国有企业是一个特殊的群体：一方面，作为社会主义国家国民经济的主力军，国有企业在经济发展、社会稳定方面承担着重要、关键的责任；另一方面，由于国家将大量的资本、资源、经营权力授予了国有企业，这就决定了这一群体的行为在绝大多数情况下不是完全的市场行为。从某种程度上说，国有企业兼有企业和公共组织的双重特点，这是我们思考国有企业薪酬改革问题的基本点和出发点。
　　在不久前闭幕的两会上，温家宝总理在《政府工作报告》中再次提出“深化国有大型企业公司制、股份制改革，建立健全现代企业制度”。回顾国有企业薪酬改革的历程，正是伴随着国有企业公司制改革和现代企业制度的建立而逐步展开。应该说，第一轮的国企薪酬改革已经基本完成，其标志在于：绝大多数企业建立了完整的薪酬制度，薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨，企业内部适度拉开了分配差距，一定程度上体现了岗位价值，多数企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。回顾改革开放之前，国有企业不需要了解外部薪酬水平、没有个性化的薪酬制度、干部员工之间唯恐产生差异、“干好干坏一个样”，今天国企的薪酬体系与之相比已经是天壤之别。

　　然而，如同其他领域的改革一样，恰恰是走到了这样的一个时刻和水平，相对突出的矛盾、容易解决的矛盾都已经解决了，改革也就自然而然地进入了“深水区”，其所面临的问题更加深刻，解决起来也更为艰难。这，就是今天国企薪酬改革所面临的现实。

　　具体来说，国有企业在薪酬管理方面存在着八个比较突出的问题：

　　（1）付薪依据不明确。多年以来，国有企业的付薪依据主要是行政级别，兼顾资历；随着“尊重知识、尊重人才”理念的提出，职称、学历也逐步跻身为分配要素；竞争的加剧使得大部分企业开始将绩效也作为分配要素之一。但是，很少有企业能够和愿意说明，为员工付酬的依据究竟是什么？很多企业都会模糊地回答；根据为企业创造的价值，根据为企业做出的贡献，而什么是价值、如何评价为企业做出的贡献又是说不清楚的事。现代薪酬理论的付薪依据非常明确，就是为岗位价值付薪、为能力付薪、为业绩付薪，而真的要把这个理论摆出来，可能很多人难以接受，可能会伤害老员工的感情，可能会影响企业的稳定，这也是许多国有企业不能旗帜鲜明地亮出薪酬主张的原因。

　　（2）通道单一，等级观念主导分配。尽管大多数国有企业都声称在薪酬分配中考虑了级别、年功、职称、学历、绩效等多种因素，看起来好像已经非常科学，但仔细推敲会发现，级别仍然是分配的主导要素。因为，基本工资、福利都是跟级别挂钩的，绩效工资的基数往往也是按照岗位级别划分的。换句话说，如果一个“科级”干部当了经理，结果比“处级”干部的收入还要高，这种现实大部分国企干部是难以接受的。对于绝大多数国有企业来说，改良版的等级工资制仍是主流。要想获得高收入，就要向金字塔的更高一级攀登，其他方式的通道，或者缺乏规划，或者流于形式，都不是主流。

　　（3）内部层级差距不合理。为了保持团结，避免冲突，大部分国企仍然采取较小的层级差距，这种差距体现在固定工资，也体现在绩效奖金的分配，例如，某企业年终奖金的分配采用系数法，全部管理人员和员工最高的系数为1.3，最低的为1，这样的差距显然不能体现岗位价值的差别。同时，在薪酬的增长过程中，多数国企采取“齐步走”的方式，进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势，所导致的结果是：大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平，而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来，对国企高管薪酬方面的管理有所松动，层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

