当整个世界都在谈论着“变化”、“创新”等等时髦的概念时，重提“忠诚”、“敬业”、“服从”、“信用”之类的话题未免显得过于陈旧。然而我们无法回避，员工的忠诚、敬业、道德风险无时无刻不在困扰着公司的管理者们，我们面临的变化也带走许多有价值的东西，包括经济起飞所依赖的基本的商业精神----信用、勤奋和敬业。 ---《致加西亚的信》

　　　　　　　　　价值观的起飞与落地

　　现在，着手塑造企业价值观的企业大都存在三个误区：其一，缺乏对价值观理论的系统学习与思考，缺乏科学的、系统的价值观塑造手段，几乎全凭直观感受甚至执笔者一己之见来确定价值；其二，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇，空洞雷同的价值观比比皆是，有独特的深刻内涵的却少而又少。其三，价值观提出以后，并未在企业真正发挥作用，企业的行为和价值观倡导的不一致甚至背离。

　　这是一家曾经闻名全球的公司的价值观：沟通、尊重、诚信、卓越。这些词语掷地有声，简洁明了，意味深长，听起来很有味道，不是吗？不幸的是，这是安然公司2000年年报上所陈述的公司价值观。安然事件告诉我们，这样的价值观不但毫无意义，而且一度成为对社会诚信度的辛辣讽刺。

　　尽管安然是一个极端的例子，但拥有这种空洞的价值观的公司并非安然一家。我曾帮助许多公司确立和改进价值观，我所见到的真实情况是：绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。

　　　　　　　　　　 价值观的起飞

企业价值观的提出者

　　凡事以明确的公司价值观作为准则不是一件容易的事。要弄清并且恪守企业核心价值观，远比遵守规章制度困难得多。而那些试图弥补糟糕的价值观所造成的危害的公司，需要付出更大的努力。但是，如果愿意花时间和精力来创造一个真实可信的价值观宣言，将会使公司大受裨益。

　　许多公司把确立价值观看做一时的大事，衡量的标准是受关注的程度，而非内容的真实性，这种观点将削弱组织中领导者的可信度。

　　无论缔造企业文化还是变革企业文化，好的领导者应该是成功经营理念和核心价值观的原创者。在尊重与顺应社会文化发展潮流的前提下，企业价值观应该与企业最高领导者的特性相联系。领导者的个人信念和价值观，必定影响企业价值观的形成。在企业价值观形成的过程中，领导人可能不是一开始就对所有问题都有清晰的意识，而是一个逐渐认识的过程，但他本人对自己的信念和所持有的价值观则应该是坚信不移的并愿意为之奋斗。事实上，由于他们在企业生存和发展中起着决定性的作用，其间公司的许多管理制度、企业文化已经在潜移默化中建立起来了，这些制度与文化必然带有领导者个人的色彩---企业价值观往往会包含或体现了领导者的价值观。

　　根据我多年做企业文化咨询的经验，价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白，确立好的价值观绝不可能仓促完成。管理人员应该拿出几个月的时间来讨论价值观，应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。

企业价值观的提炼和提升原则

　　价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。运用企业理念传达组织的价值观，动员并鼓励全体员工为实现组织的目标而努力是一项重要的领导任务。为了达到这个目的，必须依照以下指导原则：

共同参与。
确保价值理念确实反映了公司的长远目标。
价值理念应该激励人心。
注重价值观和变革的关键驱动因素。
哪些行为和惯例发生变化会引起企业价值观朝理想方向转变？
在企业价值观中采用能为管理运用的概念和术语。
确保使用简单易懂的语言。
确保企业价值观的各要素能明白无误地转换成行为。

企业价值观的提炼方法

　　国内一直缺乏对企业价值观的实证研究，2001年，仁达方略公司根据霍夫斯塔德的企业文化分析方法和维度划分，开发出“企业文化诊断评估系统”（CMAS），其核心也是通过维度和要素的划分，使用调查数据和综合考量技术（如swot分析），准确寻找企业价值观的核心层面。

　　在企业价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。

　　曾经被全球化、互联网创新催促得紧张万分的首席执行官们如今发现，他们仍然必须要强调一些极度基本、却被长期遗忘的个人素质：诚实、责任感　　　　 --约翰·科特---哈佛商学院 院长

