“数字意识”——现代企业绩效管理的关键

在几乎同质和透明的竞争环境下，企业之间的竞争，其实就是效率的竞争。效率竞争不可缺少的一项关键技术，就是数字化的管理。在中国近现代的商业历史进程中，一直缺乏“效率”概念，其实是受制于一个重要的技术性因素——“数字”。

毫不夸张地说，今天的企业管理，已经几乎全部数字化了，从各种管理和业务的指标数据收集、生成、处理和分析报告等一系列复杂的工作，从而形成对于企业组织战略、业务流程、岗位职责等一系列精确分析、合理配置与准确评估，这是一系列科学严谨的数字游戏。因此，数字本身既是效率产生的关键技术手段，也是效率实现的结果衡量标准，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率管理意识。事实上，企业组织的效率管理，其本质是以数字为支撑的数字化管理。

假如没有数字意识以及数字化管理，那么，连最基本的企业管理成果和个人业绩都无法估算和衡量，更遑论如何管理企业了。100多年前的“科学管理之父”泰勒，拿着秒表精确的计算工人的劳动动作和时间，并得出了一系列极有价值的数据——就是这样被中国人嘲笑的不起眼的科学测量和计算工作，成就了后来产生强大生产效率的科学管理体系。

科学理性造就数字管理，数字管理造就管理工具。事实上，管理工具的缺乏，正是中国企业无法做大规模、做出组织效率的致命缺陷。今天我们知道，企业作为一个组织，当它要逐渐的做大做强时，它的组织复制能力、岗位标准辩识和标准工作流程，成为了必备的前提条件。或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。实际上，正是“科学管理”造就了大量的数字化管理工具。遗憾的是，今天我们经常使用的这些数字化管理工具，几乎全部来自于西方。

但是，中国传统商业却一直蔑视数字，甚至视数字为泯灭人性的元凶。模模糊糊的、个人毛估式的做法，就成为了显见的中国传统组织管理的习惯。

数字背后的深刻含义，被中国人误解并严重低估了。事实上，从早期商业的个体和个别的人与人的关系，转变到现代厂商企业产品与顾客群体的关系，正是依据大量科学的、理性的、数字化的管理分析工具，才由此取代了传统商人依靠游走四方、凭借个人直觉获取利润的方法。当一个企业以理性的数字分析设计企业战略时，它真实的意义是从组织管理的角度排斥管理者个人的随意盲目性；而当一个企业设计一系列的业绩考核指标时，它真实的意义是在衡量组织的岗位业绩，而不是评价一个具体的人。事实上，正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公路。

但是，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的意识，而是纯粹以道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点“数字意识”的原始本能，也被压抑得无影无踪，从而使得商业效率更加缺乏。

显然，在传统儒家思想和悟道思维模式的双重挤压下，对于数字缺乏起码的敬畏，甚至予以嘲笑蔑视，就成为了中国传统各类组织管理的通病。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商业行为，并视他们为无耻商人。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字，甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。直到今天，中国企业管理依旧残留着“蔑视数字”的管理恶习，虚报、瞒报、编造各种管理数字和财务数字，成为了一种见怪不怪的习惯。

在中国传统管理的历史上，一直缺乏基本的科学管理的基础，所以即使是在今天的中国企业里，由于缺乏组织结构、运营流程等等方面的清晰意识，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且即使是有了所谓的“准确数据”，它也仅仅是搁置一边的参考数字——这也算是中国传统管理思想的遗产之一，即：无论是对于组织效率，还是对于个人绩效，都是以草率的毛估的方式来看待，即使是必须数字化的工作譬如财务，随心所欲的修改和变化各种财务数字，也成了无所谓的事情。

今天我们知道，“数字”是不能用来衡量人的精神或品德，只能是用于衡量“组织或岗位”的成果业绩。因此，今天中国企业管理不尊重、不相信甚至是蔑视“数字”，其本质是缺乏对于组织的认识和管理。因此，西方的绩效评估的数字游戏，在中国“德才兼备”的人才观中失效了。很显然，各种量化的“数字”，仅能衡量组织或个人的业绩或绩效，却无法用来衡量人才或人员的思想或品德。