　　（4）薪酬市场化程度不足。国有企业薪酬的市场化程度不足，首先体现在多数国有企业、特别是大型国有企业所采取的相对封闭的薪酬体系，企业按照自己的节奏调薪，按照自己的资源确定薪酬水平，这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡－有的远高于社会薪酬水平却还在不断调高，而有的与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”，导致人员严重流失。就企业内部的不同层级和业务序列而言，有的岗位是社会平均工资的3－4倍，而有的却不到一半。应该说，社会平均的薪酬水平，代表了劳动力市场的供求平衡点，企业可以根据自己的实际确定薪酬策略，在平衡点附近移动；但过于巨大的偏离，或者说明了劳动力成本的浪费，或者说明了企业对劳动者价值的过分低估，而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍，年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

　　（5）薪酬、福利科目复杂，缺乏统筹。为平衡各方面的关系，体现对各方面力量的重视，国有企业的薪酬科目可谓名目繁多，有的企业薪酬、福利科目加起来有40多种，有的是国家颁布的、有的是行业颁布的、还有的是企业改组之前存在的，总之，多多益善，来者不拒。这样的薪酬模式之下，很难明确区分，薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为，员工也不会关注各部分的区别和导向。相当一部分国有企业的管理层认为：国有企业的薪酬不像其他所有制经济一样灵活，福利好一点，大锅饭的东西多一点，实际上是对薪酬的一种补充。但他们可能没有想到，由于非弹性薪酬、福利科目的大量增加，对员工的激励效度在下降，企业的刚性成本在增加，一但经营形势有所变化，企业沉重的负担将马上凸显。

　　（6）多种用工形式，身份影响收入。近年来，部分国企意识到了自身人工成本过高的问题，较多地采用聘用制、劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用市场水平的薪酬标准，这种方法在一定程度上缓解了人工成本压力，但是，企业内部也形成了不同的受薪群体，俗称“老人老办法，新人新办法”。当前的情况下，“新人”在有些企业已经是事实上的业务骨干，而“老人”则坐吃身份的优势，却拿着比新人高数倍的收入。随着新《劳动合同法》的出台，如果不给新、老人员公平发展的通道与统一的薪酬标准，这种不合理的局面无论从生产力的角度还是合法性的角度都将面临严峻的挑战。然而，对于某些企业来说，这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

　　（7）缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种：第一类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用360度评议，这类企业大概占到国企总数的30－40％；第二类企业则导入了比较严格、规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占到10－20％；第三类企业的考核则基本是流于形式，半年或年底简单填表评价一下，大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标，而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”，这类企业大约占到40－50％。在这样的情况下，往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1，具体到部门或基层，轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍，绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现，绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

　　（8）薪酬管控不到位。前文已述，改革开放以来，为了适应市场形势的变化，国有企业必须做出反应，但是由于大型国有企业本身上级的要求较严，而对下属企业的要求则是集团说了算，相对宽松，这就导致国有企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战，分别进行薪酬的设计和调整，数年下来，各自的水平、结构差异较大，有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源，俗称“小金库”，对于集团化的国企来说，要想做出系统的薪酬规制已经比较困难，由于影响的人群较广，遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下，如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距，在“双控”的前提下进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理，也是摆在许多大型国有企业面前的难题。

　　以上现象决定了国有企业的薪酬改革需要考虑的问题多，难度大，许多问题往往是一事一议，不仅需要管理技术和方法，更需要创造性地解决问题。在对数十家不同规模、不同行业国企薪酬改革实践研究的基础上，笔者认为，国企薪酬改革，关键是要科学规划以下四类人群的薪酬策略。

　　一、高级管理人员

　　国有企业的高管包括董事长、总经理、副总经理、三总师等。一般来说，高管以董事长或总经理为代表，接受上级国有资产管理部门的薪酬管理，其他高管人员取董事长、总经理年薪的某一比例。从考虑某一群体（如：某市、某区全部国有企业高管）薪酬平衡的角度出发，这一定额往往无法很好地兼顾行业和企业的特点，例如：国有房地产企业的高管薪酬往往不及其他企业部门经理层的收入；再有就是无法充分体现经营效果的差异，亏损1000万企业的高管和盈利1000万企业的高管并没有特别巨大的差异，这种现象导致了部分经营效益好、发展速度快的国企高管心理的不平衡，出现了公款消费、59岁现象等问题。基于上述考虑，自2006年开始，国有上市公司率先开始了股权激励试点，然而，就试点的情况来看，又出现了一系列新的问题，如：高管薪酬增长过快，与基层比例失衡，等等，为此，国资委、财政部再次下发《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》，进一步规范国企高管股权激励方面的具体操作。在高管薪酬方面，我们坚持引导企业关注一个字：稳。

