家用跑步机作为个人及家庭最重要的健身产品，在健身器材行业占据着极其重要的地位。国内从事健身器材生产与制造的一些厂家也比较重视对家用跑步机的市场营销投入，意图抢占行业的制高点。这些努力，包括了新品研发、对品牌的运作提升与加强、对品类的积极推广、对消费者生活方式的主动引导，等等。除此之外，渠道模式的改变与创新，是健身器材厂商努力的重要方向。

　　家用跑步机原有的市场发展固化着健身器材厂商的渠道模式。在此前，跑步机属于特定人群的特定消费品，购买人群狭窄、购买频率不高及愿意集中购买的消费习惯，均使其方便性不是主要先决条件。对应的便是以专卖店的形态作为人们主要的购买场所。且终端门店的布局具有相当大的零散性，多是交由各地经销商自行设立终端专卖网点，因部分经销商资金实力有限，扩张能力与心态不强，导致终端专卖店的布点多半集中在一线城市或省级城市，无法有效渗透至下级城市。目前，家用跑步机旧有的渠道模式存在以下问题：

　　一、渠道老化固化，因种种原因，无法发挥其应有的积极作用

　　很多健身器材制造商以跑步机商用类产品切入市场，但商用与家用的销售模式存在着巨大差异，这使得很多国内健身器材制造商只是以附带经营、慢慢培育的方式进入了家用市场。尤其是在经销商的选择上，极为保守。有的制造商以与家族具有关系的经销商去一个新的地方从商；有的以公司的业务人员另立门户（即承包制的方式）从事区域市场开拓的工作。而无论是与厂商有裙带关系的经销商或是本公司的业务人员，均容易固守原有的运作模式与方法，难以具备突破型的思维与开拓动力。

　　二、渠道单一化（专卖店与商场），区域覆盖辐射率非常有限

　　很多健身器材制造商只是以自行开设的专卖店与商场作为主要的销售场所。受限于原有经销商的资金与实力的规模，专卖店的网点有限，而综合性商场的数量本身也非常有限，均是制约健身器材制造商提升销量的原因。即使品牌具有一定的知名度，而消费者无法有效进入到购买的半径，自然也无法增加销售量。

　　三、健身器材制造商无法有效地对渠道成员进行管理、控制。

　　健身器材行业的初级市场特性，导致其市场容量还难以培育出区域大型垄断型经销商。因此，分散的市场容量决定着经销商资金与实力弱小、分散，管理思想落后，开拓市场能力较弱；同时，一些厂家为了追求市场覆盖最大化的目标，在一个很小的区域授权多家经销商共同经营。这样以来，必然要面临管理众多经销商的问题，这就导致了管理难度的增大。

　　与此同时，因为很多经销商与厂家的裙带关系，也会使得管理的难度进一步加大。

　　四、渠道政策传统化，无法发挥应有的激励渠道成员的作用

　　上海超限战机构在服务国内一线健身器材制造商的过程中发现，很多健身器材制造商与渠道成员的合作模式还是比较传统和固化的，政策的制定不符合现在家用跑步机市场的发展趋势，其政策更多地倾向于保护制造商单方面的利益，而没有将厂商与经销商的利益共同捆绑，形成共同开拓市场的层面。另外，激励性、扶助性的政策更是很少具备或贯彻。相应地，缺乏激励和协助，许多经销商在开拓市场的时候，动力不足，并满足于现有的成绩而止步不前，也是理所当然的了。

　　五、终端店面管理体系匮乏，销售与导购系统薄弱，导致店面单位坪效不高，单店营利能力不强

　　放眼国内，很多家用跑步机的专卖服务还处于一种粗放的销售循环中，其直接的表现便是没有专业的引导、没有顾问式的销售技巧，导致进店人数本身就不高的情况下，成交率更是没法上一个台阶，因此，整个店面的坪效很低。这也是健身器材厂商需要考虑的一个重要层面。

　　我们知道，企业自建渠道或通过经销商建立渠道的目的，是为了能够对渠道进行直接的掌控和更方便地接近消费者，从而更了解消费者的需求和消费特性，以便使企业更能适应市场发展的脉动。但很多企业在建立自己的渠道后，却忽略了渠道内部的管理与效应集合。从我们所熟悉的家电渠道国美和苏宁来看，其最终也是最为重要的一项管理数据便是单位坪效的产出。每年国美在原有店面的数量中（不包含新开的门店），以单位坪效的每年的增长作为其经营目标之一。围绕着这一目标，渠道管理必需从多个角度、多个环节来指导店面的运营。如商品与品类的陈列、高利润区与低利润区的设置、销售与导购人员的培训与指导以及顾客购物习惯的流程、店面的促销规划与执行等等，均有精细的、系统的运营体系在支撑。这方面，跑步机厂商还有很长的路要走。

