当一个组织的大政方针确定后，决策层最头疼的事就是组织的执行力差，总是不能按时、按质地出现决策所要求的结果。
这样的例子比比皆是，究其根本就是这样的组织在日常管理中“忽视结果”。

一个组织（无论是政府组织还是企业组织）执行力差的最直接表现是该组织在日常管理中忽视结果，即：执行人的执行结果是否符合决策要求没有直接后果或后果不严重。
“后果”是指利益或成本。利益和成本是多元化的，可以是“金钱，权力，荣誉，财产，体力，知识，亲情，经历，等等”。利益和成本基本上是同元素的，获得时称为“利益”，付出时称为“成本”。其中，个别元素减少时称为“利益”，增加时称为“成本”，如“体力”、“训斥”、“辞退”、“降职”、“判刑”等等。

如果采用数学方法来表示，则可用公式表示为：


Q利益或成本=f(p)


1. “Q利益或成本”是表示执行人实际获得的利益或付出的成本的类别和量，如，“ABC公司决定：客户服务部的李先生，由于业绩突出，从部门经理升为总监，工资增加3000元，公司配一部桑塔拿轿车，办公室从分部搬到总部大楼”。这项Q就详细地规定了执行人获得的利益的类别和量。
a) 在一个组织里，获得的利益或付出的成本的“执行人”可以是个人，可以是执行某项决策的单位组织，也可以是个人和单位组织的联合。
2. “p”是表示执行某项决策的实际结果。
3. “f” 是表示“Q利益或成本”和“p”之间的计算关系或函数关系，即：组织里的激励制度。
4. “f(p)” 是表示根据组织里的激励制度，执行人应该获得的利益或付出的成本的类别和量，统称为“后果”。
5. “=”是表示对执行人而言实际获得的“Q利益或成本” 和应该获得的“f(p)”的联系度，其值从0到1。
a) 如果“=”为0，表示“结果”和“后果”之间没有联系；
b) 如果“=”为1，表示“结果”和“后果”之间有强的正相关联系。
c) 如果“=”为0和1之间的一个值，如0.6，表示“结果”和“后果”之间有正相关联系，但是执行人没有完全获得他应该获得的利益或付出它应付出的成本，联系度就降低了。这是组织里滋生腐败、产生形形色色“欺骗”手段的根本原因。

如果一个组织是真正地在实行目标管理，那么，如果执行人执行的结果好，符合决策要求，执行人便获得相应的利益；如果执行的结果不好，不符合决策要求，执行人就会付出相应的成本。即：“Q利益或成本” 和“f(p)”之间的“=”为1。这样的组织的执行力就会相当强。


相反，如果一个组织的管理行为是“忽视结果”，那么就表现为：如果执行人执行的结果好，符合决策要求，执行人获得不了相应的利益；如果执行的结果不好，不符合决策要求，执行人也不会付出相应的成本。即：“Q利益或成本” 和“f(p)”之间的“=”为0。这样的组织的执行力就会相当弱。
因此，一个组织的执行力的高低就由“结果”和“后果”的联系度来决定。

联系度越正相关、“=”越趋近于1，执行力就越高；

联系度越负相关、“=”越趋近于0，表示该组织的日常管理中“忽视结果”的行为越严重，执行力就越差。


当前，很多公司或政府组织的“=”为0和1之间的一个值，如0.3或0.8。这个值跟公司和政府组织的类别有很强的正相关关系。如，相对而言，独资公司的值很高，民营企业的值很高，国营企业的值就很低；民主国家的政府组织的值很高，非民主国家的政府组织的值就很低；军队的值非常高，所以军队是所有人类组织中执行力最高的组织之一。


二

一个组织出现“忽视结果”的管理现象的原因是多方面的。其核心是没有按人性进行管理。人性的根本是“几乎在任何情况下，每个人总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益。”


