自我强度高的人对事物判断比较准确，在道德准则判断与道德行为之间的一致性上较强，认为对就这样去做。自我强度差的人判断力差，在道德准则判断与道德行为一致性上较差，不宜做中、上层管理者。强的组织文化可以抵御外来风险，化解内部冲突。同时，将企业伦理-全球品牌网-文化建设与企业制度机制建设紧密结合起来，也成为将管理道德融入到企业文化的有效手段之一。企业伦理文化既包括企业思想理念、价值目标和价值判断、道德规范等意识形态内容，又包括企业制度机制等规制文化，只有把这两个方面紧密结合起来，把思想理念、价值目标和价值判断、道德规范转化为制度机制，才能使管理道德贯穿于企业运行之中，变成现实的道德实践和执行能力，企业才不至于被“管理道德失衡之剑”伤到元气和根本。

海尔企业分公司和门店遍布全国各地，海尔浓厚的文化中的吃“休克鱼”实现低成本扩张，就是运用海尔文化成功地解决了一个又一个其他企业兼并中的难点——整合，尤其是兼并后企业中的关键雇员和重要客户等管理道德困境。

二、 “德”与“能“源头控制分段考核

许多企业选人、用人的标准是“有德有才者—重用；有德无才者—育用；无德有才者—慎用；无德无才者—弃用，这样一个标准。而管理道德的关键在于公司总部在对中高管人员任用上，提高道德标准的门槛，分公司总经理要在当地搭班子，建队伍，也是一方诸侯，总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力，同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总进行考核，工资、奖金等福利待遇由总公司发放。

1、企业总部应将各项任务指标分解到分总头上，年年有指标、月月有任务、天天有绩效，往往就是业绩指标、费用指标、利润指标等。

2、企业总部不定期举行招商会、订货会、统一促销活动或提供各种培训，让分总一年两至四次回企业述职，既可考查又可监督。

3、总公司对分总严格的考核和分总的经营管理，使之有效结合，不仅是帮助企业在当地站稳脚跟，开疆辟土，也可以对其管理道德能力的考核。

就象国美电器公司，在全国各网点的分公司、分部或门店，管理分部经理级（含店长）以上干部，全面负责公司最核心管理人员和专业技术人员的选任育留，其中还涉及核心人才梯队的建设和管理道德建设。大区、分部主要关注的是店长及以下层面的人员，主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大，把握放权尺度，掌控好核心管理和专业人员管理道德也成为当务之急。

三、标准的认同，应有的制度化原则

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