当迈克尔·波特 （Michael Porter），约翰·科特（John P. Kotter），彼得·圣吉（Peter M. Senge）等名字在北京的朋友圈中变得琅琅上口的时候，回到故土的感觉便令我恍惚仍然置身于波士顿的坎布里奇（Cambridge）----一座随处可以亲耳聆听或道听途说美国“管理大师”理论的小城。 这个春天，出发南下调研，仍然一路听到对这些美国商学院的大腕们以及他们所代表的西方经典管理思想的兴奋讨论。与这些名字在空气中同时穿梭着的，还有标榜潮流的目接不暇的时髦概念：核心竞争力，国际化，并购，。。。企业管理者们和观察家们凝视那个具有强大企业竞争力的美国时的眼光，泄漏着一种浓郁的西方情结。我质疑，现时点的中国，有多少人在真正关注这样一个问题：中国企业必须走自己的路？
　　中国打开国门之后，跨国公司凭借丰厚的资源和中国政府引进外资的政策支持，迅速开拓或占领了一个又一个的行业。在降落到“市场经济”的那天，中国企业睁眼便满目是跨国公司踏在中国市场上的巨大脚印。西方的商业强势给予了年幼的本土企业太深刻的冲击。从此之后，中国企业便踏上了一条与西方企业息息相关的路径。以电脑行业为例，从1980年代开始，本土创业企业开始以外企代理商的身份如饥似渴地学习西方的商业运作和企业管理。进入1990年代，积累了有限资源和经验的中国年轻企业便开始雄心勃勃地做出自己的品牌，摆出一副与跨国公司一决胜负的姿态。这时候，铺天盖地涌向中国国土的外国品牌，已经轻松攫取了刚刚从物质匮乏时代的麻木中苏醒过来的中国消费者的注意力。与具有优质品牌资源的外国企业对峙，本土企业发起的第一轮较量便是一场品牌争夺战。瞄准跨国公司未涉足之处，联想在推出真正适合家庭使用的产品之前，便在1993年推出了“家用电脑”的概念。一批本土企业极善于以概念先声夺人的做法，极为有效的市场宣传攻势，不得不说是相对弱小的本土公司在这种与跨国公司的较量中选择的必由之路。从某种意义上来说，西方企业进入中国布下了一个场。本土企业顺着西方定义的主导范式，在这个既定的场中成长起来。中国企业的西方情结，便在这样一场路径依赖（Path Dependence）的发展中形成。同时，与世界级企业同行，给本土企业提供了一个跳跃式发展的巨大机会。而这种跳跃所要求的飞速发展节奏，令中国企业将更多的能量放在了前方追逐的对象身上，而无暇审视自身。急躁之中，中国企业受限于了一个时代。

　　于是我们有了西方管理的大肆流行。我们视西方为“先进”的代名词。我们初生，我们面临一个强大的西方，我们要追赶。为了向西方看齐，西方企业正在做的事情，我们也要做。在渴望迅速成长的焦虑中，跨国公司成为我们企业发展的参照坐标。西方，逐渐成为左右着我们认识现实的尺度。正如一位著名中国企业的总裁对我说：我从来不看国内的竞争对手。我只认为跨国公司才是我的对手。我要打败这样的对手，我必须学习西方的管理。如此理解知己知彼，逻辑本身并无可非议。然而我们无论是追赶西方还是打败西方的理想却似乎都建筑在对西方的一种亦步亦趋，以西方为对象的视角之上。这样的西方情结真的能够帮助中国企业崛起并维持这种强大吗？

　　让我们将目光移向我们的邻居，一个从战败的废墟中站起来并成功地追赶上美国经济发展步伐的国度。战后的日本一直是一个有着严重“美国情结”的国家。但是日本的企业在追赶西方的过程中成功地克服了泛滥在日本社会中的“崇美”的情绪。（一直到在西方市场获取决定性的成功之后，日本公司才放心大胆地释放了其美国情结。日本泡沫经济时代购买美国公司风潮便是对其“美国情结”的诠释。）面对战后的的一无所有，日本企业踏踏实实地将精力放在了发掘自己的潜力之上。他们也努力地学习西方，但是更多的只是着眼于对西方在技术层次的模仿。在管理层面，日本企业则明智地在接纳西方经验的同时，着眼于自身文化的根基，独立构筑了一套适合自身文化的管理方式。聆听着美国人爱德华·戴明（Edwards Deming）以及朱兰（Joseph M. Juran）的全面质量管理讲座的时候，日本企业开始认识到了质量是日本制造业立足世界市场之本，并立志要彻底改变日本在世界市场上“低价劣质”的形象。 迅速树立起来的这套崭新的理念促使日本企业发奋寻找提高质量管理的突破口。而寻找的结果，却是实实在在地基于东方式的发想的一系列日式经营法。就这样，质量管理的“源流方式”，技术管理的“生鱼片式开发”，以及人力资源管理的“年功序列制”，等等这些“违背”西方传统管理常规的独特方式，将丰田，索尼，本田等推向了世界企业优秀排行榜的前列。日本企业横扫世界的姿态，令从震惊中清醒过来西方重新审视自己曾经贴在日本管理方式上的“不科学”的标签，并迫使西方开始研究和吸取日本的管理精华。