激励制度缺位
首先，是该组织没有符合人性的激励制度，没有合理的、能客观地计算“利益”和“成本”的方法和制度；也没有执行人如何获得利益或付出成本的方法和制度。即：没有一个科学、合理的“f”。这就无法使人通过努力能获得尽可能多的个人利益，多劳多得。组织中的人便失去了积极性，高的执行力就失去了基础。这是国营企业执行力低、大面积亏损的根本原因；也是非民主国家政府组织执行力低的根本原因。


激励制度虚设
其次，在激励制度存在的情况下，该制度没有被执行。正如俗语所说某些制度仅仅是“挂在嘴上，写在纸上，贴在墙上”，形同虚设。即：“=”远远小于1，甚至为0。


情感强度不够
制度不能被执行的一个重要原因是领导者的“情感强度”不够。情感强度是一个人进行某项事情的决心和心理承受程度。特别是当要求某个执行者由于执行结果不好需要付出相应的成本的时候，如，批评、降职或辞退，一个领导者需要有足够的情感强度来执行这项激励制度。如果情感强度不够，事情就会不了了之，后来者也就会仿效。蔓延开来，这个组织便必然会出现“忽视结果”的现象。
特别是，如果在一个组织里，对有的执行人而言，“=”为0，而对有的执行人而言，“=”为1时，这个组织的执行力就会一塌糊涂，内讧不断，“公司政治”横行。


“借口”盛行
制度不能被执行的另一个重要原因是各种“借口”盛行。当某个执行人的执行结果不符合决策要求的时候，该执行人便会寻找各种各样的“借口”，主观的借口，客观的借口。一个“借口”不够，就寻找两个；五个不够，就寻找十个，总之，只要能证明自己的“清白”，只要能逃避惩罚就行。一旦，这些“借口”发挥了作用，保护了执行人，这个组织的执行力便必然越来越差。
“借口”的危害性、破坏性、欺骗性相当大，因为它使执行力差变的“合理”了，人们开始麻木了，并且开始接受这种差的结果了。


“执行人”定义不清
制度不能被执行的第三个重要原因是在做决策时对“执行人”定义不清楚。“执行人”是指对执行结果承担不可推卸责任的人。“执行人”可以是单个人，也可以是单个组织和该组织的领导人。对“执行人”定义不清楚表现为：
“执行人”明确，但不唯一，多于一个；
1:当多个人或组织在执行某项决策时，“执行人”不明确。不知道哪个执行人是“总执行人”将对该项目的最终执行结果承担不可推卸的责任。
2:当一个项目需要多个部门联合执行时，流程不清楚或不合理。分项目的执行人定义不清楚。分项目的执行人间的关系定义不清楚，导致各部门间不知如何有序地联动、配合。
3:当一个项目需要多个部门联合执行时，流程中各个分项目的执行标准不清楚、不便于客观测量，不便于分项目间的交接和配合。
人性告诉我们，在“执行人”定义不清楚的时候，当执行结果不好，需要有人承担责任、付出成本的时候，每一个相关人的第一反映就是寻找借口、推掉责任、保护自己。所以，执行人不明确或不唯一、流程不清楚和不合理必然导致无法将“结果”和“后果”进行联系。并且还会导致组织里人员之间和部门之间相互推委、扯皮、内讧。
一件事情，很多部门都管，但又都不管。这是政府组织里的“家常便饭”，是其执行力差的一个重要原因。


