一直以来，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标(KPI)”再到“平衡计分卡(BSC)”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执著地把评估奉为其根本。可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业绩评估只是先让经理和员工们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处。

本土企业业绩评估的４类困境

困境１：没有良好的管理基础
在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下： 在集团公司中：
1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；
2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；
3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；
4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；
5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；
6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；
7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程序及指标就可以的思想）……？
（摘自HR管理世界网站BBS）

很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上是很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？

现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。

困境２：缺乏评估数据管理能力
确立了一个不错的关键业绩指标(KPI)，却没有能力提供相关的数据来反应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的问题。比如对于一部分生产自动化和管理计算机化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的数据管理变得相当艰难。而这样的信息对于另外一些企业可能仅仅是计算机屏幕上几个自动生成的数字。

本土企业在关键业绩数据管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务数据时尚且不能游刃有余，对于其它管理环节上的数据就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透在企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩数据，为管理决策提供重要的依据。（图１为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例）


图　一
没有数据管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，是否客观、科学和公正则变得众说纷纭。

困境３：找不到好的评估形式
原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语，后来这种打分模式被套了顶“主观”的帽子而被打入冷宫。现在比较多的形式，是由人事部门牵头，提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了困境１中那个网上求助者提出的问题７。又不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。评来评去，本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路，而“科学”或是因为不易做到，或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”，所以在实践中也就不怎么受人注目了。这大概也是为什么360度评估在本土企业颇为流行的原因，因为它至少给人以一种“过程公平”的感觉。

然而，新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两、三种形式里兜圈子，虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式（其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛，因为业绩已不再是一个仅基于个人表现的问题了），但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题。可是，被忽略的往往是业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题。于是，一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标，比如用计算机网络实现在线的360度评估，并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了。

困境４：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩
散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线，是本土企业薪酬管理的常见情况，这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望于那个还不太“科学、客观、公正”的业绩评估体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能够起到一些奖优罚劣的激励作用。有时在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，本土企业也会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与业绩挂钩。但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例，无形中是一种变向的大幅加薪。这在最初确实会起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋没有了，评估制度本身的问题却逐渐暴露出来。在金钱和业绩指标之间建立一个函数关系，我们几乎总能找到一些与能力和努力无关的变量，评估的科学永远不能无懈可击。

这里还要特别提一提国有企业。最近《中国企业家杂志》（2003年第６期）有一则标题为“李毅中、刘明康放弃原企业股权”的报道颇为引人注目。前者原是中国石油化工股份有限公司董事长，在公司2000年上市时关于高管薪酬改革方案中，除工资、奖金外，他还有一项股票增值期权奖励计划；后者则持有中银香港1735200股股票认股权。而现在两人双双调任，虽然都在仕途上有所发展，但上述权益却要一并放弃。再联想到国有企业老总账面工资普遍低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，我们已经很难把薪酬与业绩挂钩的问题简单地划入一般的人力资源管理问题中去讨论了。国有企业的高管薪酬问题已经被提到国企改革的高度，受到了方方面面的关注，而改革的目的之一则是提高国有企业竞争力，提高企业业绩。而这里的业绩与薪酬的关联方案，既没有太多国际经验可循，更谈不上有什么理论指导。在困境中探索，也许是我们唯一可做的事情。

本土企业在业绩评估上的困境恐怕还不止这些。要走出困境，也许首先应该了解一下这些困境的实质。解决问题是一种走出困境的方式，而换一种眼光看问题有时也能有同样的效果。

业绩评估的策略性思考模型

业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２）




评估的目的

评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。

在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。

目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。

评估基础和评估能力
评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。

评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。

不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。

评估模式的选择
如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。

评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。

匹配性
匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。

优先性
然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。

不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。

导向先于评估
有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(Competency Model)更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。

　　

运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。

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