　　　　　　　　 价值观的落地

将核心价值观融入一切行动

　　价值观必须开宗明义，不得含糊，并且用细节体现力量。比如很多企业提出“以人为本”，很大，很宽泛，不具可操作性。以人为本的真正含义是“以秉承企业价值观的人为本”。由此可以解决“人才理念”的诸多实践问题，比如很多企业宣称“事业留人，感情留人、机制留人”、“公开、公平、公正”等等，不好操作。仁达方略对人才理念的定义包含“企业对什么是人才”和“如何使用人才”等很多问题的思考，在此让我们一起分享仁达方略部分企业文化咨询案例的成果：
　　文化是土壤，人才是认同公司文化、富有责任感、具有合作精神、善于学习和敢于创新的员工是人才。
　　比别人学得更快、持续改进和创新、勇于否定自我、敢于挑战极限、不断创造杰出业绩的员工是优秀人才。
　　忠诚公司、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是公司的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权力等方面明确地向他们倾斜。
　　以员工实际工作能力和发展潜力为重，不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。对于高级管理者的选拔，强调德才兼备，德为先；对于中基层管理和专业人才的选拔，以能为主，兼顾德。

　　核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。

一般来说，企业价值观建设通由以下方式：
制度建设
管理风格
工作行为
绩效考核
激励机制
传播与推进

制度建设

　　制度化是企业价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。特别要提到的是，企业的人力资源政策是在内部落实价值观的当然路径。

工作行为

　　企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。

仁达方略工作行为节选：
说到做到
尊重别人
多换位思考
每份文件在客户过目前要认真校对
在对批评意见表示异议之前承认它有合理之处
不能只提批评性意见，更多地提建设性意见

绩效考核

　　将价值观纳入考核是近几年时髦起来的行动，效果较好但难度很大。

激励机制

　　企业一般通过5个方面的努力，来激励秉持企业价值观的任何行为，它们是：目标（愿景）激励、参与激励、情感激励、领导人言行激励、信任激励。

传播与推进

　　公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。考虑到人们现在对价值观有点玩世不恭，管理者抓住机会多加重复总是有益的。

　　许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡杯上，但最有效的办法要简单得多，而且花费更少。让我们再来看看某百货公司——一家以价值观为驱动力的公司——是如何不断向员工重复公司的核心价值观“客户服务”的。在入职培训时，公司不是给新员工一本详细的手册，告诉他们如何向客户提供优质服务，而是向他们详细讲述公司的同事如何竭尽全力赢得客户称赞的故事。其中一个故事讲到一位销售代表，他曾问都没问就同意客户退回了已购买了两年的女式衬衫。这个故事讲了一遍又一遍，最终使员工更加相信，他们是在为一家不同寻常的公司工作。在商店不营业的时候，经理们会通过公司内部的对讲系统，宣读客户的表扬信和批评信，这样员工可以直接听到别人对他们工作的评价。

　　员工就卓越服务提出了新方法时，该公司总是会以现金和其他公开表扬的方式对他们进行奖励。

价值观的变革与创新

　　价值观并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业文化形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，需要企业的最高领导者站出来，在尊重历史与传统的基础上，对原有模式提出质疑，探讨新的经营模式与方向，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。当然这些举动将面临来自多方面的强大阻力，冲破这层阻力必须有权力和领导者个人魅力的支撑。

　　核心价值观的更迭，都是先在上层形成，然后逐层传递，逐步改变员工原有的信念。除了信念的改变外，改进的企业文化的实践与巩固，需要企业内部所有资源的配合。企业内各部门之间存在密切的联系，对单一部门的重大改革往往只能是徒劳，为了取得改革的有效成果，必须针对全局统一实施，而这种全局性的变革，也只能源于企业的最高层。在价值观的变革与创新中，关键的过程惟有在企业领导的直接操纵下才能得以实施。

　　但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。高管们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

一般来说，价值观变革的流程是：
创造理想中的企业文化的愿景
从能力入手分析当前企业文化
找出需要改进的首要弱点
认清哪些是支持变革的文化因素，哪些是阻碍因素
集思广益，找到可能实现的理想途径――具体措施和行动步骤
找出改变价值观可以利用的最强有力的杠杆
制定行动计划，其中包括沟通策略、行动步骤、时间表和评估

进展情况的手段

　　综上，企业价值观的起飞与落地是一个完整的闭环。

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