原本快乐是人生的一种追求，没想到有人将此融合到企业管理中，楞是打造出一种核心竞争力，把一家小不点的企业发展成了美国第六大航空公司，拥有近2万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。它就是创建于1971年的美国西南航空公司（LUV），创始人是现任公司总裁和董事长赫伯·凯勒。赫伯认为，管理的最高境界就是快乐管理。

他们不仅强调工作条件等外在因素与工作内容等内在因素的统一，强调工作与人的统一；而且，它还强调一种和谐的氛围，在这种氛围中，工作是为了获得某种心理体验，人们需要的不仅是得到某种满足这一结果，更重要的是要在体验过程中感受到快乐。快乐管理从人的兴趣出发使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作。具体如下：
1、 让爱充满公司的每一个角落。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUＶ也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。

2、 当你穿越欢迎区域进入把办公室分成两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，展示内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节等。早期员工们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。

3、 当员工们轻松穿行在大厅过道，前往自己的工作岗位时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一个顾客共同分享的。

4、 员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数/公司季度财务报表等员工们都能知道。每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”

5、 “一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感觉怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”

6、 上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员/售票员/或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。

7、 当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来申请工作， 人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时/处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。

8、 为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问题。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都将登记在册，有可能得到免费旅游。

把快乐还给员工决不是一句口号。建立员工与企业的精神契约的快乐管理，就是让员工感到快乐的管理方式，其本质是让员工从工作中感到幸福。正如凯勒尔所说：“我们的商业模式可能被抄袭，但我们的企业文化难以复制。”这就是他们快乐的核心能力。

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