“职业能力”——现代企业管理执行能力的保证

高度的社会化分工，是造就“职业能力”的最直接也是最重要的原因。因此，敬业精神和职业能力之间的关系与次序是：并不是敬业精神造就了高度的职业化，而是高度的职业化使得敬业精神成为可能。这意味着中国传统管理所推崇的“德能”，并不会自动地转化为“才能”，事实上，“爱岗敬业”的美好品德，仅仅能够提供服从大局的自我牺牲精神，但并不会导致高度职业化能力的出现，只有在高度职业分工和长期专注于职业的工作中，高度职业技能才会逐渐出现。

但是，当中国人的职业分工方式，不是依据职业、职能或技能来区分，而是按照“君子与小人”、“忠诚与奸诈”等人的品德来划分时，就意味着这样一种管理逻辑的出现：凡达到圣贤和君子的品德素质要求者，无论干什么都是一流的；凡是品德低下的奸诈小人，即使专业技能再突出，可依旧是惟利是图的无耻小人。事实上，当中国人信奉“干一行爱一行”的敬业精神时，它所隐含的逻辑就是：只要拥有某种热爱与奉献企业的精神，就会产生出强大的职业能力来。显然，这是站在人的品德角度，才会得出的管理结论。

事实上，正是中国传统社会特有的“品德分工法”，导致了中国传统社会历来缺乏“职业分工”的传统，而分工不足直接导致了社会管理和企业管理的专人人才、专业职能的缺失。

在中国传统社会的演进过程中，专职或专业的“职业政治家”、“职业企业家”、“职业技术工人”等职业化或技能化的群体或阶层，一直没有形成。相反倒是演绎出了“圣人、贤人、君子”等依照品德排列出的品德高低群体。

在现实社会中，这种品德分工法又因传统官本位的强大惯性，导致了每一个人无论其背景、特征、专长等有何差异，其终极目标都趋向一致：仕途。因此，中国传统的人才价值观，并不是并列的、价值均等的横向排列，而是以竖向的、三六九等的地位等级排列，最终是以官僚等级制度的外在形式表现出来。

西方社会基于职业角度的专业分工，最终导致了职业群体的出现，形成的是政治家、律师、工程师等专业专职的平等职业序列。中国传统社会基于“品德角度”的品德划分，最终导致的是等级地位或特殊身份的群体出现，形成的是权利地位的等级排序。

今天的中国企业——尤其是制造企业——焦急的渴望“细节管理”的出现，但他们强调敬业精神、狠抓产品质量和加大教育力度的做法，正在走向细节管理的反面，因为细节管理首先取决于职业分工的能力。一般来说，职业分工越细致、越明确，职业能力就越专业、越强大，职业岗位的持续性越长，专业技能就越清晰越熟练。通俗地说，当你熟悉工作岗位流程像象熟悉自己的五官一样，那么，所谓的“细节管理”就会自然出现。

今天中国企业的老板们，之所以被无序的管理搞得疲惫不堪，甚至是焦头烂额，其原因就是他们在管理着一群自由散漫、缺乏专业职能的员工，事实上，他们常常因为专业能力不足而导致注意力不够集中，常常将注意力分散到并非自己的职业或岗位上，因此，形成了“样样通、样样松”的人才状态，并且还沾染了批评和抱怨他人的恶习。显然，在这样一群不够专业和职业的员工群体下，想要实现有序管理、保证质量，并不是一件容易的事情。假如企业里的各个部门及岗位——尤其是中层管理者的专业管理能力——都能够实现较高的专业化和职业化，企业老板们就会从琐事缠身中真正解放出来。

“可复制性、数字意识、职业能力”，成为了今天中国企业管理从传统走向现代的三个必要条件，也是无法逃避的三个门槛。实际上，企业的规模经济或规模效率，并不是来自于简单的规模或资源扩张，而是来自于高度非人格化的组织结构设计；“全球连锁或分公司”并不是来自于表面的品牌和声誉的影响力，而是来自于组织自身高度标准化和流程化的“组织复制”能力；“精细产品”、“稳定质量”并不是来自于员工对于组织高度负责的精神，而是来自于员工高度专业化/职业化的“职业能力”。

从这个意义来说，“可复制性”、“数字意识”、“职业能力”，将是中国企业管理必经的一次彻底的洗礼，或者说，中国传统管理充满了的模糊性、随意性和不确定性，其中包含了大量个人的喜怒无常和性格偏好，而这三项最基础性的管理工作，恰好是医治中国传统管理疾患的良药。

（编辑  周云成）
 

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