　　综上所述，很多家用跑步机厂商原有的渠道模式已远远不能适应家用跑步机市场的发展与变化。我们需要寻求一种全新的、创新性的销售渠道模式对应当今和未来的市场。

　　超限战机构认为，可能的发展方向包括以下六个方面：

　　一、在巩固并扩张厂家与经销商原有专卖与商场体系之外，渠道形式多样化，并强调不同渠道的作用

　　家用跑步机的市场前景催生了大型连锁卖场的青睐，家乐福、沃尔玛等大型商超渠道开始让厂家有了一份爱与恨的情感交织。这些大型连锁卖场在中国不断扩张和深入，成为跑步机厂商难以绕行的重要合作对象。毕竟，他们的店越多，不仅让厂家的销售量更有保证，也能让厂家的品牌知名度大大提升。

　　另外，近年来兼具品牌传播与销售作用的电视购物也成了众多厂商改变销售方式的重要渠道之一。虽然其高昂的费用让一些厂家望而却步，但介入此类渠道的目的，也许更多的是看重其对传统渠道的销售提升作用。

　　二、小连锁＋大连锁的现代主流渠道模式畅想

　　随着人们生活方式的改变，体育用品、保健器材与户外用品三大类产品的消费习惯从原来的“商场集中购买”悄然发生了变化。近年来逐渐兴起的体育用品通路商，如北京的益动未来、运动100等开始具有相当的规模。我们可以称之为小连锁的概念。或许这些通路商的策略重点只是区域性的品牌与集中性，但是其以不小的资金与资源创造了体育用品、保健器材与户外运动一站式购买的平台。国美锐动的诞生，更是标志着上述三类品类一站式集中购买的大连锁渠道的雏形。或许不久的将来，体育用品产业会如同家电产业一样，形成一至二个大型渠道商垄断经营的局面。而这就意味着在体育用品产业的整个价值链条中，制造商、中间商与零售商的分工将更为明细化和专业化。

　　三、丰富健身器材产品线，上游跑步机制造商整合自身与其他厂家的产品资源，延伸至下游通路商

　　控制外部资源、控制终端零售价、增强话语权可能是每一个处于价值链最底层的制造工厂的摆脱任人宰割局面的梦想。对于跑步机等体育健身行业来讲，这个梦想可能是更易实现的目标。基于行业的现状来看，目前为止还未有渠道大鳄控制下游的通路资源。因此，对于众多体育保健器材制造商来说，快速整合资源、延伸至下游通路，目前看来，并未有很大的障碍，并预示着更大的成功机会。试想，在苏宁、国美大行其道的今天家电行业，还有谁会轻易走进这条风险丛生的道路。即使是国际家电巨头百思买进入中国五年来，也未曾改变家电渠道近乎垄断的格局。但是，在保健按摩行业，却存在这样的市场机会。也许，这正是那些敢于冲破固有思维的制造厂商的一条光明而又曲折的前途之路，只要你有一定的资金、想法和好的运营模式。

　　四、建立新型的厂商与经销商合作模式和利益分配机制，加速专卖店网络的建设

　　经销商是厂商不可多得的外部资源，他不像隶属于厂家内部的销售经理或是大区经理，是铁打的营盘流水的兵，是与厂商一样独立的个体。因此，如何调动经销商的潜能和积极性，并适度协助经销商共同开拓市场，这就要依靠厂家与经销商合作模式的创新化。在此模式下的核心解决方案便是利益分配机制的平衡和价值链条的职能重新分配。其实，现如今很多行业即体现了这一变化。例如我们所熟知的消费品渠道，厂家与经销商的合作模式随着大型KA渠道的集中化发生了根本的变化。原有的经销商随着货物的拥有权的转移独立承担销售厂家的产品，资金、物流与人员均自行承担。但原始的合作模式制约着整条供应链效率的提高，现大部分厂商与大型渠道直接产生交易，以解决经销商因强大资金流转而无能为力的渠道铺点的困局，其相应的职能转化为物流、日常关系维护以及售后服务的范围。上海超限战机构所服务的一家企业，因与经销商采取了新的利益分配机制，并确定厂家与经销商的分化职能之后，达到了无成本快速扩张的精彩的渠道建立模式。

　　五、提高单店的赢利能力

　　不同于传统的批发与零售分销模式，家用跑步机的倚重零售的销售模式决定了无论是厂家的间接营收或是经销商的直接营收，均来自于覆盖一定市场容量的单体店面。因此，如何有效增加进店率、提高进店后的成交率，直接关系到单店的营收与赢利能力。正如前面所述，跑步机厂商应采取系统化的手段，提高店面营收的作业、客户关系管理等现代营销细节。这是不可忽视的环节。

　　六、建立深度的、可控的渠道与终端管理体系，以应对渠道与终端多元化的共存与协调发展

　　不同于以往跑步机厂商的渠道单一的形态，渠道与终端的多元化使厂商将要面对更为复杂的渠道管理问题。渠道与渠道之间、终端与终端之间的制约与平衡的问题必然会突显出来。如果厂家在一个发展的市场中不能管理并控制渠道成员之间的冲突，最终被侵噬的必然是厂家的产品利润与品牌的影响力。

　　越来越复杂的市场环境与竞争环境要求家用跑步机厂商必须超越以前的思维与动能，以全新的视角去审视营销渠道的变革。这是一条求新、求变、求发展的变革之旅。

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