则是对于企业产品、客户、成本、技术等业务的核心要素的认真思考。在做战略规划的时候，常见的情形是绕开这一环节甚至绕开战略分析，从前两个环节直奔企业的长期目标和年度计划，“飞流直下三千尺，疑是银河落九天”，结果往往是整体战略耽于形式，造成首尾断节，企业的年度计划容易跑偏。
不要害怕在这一环节出错，因为还有后面的战略分析进行把关。企业领导者要做的是亲自组织企业高层和业务骨干开会研讨，并达成一致。实际中，如果企业高层貌合神离，业务理念分岐较大，这时尤其需要沟通，否则，极易造成实际工作中的“非暴力不合作”现象。

其实，企业在这里并不需要也不可能对于业务回答得清清楚楚，但不容回避的问题有三个：第一，在哪儿竞争，指从广泛的市场参与中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。第二，如何竞争，指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段。第三，何时竞争，指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。

关于“在哪儿竞争”，是选择企业战略的切入口，企业要做的是进一步进行定位，顾客、产品、地理区域、渠道、垂直整合程度。现实中，在新产品上市前最应该做的就是这种定位，而大多数企业之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就没有对于企业的竞争进行准确的定位所致。举例说，黄金酒的定位就非常准确，电视广告那一对老人争酒的画面耳熟能详，恰如其分的向外界传达了这款酒的顾客群体是在外地工作年轻人的父亲，保健+王粮液+黄金酒名称，突破了地理限制，一百多元的价格易于接受且体面；同样在另一个画面中，年轻人去商场铺天盖地的黄金酒使得如果不买就OUT了，可以说，黄金酒对“在哪儿竞争”的定位是相当准确的。

而“如何竞争”要关注的是如何与市场参与者的良好关系，包括为顾客提供“价值方案”，防止客户在市场上被竞争者取代，建立与主要供货商、分销商建立良好关系，建立与其他利益相关者的良好关系。实际上这是“和”为贵的生财理念，要保证客户选择你而非竞争对手的产品，首先要做的就是让客户意识到你能为他提供他所需要的价值，这个价值是利益与价格之和。一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：利益清楚、独特、显而易见，价格明确，有明确的目标消费者，清楚这样的价值

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