翠鸟实业要求通过新绩效管理系统的实施，科学准确地评价企业内各个分店、各个员工的真实贡献，据此确定薪酬分配和激励措施，从而在淘汰不合适的员工的同时吸引、激励优秀员工，实现公司与优秀员工的双赢。

根据行业特征，翠鸟实业人员素质差异大，中低层员工流动率高，故方案应该简单易行，而不要一味追求最新最好的技术；导入新方案初期需要各级人员投入大量时间和精力熟悉和适应新的工作内容和流程，因此短期内业绩可能不升反降，这点如果不预先说明，可能到时会引起高层管理惊讶和不解；最后不可低估有可能出现反对声音、抵触心理，优秀的方案应能预见并通过培训和良好的沟通有效控制这种变革冲突。

综合考虑以上因素，方案分三阶段逐步实施。三个阶段之间完全独立，绝不重复，每个阶段之间有间隔，让企业有时间充分消化和吸收，每一阶段都设定合理的目标，最终建立起一个适应翠鸟实业，基于全球最佳实践的全面绩效管理系统。

第一阶段：精简绩效管理体系
从多数公司的实践来看，快速消费品/零售行业的普通员工流动较快，人员素质层次不齐，和总部联系也比较松散。对一线人员，即普通员工的考评及薪酬设计宜简单易操作，考核、薪酬、激励的基础是行为而不是结果。

管理人员则不同，这是公司核心竞争力的载体，也是公司发展的种子。相对素质较高，而且身处服务现场，要对业绩负责。因此，对管理人员的考核、薪酬、激励的基础应是结果而不是行为。

1、适用于员工的绩效评估系统
整个系统基于既能评价员工过去的绩效又能指导未来行为的出发点设计，由三个核心部分组成：

第一部分：包含着行为标准的评分表（行为量表）。源于行为评分的绩效文件，使管理人员们能够给员工具体的反馈，以指导员工的提高工作绩效。

第二部分：包含着绩效目标的评分表（与管理人员的目标管理表格相联系）。该绩效目标评分表用于控制和校正各个分店或部门的绩效目标，确保员工的努力与公司的目标一致。

第三部分：管理人员对下属员工的薪资和升职作推荐的表格。尽可能地保证被升职的员工能符合新的岗位要求，使以绩效加薪的员工是真正符合条件的。

在第一部分里，管理人员以几个积极和消极的工作行为为指标来评价员工，然后管理人员把评价结果汇总到人力资源部进行分析，人力资源部对每个员工形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件反馈给管理人员，管理人员根据文件再与其员工进行讨论。

第二部分的评分表上，管理人员按具体的绩效目标评价员工的进步，员工和管理人员在评分的开始阶段进行沟通，管理人员保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
在第三部分，管理人员对下属的薪资调整和职位变更进行推荐。这些推荐基于员工的优点、缺点和他们的成就。管理人员的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源管理部跟进处理。
基于行为的绩效管理有两个难点：

（1）行为量表的开发不恰当
建议使用图解式评定量表（GRS）。最大的挑战在于量表中测量的项目必须是基于行为的，可以示范或描述的，也就是说量表的每一个项目要清楚的让员工知道自己必须做成什么样才能得到某个确定评分。只有这样员工才知道自己被期望什么，也才能找出改进的方法。

（2）管理人员评分不客观
会有5种心理性错误（宽厚性/严厉性错误，趋中性错误，光环效应，隐含人格影响以及近因性错误）导致主观评分不准。解决这一问题的途径就是对管理人员做培训并提供针对性的模拟演练。

2、适用于管理人员的绩效评估系统
对管理人员的考核是基于结果的，我们推荐使用目标管理。那么目标从哪里来？如何设定？这就和公司当前或将来要采取的业务架构和组织结构有关系。我们选择了事业部制（服装和饮食分开）+总公司科层制（确保整个公司的资源能统一调配）。

总公司科层制：
中央集权，层层分解、层层落实；最容易执行，不用调整组织结构，不利于最大限度的发挥中下级员工的积极性和潜力。

事业部制：
把公司不同的策略方向划分成独立核算的事业部，例如食品和服装就应该划开；利于做专做强；有可能出现浪费，例如人事、财务都要分开，甚至供应商、渠道、店面都会分开。

