上世纪50年代，彼得.德鲁克在其《管理的实践》中，第一次提出了“人力资源”的概念，到上世纪70年代中期，人力资源管理理论趋于成熟，有了系统的一整套方法论。时至今日，企业界的老板们，在意识上，大多已经认识到了“人”才是企业最宝贵的资源，HR部门应是企业最为重要的战略伙伴。但认识到了，并不代表做到了，在现实中，在大多数企业里，HR部门在企业中的位置，大多是排在销售、生产、研发、财务等部门之后的，HR的机能大多都没彰显出来，原因何在？

究其原因，不外乎两条。一是，企业最高领导的重视不够，没把HR提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助企业培养领导者，发展事业。企业最高领导重视了，花心思研究HR部门的职能和人员配置了，能对该部门提出清晰的目标期许了，这家企业的人力资源管理水平提升的速度就很快了，HR工作者在企业中的地位就有了。二是，HR从业者的能力不够，没把事做到让老板认为HR很重要的程度。在企业高层领导对HR工作重视程度不够的情况下，HR从业者要想提升自己在企业中的地位和作用，使自己的职业得以不断发展，唯有通过自己影响力的提升来实现。我下面就HR该如何建立自己的影响力与大家做些探讨。



一、HR工作者在企业中的影响力提升，首先来自对HR工作使命的认知。

HR们的工作使命是什么？是帮助企业实现对员工的潜能开发工作，以帮助企业提升和维护组织的核心竞争力。一个人看问题的格局，决定了其成就的大小。作为HR工作者，当你意识到自己竟然能对企业的核心竞争力提升担负着重大的责任时，你的工作压力感增强了，同时，自我价值实现的蓝图也清晰了，而这正是你HR职业生涯走向成功的起点。



二、HR工作者能否达成自己的工作使命，首先取决于你企图心的大小。

我以往在和很多企业的HR人员交流中，经常听到这样的牢骚：“我们老板是技术（或生产、销售）出身，所以对人力资源部工作不重视，比如，我们认为绩效管理体系的建设、通过培训来提升员工的能力，对企业都是很重要的事呀，但在我们企业很难推动”。老板不重视，原因是什么？原因是他对HR工作的重要性不了解呀，相对于他，你是专家呀，你有强烈的企图心要影响老板对人力资源管理工作的认知吗？若有了这份企图心，你就能起而企划谋擘，进而付之行动；若没有这份企图心，又处在一个老板不重视HR工作的环境里，你则会因缺少压力而变得懈怠、消极颓唐，一事无成。



三、HR工作者的工作成效，取决于能否用经营思维来展开工作的布局。

你的工作，没有成效，自然也就不会形成影响力。

笔者认识一位职业HR经理人，和他的交流中，他对自己以往在企业中推动的项目颇为自得，比如组织结构的再造、企业大学的筹建、OA系统的导入、绩效体系的导入等等。他工作过的企业都是些行业内比较成功的大企业，老板也应是非常重视人力资源管理水平提升的，否则，就不会投资让他去折腾呀，但是，他在每家企业服务的时间都不长，频繁的跳槽。他每进一家企业之初，老板对他的期望都很高，对他工作的展开，都给予了很大支持，但用不了多久，他就开始遭遇冷脸了，原因何在？原因就出在他只是个人力资源管理专家而已，老理想化的想帮企业建立健全人力资源管理的各个子体系，而不会用经营思维去思索HR工作是如何为企业经营目标服务的。

在企业中，所有的管理行为都是为经营目标服务的，不是为了管理而管理，这就需要HR工作者，在了解了公司的经营战略之后，能帮企业厘清达成战略目标的关键驱动因素是什么?然后在此基础上，能结合企业的现状，从组织管理的角度切入，就那些管理的改善工作是在企业达成当前业绩的过程中起作用的，哪些是为企业实现将来的业绩打下基础的，能拿的出方案，并从逻辑上说的明白。

我今年初服务过国药控股广州公司，为该公司的中高层主管做了4场《年度经营计划的编制与执行》的专题培训，该公司分管HR的刘军副总，在一次课后总结发言时，这样说道：“张老师在今天的课程中，有和我们分享如何制定开源和节流的目标计划，很好，但结合我们的实际，我想强调和补充的是：我们作为一流通型的企业，我们的核心竞争力体现在那？就财务层面的的增长性、盈利性和流动性来说，我们的增长性没问题，但我们的利润空间很低，经过这些年的努力，我们从成本管控上要效益，已经没多少潜能可挖了，但我们可从流动性项目上挖潜，我们是一个年销售额有着100多亿的盘子，我们当前的回款政策是XX天，但达成率极低，我们想一下，我们这100多个亿，晚收回来1天的利息是多少（我在课后核算了下，100个亿一天的活期存款利息是13万多，近14万！），10天的利息又是多少，所以我觉得在新的一年，我们真得把这个问题好好思考一下！”当时，我听了刘副总的话，感觉受益非浅，同时也对她及她统帅的HR部门为何能在国药控股广州公司有那么高的地位，找到了答案。



