的第一次大考。

　　“出事那天，我一夜没睡，琢磨今后乳业的发展格局。”郭说。一次在某国家部委，由于乳企只有郭本恒一人是以总裁身份到场，而被要求代表行业向消费者道歉。他有些委屈，毕竟光明的问题在出事企业中并不算大。之后，在给太太的电话中，这个东北汉子哽咽了。

　　股权激励计划的实施是郭经历的第二次大考。表面看，它是光明高管团队期盼已久的甘霖，但对这家并不以速度见长的乳企来说，也是一剂可能伤及自身的猛药。光明能否承受?

　　“大家都觉得难，如果我们做到了，不更证明我们是有能力吗。”郭本恒说。
　　作者：孙欣 （《中国企业家》）

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