　　所谓“稳”体现在：

　　（1）关注环境和谐：在确定高管薪酬的水平时，需要综合考虑企业效益、员工收入水平、当地国企高管收入水平、同行业可比企业高管收入水平、当地公务员实际收入水平等各方面因素，稳步推动，避免单纯看行业、看企业、看自身，导致改革对未来工作的不利影响。

　　（2）结构性调整：总体来看，未来高管薪酬改革的趋势是增加变动性收入如绩效年薪、年终奖、达标奖、期权、限制性股票等的比例，这也是全球通行的做法；同时，增量做在可变动部分，更加符合情理，也体现了与企业共担风险、共享成就的原则。

　　（3）规范绩效考核：高管激励必须要有相配套的、相对刚性的考核体系，国资委在股权激励方面规定，必须要有反映股东回报和公司价值创造的指标、反映公司赢利能力及市场价值的指标、反映企业收益质量的指标，上述三类业绩考核指标原则上至少各选一个。刚性的指标既是对高管的要求，也是高管达成目标之后安然取酬的依据。有了以上原则，具体的指标和标准设定就是纯技术层面的问题，比较容易理解和解决。

　　二、业务单元负责人

　　绝大部分国有企业有处于不同区域、从事不同业务、规模各异的子公司、分公司、分中心、营销部、工程部、办事处，这些“业务单元”是集团的主力部队，给养重组、激励到位，才能打好仗，也才能真正体现出薪酬改革的意义与价值。如何设计上述机构负责人或领导班子的薪酬，是国企薪酬设计中的亮点。在这方面，我们的建议是：放。

　　所谓“放”体现在：

　　（1）结果导向：这部分人员从事的都是具体的经营工作，特别对于管理型的集团公司而言，业务全部依靠上述业务单元完成，因此，对于上述人员的薪酬设计，主要应以结果导向，以业务、利润、市场份额、成长性等作为关键绩效指标，与薪酬的主体成份紧密挂钩，同时，适当兼顾人才培养、管理提升等软性指标。

　　（2）行业接轨：由于这些经营者都是在具体的业务一线与各种性质的企业拼抢市场、完成业绩，因此，对于这些经营者的薪酬设计应尽可能兼顾行业水平，特别是在完全竞争行业，如此，才能有效地聚拢人才，逐步建立竞争优势。对于集团公司来说，也有这个权限和操作空间。

　　（3）合理确定差异系数：由于不同企业业务不同、所处市场不同、发展阶段不同，简单的一刀切肯定是不合理的，这就需要确定一个分配系数，兼顾地区消费水平、经营难度等因素，可操作，但也不宜过于复杂。同时，又要考虑不能因此造成人员流动的困难。

　　三、各层级管理及专业人员

　　对于国有企业来说，这部分人员包括中、基层管理者、负有管理责任的职员、专业技术人员等，这部分人员承上启下，是国有企业金字塔的“腰部”，是支持国有企业运行的重要组成部分，是否能够处理好这部分员工的薪酬问题，直接关系到企业的运作效率与活力。针对这一群体，我们在薪酬改革中的基本策略是：调。

　　所谓“调”体现在：

　　（1）逐步推进由身份管理向岗位管理转变：这部分人员过去主要采用等级工资制，按照身份等级确定薪酬水平，而现代薪酬体系的基本依据是岗位价值，这是两种不同的价值标准，有联系但也有区别，典型的例子就是，同为正科级的不同科室的负责人，因岗位不同，薪酬标准也不同。在实际改革中，从身份管理向岗位管理不能简单地一刀切，而应循序渐进，但“以岗定薪、岗变薪变”的方向必须明确。

