“当所有的员工都达成质量的共识，明白自己在质量改进中所扮演的角色之后，公司的企业文化才有可能改变。”—克劳士比

对于教育员工，克劳士比有个精彩的比喻：“今天大部分的疾病，大概除了癌症以外，都可以加以防治或大幅减轻。你所需要做的只不过是调整个人生活和接受专业指导。今天大部分的产品不符合要求，除了一些未知的现象以外，都是可以预防的。你所需要的只是一些组织纪律和接受专业指导。”克劳士比的观点是，只要对企业的员工施以新的教育和指导，一切不符合要求的现象便能很快地根除。而教育的目的，就在于使组织内的所有人对你的管理哲学达成共识，以及使他们明白自己在具体实践中所扮演的角色。

教育员工的工作实际上包括了两个层面：一个是态度层面，让每个员工从思想上明白质量的重要性，培养员工积极主动、持续改善的工作态度；另一个是专业能力层面，让员工具有相应的技术能力，熟悉产品的问题，了解相应的工作流程及客户的真正期望等。

态度教育。当然，态度总是第一位的。建立起质量文化并不是教给员工一堆新技术，而是改变价值观，这必须从基本的态度改变做起。态度正确后，专业能力上的提升往往就可以顺理成章了。

正确的态度往往通过正确的人来传递，现场管理的专家寺田真二到奇瑞后，最重要的工作就是通过自己的身体力行教会那些非常年轻的工人从意识和工作方法上改变自己。让他们接受“认真、守时、精细”的观念。

三一集团则很看重灌输的重要性，他们编写了《质量文化基本知识题库》，三一副总裁何真临在为这个题库写的序中称“质量文化是三一的核心文化”，编印这本题库“就是为了使质量文化的理念通过不断的灌输与学习溶化在每一个三一人的血液中，变成他们自觉的行动”。

经验分享和技能培训。从操作性上来说，专业技能的培训更容易实施，中国企业常常是通过不断强化具体工作技能的培训来达到对质量的追求，通过提高员工的素质来提高产品的质量。

另外，公司还可以组织员工之间的互相学习，分享经验。比如富士康，每月都有失败经验交流会。以前是集团集中进行，后改为各个事业部筹办举行，举办大会的事业部，必须在大会上展示自己在质量方面的问题，并进行具体分析，找出改善的方案。郭台铭认为，把错误的经验与大家分享，目的就是让大家从中吸取教训，不再犯相同的错误。

执行

“理念是基础，教育则是了解理念的必经之道。但是，若没有人实际去做某些事，一切都只是空谈。”—克劳士比

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