“关系”在摧毁整个体系
导致“结果”和“后果”不能直接相关、制度不能被执行的第四个重要原因就是“关系”。“关系”的“威力”在中国非常突出。主要体现在以下几个方面：
第一：“关系”的实质就是人性里“总想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益”的“欺骗”手段。
第二：“关系”可以使激励制度失去作用，或者使激励制度的作用变弱，或者使激励制度总是朝着有利于自己的方向变化。其后果就是在组织里形成一种风气：执行的结果好坏不重要，重要的是“关系”的好坏。员工们就不会积极地去追求好的执行结果，而是积极地去追求好的“关系”。执行力便无从谈起，久而久之，便“国”将不“国”了。
第三：“关系”可以使个人获得短期的利益，但损害的是整体的长远利益，也是个人的长远利益。在政府机关和国营企业里，“关系”猖獗。短时期里，各个阶层里的不少人都非常满足，靠“关系”获得了不错的位置、不错的工作、不错的机会、逃脱了惩罚，等等。可现如今，国营企业最终由于效益不好，大面积“关停并转”，大量职工下岗。“国资委最新统计显示：截至２００４年４月，全国共安排企业关闭破产项目３３７７项，核销国有银行呆帐和金融资产管理公司债权损失２２３８亿元，安置破产职工６２０万人，消灭亏损源１３４１亿元。中央财政累计拨付破产补助资金４９３亿元。”
“1998年，全国国有企业下岗职工总数为1219万人”（劳动部调研组2003年04月21日）。
第四：“关系”是一种“安乐死”，使人们非常“愉快”、非常“幸福”地长时间地承受着“悲惨”的生活。它慢慢地、以一种极其残忍的方式摧毁着整个团体、整个企业和整个国家的执行力和它的美好前景。
第五：尽管“关系”是“饮鸠止渴”，但 由于“关系”的双方都“低成本”地获得了短时期的个人利益，所以极难治理和防止。
领导者的私心
“关系”横行导致制度不能被执行的另一个关键原因就是领导者的私心。领导者也是人，任何级别的领导（特例除外）也“总是想以尽可能低的成本去获取尽可能多的个人利益”。一旦，一个组织的最高领导者的执行力的好坏与相应的“后果”没有直接联系或联系不强，这个组织的执行力和前途便存在根本的缺陷，甚至危险。并且，这种缺陷或危险迟早要产生恶果。因为它必然导致“=”不为1，并且根据自己的好恶选择“=”的值，无原则的高和低。这就给“关系”发挥“威力”创造了条件。在这种情况下，要寻求提高该组织里各低级别部门的执行力便是枉然。
领导者的私心也必将阻止和妨碍更科学合理的激励制度的设计和施行。
这样的例子许许多多。在企业里，有云南玉溪卷烟厂的楮时建，健力宝的李经伟，等等；历史上，唐朝的唐明皇，清朝的乾隆，民国时期的蒋介石，等等。近期，因“关系”而“饮鸠止渴”，纷纷落马被“双规”、判刑的政府高官有黑龙江政协主席韩桂芝，云南省长李嘉廷，重庆宣传部长张宗海，辽宁副省长刘克田，违规金额达211亿元的国电总公司，“吃掉611万教育经费”的广东吴川市教育局局长苏李琪，等等。