目标管理过程包括目标设定、规划和评价。

目标设定：
设定目标开始于组织的最高层，他们提出组织使命声明和战略目标，然后通过组织层次住下传递至管理人员。管理人员目标的完成应最有助于组织战略目标的实现。一般而言，目标是由管理人员和上司相互讨论、共同制定的；在同时，他们也设置了绩效标准并决定如何测量目标的完成。
规划：做规划时，管理人员和上司共同工作以认清达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。双方阶段性地聚地一起讨论管理人员的进步，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。

评价：
在最后阶段，依据原来同意的标准来评价目标完成情况。多数情况是每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的测量之一。

目标管理通过指导和监控结果（目标）而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使管理人员知道期望于他们的是什么，从而把时间和精力投入到能最大程度实现重要的组织目标的行为中去。当目标具体而具有挑战性时，管理人员又能得到目标完成情况的反馈以及当管理人员因完成目标而得到奖励时，他们会表现得更好。

目标管理相当实用且成本不高。必要的信息通常由管理人员填写，由其上司批准修订。目标管理的另一个优点是，因为它使管理人员在完成目标中有更多的切身利益，对工作环境认同感加强，也更愿意接受组织的控制，目标管理也使管理人员及上司之间的沟通变得更好。

目标管理的两个难点：

1、公司要求管理人员对结果负责，却又没给与充分授权
为最大限度的发挥管理人员们的积极性，目标管理要求只考核目标，而公司又不能等到出现（恶劣）结果时再干涉，控制与授权之间的界限较难把握。为此，我们的方案特别考虑了信息反馈的流程和周期，使得信息分享及时、准确、有效，跨越授权不充分带来的障碍。

2、管理人员缺乏必要的沟通技能
目标管理将要求大量的书面工作（写作），同时要求管理人员与其上司一同设定工作目标（谈判），部分管理人员可能会觉得困难，从而抵制，或者说因为沟通质量太差，而导致大量的走过场。 解决这一问题的途径就是对公司中高层提供关于表达与沟通技巧的培训。

3、薪酬体系和激励体系
薪酬体系和激励体系依据绩效评估结果产生，并可以联动系统地运行。在操作上体现为把绩效考核系统中获取的结果导入薪酬体系，作为薪酬计算参数，结合其他因素最终确定公司各级职员的薪酬和激励方案。在绩效评估系统中分开的员工和管理人员子系统的评估结果都将导入同一个薪酬体系。

（1）按层级制设计薪酬和激励方案，例如：整个公司按职位分5层，每层又有5级，低层的最高级与上一层的最低级工资一样，这样可保证员工可以获得一个连续性的晋升。

（2）使用绩效工资制度，编写绩效薪金指南表：员工月薪=他的级别薪金×（1+绩效增长指数）。

这个方案的关键就在于绩效评估要准确，管理机构要有诚信。

关键因素：
公平，薪金数目对员工行为的影响并不起决定性作用，而是员工是否觉得自己的报酬是“公平的”。这意味着薪金系统应该易于理解，并且能表达出公平性。

（3）建议实施不完全的宽带工资，也就是说，低层的最高级员工的总收入，可以超过上一层的倒数第二级工资。我们提请客户关注这项内容，因为不是每一个优秀的售货员都能成为优秀的店长，但是一个优秀的售货员并不见得贡献就比店长小。如果不实施宽带工资，就会导致要么公司把她提升成不合格的店长，要么她因为长久得不到提升而辞职。无论那种情况都是双输。

建议对中高层员工加大津贴，津贴的目的是提高员工对企业的认同感，加强稳定性，我们建议但员工级别升高到管理人员层时，可减缓每一级别的加薪幅度，而逐步加大福利津贴。

（4）收入和盈利分享计划，这是一个长短期结合的激励计划。我们建议在分店层面实施收入分享计划，而在公司层面实施盈利分享计划。

分店层面按季度实施收入分享计划，分享的不是店的总收入，而是通过团队合作而取得的营业额增加或成本减少。关键在于如何测量增加的营收或减少的成本。绩效工资制度在促进竞争的同时也削弱了团队合作能力，而这个计划在这个方面提供了中和。

公司层面按年实施盈利分享计划，这个计划主要针对总部的中高层管理人员，目的是提高这些人员的主人翁意识。与分店层面的分享计划有两个根本性的不同，首先分配的是企业年终利润的一个固定比例；其次，分配的奖励不是以现金形式直接给与员工，而是存在一个特殊帐户上，公司可以通过一个逐年的授权（比如每年20%，5年后授完），批准员工使用。