　　（2）通过岗位价值评估拉开合理差距：从纵向来看，传统国企中基层差距比较小，但责任的差异却很大，这不符合责权利对等的原则。新的薪酬体系设计中，要对全部岗位进行价值评估，基于岗位评估的结果确定不同岗位层级的级距。当然，同上一条相似，这方面的改革也不一定一步到位，合理差距是3倍，原来是1.2倍，这次可能改到1.8或2倍，这需要综合考虑员工心理的接受程度和企业成本的承受能力。

　　（3）开辟多种职业通道：对于这部分员工来说，最大的问题就是必须“爬楼梯”，而楼梯的位置又是越高越少，因此，相当多的人停在某个层次上，上不去，由此也变得心灰意冷，对工作失去热情。在这方面，最有效的方法是开辟多种职业通道，建立非行政阶梯和任职资格标准，并有效平衡各通道的激励水平，引导员工多元化、专业化发展。

　　四、基层员工

　　基层员工是国有企业的“绝大多数”，这部分员工的薪酬改革波及面大，影响面广，在这方面，我们强调贯彻一个“和”字。所谓“和”体现在：

　　（1）关注与周边环境的和谐：较大规模的国有企业往往都是支撑一方经济的重要力量，企业员工及相关人员数量众多，一举一动都会在当地产生较大影响，在这样的前提下，薪酬的调整确实需要综合考虑与社会平均工资水平、经济形势等方面的协调性。

　　（2）逐步实现用工成本社会化：国有企业的现状是，由于历史原因，往往在一些非关键的、可替代的基层岗位，存在一批劳动力成本较高、劳动生产率和职业技能较低的员工。薪酬改革中，要有意识地推动上述岗位社会化，引入竞争上岗机制，或对高工资的员工提出高的技能要求、引导其向高等级岗位转移，使得上述岗位的劳动力成本逐步向社会平均水平靠拢。

　　（3）逐步缩小身份带来的收入差异。前文已述，当前国企在基层岗位存在所谓正式工、老员工、体制内与临时工、聘用工、体制外的差别，这种差别在薪酬上的体现往往是数倍的差异，这种机制的存在导致正式员工的怠惰，也使得非正式身份的、工作在第一线的、有能力又肩负着重要使命的员工看不到希望，影响到他们工作的积极性和主动性，更不符合劳动合同法的立法原则。因此，要在薪酬改革中有意识地逐步缩小这一差距（人员数量少的企业也可以一步到位），直至消灭差距，实现完全意义上的同工同酬。

　　国有企业的薪酬改革，既是利益再分配，又是制度变革，更是思想深处的革命，这就决定了这一改革意义异常重大，当然，道路也异常艰难。变革前后，许多国有企业的管理者在思考，如何衡量我们的改革是成功的？对于这一问题，综合各方面的声音，我们认为可以从以下四个方面去评估，即：科学性、稳定性、效益性、成长性。

　　所谓科学性，就是改革是不是能够解决过去突出的矛盾，得到最广大干部员工、特别是骨干人员的拥护和认可；所谓稳定性，就是改革是否引起了员工的激烈反对，或者产生了员工流失等明显的负面影响；所谓效益性，就是企业的经济效益在改革之后是否有所改善；所谓成长性，就是企业在改革之后在总体规模、关键业务、重点工作方面是否有所突破，有明显的成长。

　　现实中确实存在这样的情况，企业在薪酬改革方面投入很大，人人都得了实惠却怨声载道，改革不但没有激发员工的活力，反而带来了新的矛盾。当然，也有的企业花钱不多，改革却达到了不错的效果。对比不同的案例，不难发现：准确地把握企业存在的问题，针对不同的群体分别掌握“稳、放、调、和”的原则，基于企业现状进行有效的制度创新，就能够抓住要害、不偏不倚，起到事半功倍的改革效果，推动国有企业生产力的大幅度提升。

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