三


综上所述，要提高一个组织的执行力，首先必须做到以下几点：
首先，要选择一个合适的人选做一个组织单元的最高领导人，如公司的总经理或部门的经理等。《孙子兵法》中说“将者，智、信、仁、勇、严也”。一个领导者必须具备这五种素质。就执行而言，领导者特别需要“勇”和“严”的素质，具备足够的“情感强度”。五德具备的领导人才可以领导组织去制定科学、合理的符合人性的激励制度，并且才可以执行这套激励制度。所以，单单拥有“智、信、仁”的人不足以担当领导重任。
目前我国的MAB和EMBA课程几乎全是解决学员的“智”的，对“勇、严”几乎不涉及。因此，MBA和EMBA不是培养企业领导人的唯一途径。
其次，一个组织必须设计一套符合人性的、有效的激励制度。该制度能客观、合理地计算执行人的利益或成本，能“确保每个人在组织中能够通过努力获得尽可能多的个人利益；同时又能迫使每个人用公平的成本去获得个人的最大利益。”一套符合人性的激励制度是一个组织保持高的执行力的核心和灵魂。
由于人性的贪婪，激励制度必须不断地进行变革和进化以适应贪婪的执行人的不断高涨的需求和防止执行人不断演变的欺骗手段。马斯洛的人性需求理论为激励制度地变革和进化提供了很好地指导原则。
再者，对激励制度要坚决地、准确地执行，消灭各种“关系”，确保“=”为1。近期，政府推行的“问责制”和对关键工作（如计划生育）的“一票否决制”就是非常好的确保“=”为1执行方法。所有的企业照样可以推行。但是，这样的制度执行不能“刮风”。“风”来时，“=”为1；“风”去时，“=”又慢慢小于1，甚至为0。这样的“风”非常不好！必须持之以恒，“风”常“刮”不懈！假以时日，就逐渐地固化为了一个组织的“习惯”，称之为文化。一些好的习惯和一个好的文化是一个组织的无价之宝，是参与市场竞争和获得竞争胜利的锐利武器！
有了上述基础后，好的执行还需要两个前提，一是确保决策者的决策正确，二是确保对执行人的执行结果的客观测量。这就需要组织里有一套非常好的制度体系。对企业的发展而言，我们称这套“制度体系”为“制度资本”，和其他的三种资本——观念资本、技能资本、实物资本—— 一起相互作用，共同推动企业的成长。
“制度资本”由四大体系组成：目标体系、激励体系、组织结构体系和信息流动体系。本文已经对“激励体系”进行了阐述。另外三个体系的功能是：
“目标体系”就是要确保组织的决策者能决策正确的体系。“平衡记分卡”就是非常好的一个帮助决策的工具。
“信息流动体系”的重要功能之一就是要确保对执行人的执行结果进行及时、客观的测量，以便准确地将执行人的执行“结果”和其“后果”进行正相关联系。ERP和CRM就是目前市场上流行的非常好的工具。
“组织结构体系”的功能就是将组织里的每个人和每个部门用科学合理的流程有序地组织起来。ISO9000就是非常好的理念和工具。
相对而言，为什么国营企业的执行力普遍较低，而外资企业的执行力普遍较高，其原因就是这两类企业的“制度资本”存在根本的差别。没有足够的“制度资本”，单项技能和措施是无法搞好国营企业的。如，我国的银行体系，是典型的国营企业，一个必然的经营结果就是呆帐和坏帐不断增加。
中国银行监督管理委员会主席刘明康披露的数字表明，截止2003年底，四大银行的不良贷款已达2万多亿元，并且还有进一步恶化的趋势，已严重威胁国民经济的持续稳定发展。

最后，针对领导者的私心，需要一套硬的机制对一个相对独立的组织的最高领导人进行考核、监督和约束，使最高领导人的执行力的“结果”与其“后果”紧密相连。事实证明，基于“人性本善”的理念采用的弱的机制，如，领导者的思想觉悟、党性、良心等等，作用甚微，并且损失惨重，由此带来的灾难深重。而要对领导者设计一套硬的机制却不是一件容易的事。这是人性使然。这是对领导人既得利益的剥夺。它必将充满着艰难、充满着斗争、甚至意味着流血和牺牲。
石家庄市建委干部郭光允、中央“三讲”组长阴法唐和省纪委书记刘善祥历时近十年才使前河北省长程维高的“开除党籍、撤销正省级职级待遇”成为事实。郭光允也因此被拘押、逼供、劳教。这是怎样的一个历程。
所以，对有些组织的领导者而言，提高执行力绝对是“叶公好龙”。而事实也证明，这样的组织领导者是不合格的，最终将被淘汰。人们只是希望这种淘汰的时间不要太长，以至于使人失去希望，而只能面对长空无奈地呐喊“苍天在上”！
对公司的最高领导者而言，真正硬的考核、监督和约束机制就是市场机制，优胜劣汰。因此，进行彻底的市场化改造是提高国营企业执行力和赢利能力的根本出路。
对政府而言，实行广泛地民主监督、大力推行“问责制”是领导一个民族实现富强和伟大复兴的根本出路，是彻底根治腐败的根本出路，是彻底避免文化大革命这样历史悲剧的根本出路。

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