（5）在非物质、货币化的精神激励方案中，我们建议在店铺/专柜层面和全公司层面设立相应的奖项并设计相应的仪式追踪落实。这种做法优点有二：一是可以替代物质、货币化的激励；二是对公司文化的形成有直接的促进作用。

4、缺陷和改进的机会
无论一个公司采取什么样的管理，引进什么样的思想，建立什么样的制度，公司的一切活动最终应表现为财务数据。也就是说凡是无法知道投入产出比的活动，不论看起来多么吸引人，对企业而言都是无意义的。而公司目前使用的标准会计体系中的成本体系存在缺陷：在将间接成本和支持成本（管理费用）分摊到单个的产品、服务和客户时难以发挥作用。这样的错误分摊会在对单个产品和客户的利润水平进行衡量时造成严重偏差。这就意味着，如果我们想对企业绩效作更精确的评估和管理，就必须从会计系统入手。这就是我们第二阶段要做的事。

第二阶段：精确绩效管理体系

1、作业成本法
建议采用作业成本法（ABC）构建这一阶段绩效管理系统的核心。采用作业成本法（ABC）的公司可以把间接成本和管理费用精确分摊到使用这些资源的单个产品、服务和客户。作业成本法也可以将成本不按部门和责任中心计算，而是按照具体活动和流程计算。

这意味着公司可以计算出任何一个员工、一个部门的精确成本，依据这些成本数据，配合公司期望的投资回报率，设计出的薪酬系统当然就可以精确的衡量每个员工、每个部门的财务贡献。物质激励问题也随之迎刃而解。

在这个阶段，我们就可以对每个职位做出精确的职位描述，并从上而下制定出公司、部门和个人的可测量的、有意义的关键指标（KPI）。所谓可测量的、有意义的关键指标是指能确保每龉丶副晖瓿珊螅镜淖芴宀莆衲勘暌菜嬷锍伞?nbsp;

部分KPI可使用竞争对手标杆管理系统，建立全国及甚至世界级的标杆，例如每平方米的销售额，每平方米的营运成本、每个单品的回报率、每一元工资的销售额等指标，依此建立起一个持续进步、竞争性的绩效和激励系统。

2、缺陷和改进的机会
虽然精确，但这样的业绩衡量体系仅仅关注财务方面的指标，而没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财务指标。20世纪80年代中期，企业界大量引进管理新方法，如：全面质量管理、JIT生产方式、员工授权和弹性生产等。原有的财务体系对企业在采用这些管理新方法之后所带来的能力提高无法量化衡量。虽然作业成本法可以记录活动和产品的成本，但不能测量它们所创造的价值。如果说前两个阶段都是满足于测量、管理已经发生的活动，则第三阶段就是试图测量和管理公司的未来。

第三阶段：平衡记分卡优秀全面绩效系统
平衡记分卡（BSC）提供了一个全面的衡量框架，一个能够将公司实力、为客户创造的价值和由此带来的未来财务业绩建立联系的框架。至此，我们已经不能把平衡记分卡（BSC）称之为一个绩效管理系统，它是一个对策略进行评估、管理和执行的系统。

平衡记分卡是一套能使高层管理人员快速而全面地考察企业业绩的指标体系。它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的创新与学习能力等运营指标，对财务指标进行了补充。平衡记分卡让管理者从以下4个重要视角来审视企业：

1、客户视角（客户如何看待我们）客户关心的问题可以分为4类：时间、质量、性能和服务、成本。要让平衡记分卡发挥作用，企业应该在上述几方面确立目标，并将目标转换成具体的衡量指标。

2、内部视角（我们必须在何处追求卓越）管理者需要把注意力放在那些能够确保满足客户需要的关键的内部经营活动上。因此，平衡记分卡的内部衡量指标应当来自对客户满意度影响最大的业务流程。

3、创新和学习视角（我们能否提高并创造价值）公司创新、提高和学习的能力直接关系到企业的价值。因为只有通过推出新产品，为客户创造更多价值，并不断提高经营效率，企业才能进人新的市场，增加收人和利润，才能发展壮大，从而增加股东价值。

4、财务视角（我们如何满足股东）财务评价指标显示了公司的战略及其实施是否促进了利润的增加。完善的财务控制系统能够促进而不是阻碍组织的全面质量管理水平的提高。典型的财务指标涉及赢利能力、增长率和股东价值。 
 

扩展阅读

版权声明：