四、HR工作者，你在推进自己的工作计划时，会走“之”字步吗？

HR部门，即是公司的战略性机构，又是其他业务部门的服务者。你若想提升本部门在公司的地位，得让老板看到你的确产生了绩效——企业核心竞争力的确因你而提升了，而你的工作若想产生绩效，没有其他部门的配合和高度参与，几乎是不可能的。“每个职能部门的经理，首先得是个HR经理”，这话没错，道理大家都明白，但你想要其他部门经理跟你一样重视员工的培训，跟你一样把绩效管理制度当做宝贝，那也几乎是不可能的，因他们处在业务现场，每天都有大量救火的事情要做呀，你的那套东西，在他们那里大多时候是“重要不紧急”的事情，在这种情况下，你得学会走“之”字步。

会跳华尔兹的男人，最懂如何走“之”步，作为护花使者，他在华尔兹舞场上的使命是：在拥挤的舞场中，让女伴的裙裾在尽情的旋转中优雅的飘起来。女人在跳华尔兹时，若愿意，可闭上眼睛，轻松享受整个身心融进圆舞曲的惬意，男人则不行，他在整个舞蹈的过程中，得眼观六路，审时度势的带女伴大步前进、或原地踏步、或离开原来旋转的轨迹另辟行进路线……

在非HR经理的HR工作中，专业HR人员的角色，就是舞场中的男舞伴，你得结合自己和女伴所处的环境、女伴的身心状况，来确定前进步伐的快慢，一支曲子跳下来，你把她累的气喘嘘嘘的，对她来说，她就没从这支舞中享受到什么乐趣。培训很重要呀，但你得把的时间安排合理，他正为工作进度着急上火呢，你却安排他或着他的员工坐在了教室里，还规定不让他们通电话，这种情况下，他就不会因你给他培训的机会而感激你，只会说你瞎胡闹。他知道绩效管理的原理，但真让他从以往的领导风格转为教练型、服务型的领导风格，他心理上需要时间上调整，技巧上也需要学习……基于这些认识，在这时，在非HR经理的HR工作中，你得像个护花使者一样，带着他们在迂回曲折中前进，会选择在公司业务的淡季做培训，你会不时的向他们群发一些趣味性浓或案例式的关于如何选人、育人、留人的小文章，你会给他们时间，让他们去慢慢熟悉绩效管理循环的四个过程。

同样是在国药控股广州公司，让我看到了两位很会走“之”字步的HR工作者。在和该公司人事副总刘军的交流中得知，他们的绩效体系已经运行了4年了，现在公司的所有的干部都基本上掌握用KPI来作为工作的导向了，但员工的绩效辅导和绩效改进工作，做的还不到位。我在为他们培训时，在课堂上展现了一个部门主管年度工作计划案例，这位主管的计划中，有一个自己要开发某个培训课程对员工进行培训的计划，刘副总马上不失时机的向大家说：“我今年也要开发一个课程：绩效沟通和绩效辅导，我先讲，建议各位老总也都要学会讲”。今年是广州国药的“十二五规划”第一年，该公司决定抓住国家政策在未来5年对自己企业有利的时机，好好的大干一场，这得需要人才做支撑呀，需要培养一大批储备干部呀，他们公司HR部门的郭晓旭总监，规划了一份很完善的储干培养计划，为了强化干部团队对储干培养的参与意识，她把这份计划简化成了一张图文并茂的DM——储备干部生产流水线，并印制出来，逮着机会，就向管理团队派发，不断对他们的大脑槽刻储干培养的重要性、选拔培养的流程、培训的课程计划等信息，让这些人回到自己的办公室后，每看到这张DM，就得想起自己在这个流水线中该贡献什么，实在是高明的很。



五、HR工作者应持续提升自己的业务能力，以为自己的“专家权力”加码。

专家权力即因具备知识而产生的影响力，专家之所以受人尊重，是因为他们拥有专门的知识，他不可能随时被替代。

随着社会的发展和市场环境的变化，企业的人力资源管理手段也在不断发生新的变化，这就要求HR从业者，能与时俱进，通过学习来持续提升自己的业务能力。HR工作者的业务能力体现在：能帮企业确定组织取得成功的核心能力是什么，在此基础上，能通过企业激励体系的优化，来实现让员工对工作的态度向正向转化、工作技能能得以持续提升，而态度和技能能得以提升，正是潜能得以激发的重要标志。由此，评价HR工作者能力高低的标准，是其在组织激励体系优化中的贡献度。

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