　　就这样，日本企业“追赶美国”的成功，并不在于日本企业模仿了西方。正相反，日本经济的脱颖而出，在于日本企业发现并光大了自身的独特性，在于日本企业学习了美国公司却并没有没有去努力使自己变为美国公司。正是这样的日本，终于有一天令美国感受到了最大的经济威胁。当近年西方管理学者纷纷劝告日本企业“学习美国”的时候，他们忽视了一个极为重要的事实：在过去10年萧条的日本经济中的闪光点，恰恰是以丰田为代表的那些固守“日式经营”的企业。

　　如果我们认真总结中国本土企业这20余年的成功之处，不也正是发扬光大“中国特点”的地方呢？许多人以为联想当年在电脑市场的异军崛起的关键是1996年那几场漂亮的价格战，实际上联想的成功是建立在于对中国市场特征的准确把握的基础上。而在管理的层面上，柳传志极富中国化的做法，使得公司在1993年新老骨干顺利交班，为联想，以至为一整批本土电脑企业迎接战略转折点的到来作了功不可灭的贡献。同样，华为的卓越之处也正是在于这个优秀的本土公司对中国市场的特殊性的透彻了解，以及对企业自身发展阶段的能力的准确把握。没有真正吃透这种特殊性的竞争对手们，自然无法身体力行华为服务中常用的“人海战术”和“贴身服务”的实战方法。

　　西方管理在中国的水土不服的例子又何尝不是说服我们扬弃“情结”的有利佐证。例如麦肯锡公司在本土公司咨询中的屡屡失利。这个著名咨询公司为实达打造起来的井然有序的组织架构无视了中国公司特有的“山大王”的人心凝聚方式，从而妨碍了企业的正常运作。从许多公司ERP的实践中，我们也看到西式精准的业务流程和慎密的制度规范与中国公司内外操作实际发生冲突时带来的弊端。 善于借鉴使我们企业迈出了成长的第一步。然而我们在认可西方的优秀的同时，我们也应该清醒地了解西方的不足，尤其是在中国市场上的不适应。欧美企业做流程的可操作性应该是我们的借鉴对象，但是涉及到必须与现地文化紧密结合的市场营销，外国公司在中国市场上所表现出来的生硬却是一个非常明显的弱点。

　　美国的管理的总结与实践确实是世界一流的。然而这种卓越的实现是必须以美国市场这个特殊的背景（context）为先决条件。正如日本式的管理也能够以世界一流的姿态从这个远东的岛国特殊的生态环境中拔地而起。一流的企业管理与实践并不只有一种唯一的类型，中国企业没有理由成为西方或日本企业的翻版。 “如果中国模仿日本，没问题，因为这意味着日本要向下一个层面进发。”日本著名人士大前研一的这种近乎傲慢的自信，难道不就是对一个翻版的软弱生命力的无视吗？

　　尽管世界“在时间和空间上被压缩”，多元化仍然代表着人们对一个真实美丽世界的向往。正如学者查尔斯·洛克（Charles Locke）不无尖锐的判断：“全球化不过是帝国主义的另一名称”。崇拜西方也好，蔑视西方也罢，抱住“西方情结”是一种不够自我，不够成熟的表现。扬弃西方情结，并不意味着视西方于虚无，而是意味着断了西方的“先进”对中国企业运作中有形或无形的限制，帮助企业找回真正的自我。20余年来，我们的企业跳跃过了多少按常理只该一步一挪脚的台阶，现在应该到了稳扎稳打，从经验教训的积累反馈和深思中找回中国企业立足之本的时候。无论是从发展阶段还是从文化根基来看，中国市场具有其鲜明的特殊性。而中华深厚的哲学思想和方法论，完全可以铺垫出中国式世界一流的企业管理运作方式。对于一直在努力吸收中华文化中管理的精髓日本企业家和管理人员，《孙子兵法》和《菜根谭》是他们的必读文献。而进入八十年代，西方管理学者们也开始试图从中国古代思想中寻找灵感，例如提倡公司管理中以中国的自然整体观代替美国现代化商业运作里导致企业内知识分割现象的细致分工。毫无疑问，中国企业在挖掘中华文化的精华方面有压倒的优势。加之到现在为止的经验已经为我们打下了借鉴西方的基础，使我们在强调差异性的同时，并不否认世界的普遍价值。如果企业善于敏锐地捕捉到启发，实现管理创新，那么道贯古今，中西合璧，终有一天我们会总结出属于中国公司生存和发展的体系。走出一个时代，进入自我的企业才能维持自强。走出“西方情结”，我们的观察和思考才有可能趋于平和的客观分析。面对西方，我们既不需要去鄙视，也不值得去崇尚。在这个企业的竞争力与国家竞争力同日而语的年代，能够看清世界，认清自我的企业才能够协助社会去完成中华精神的再发现，从而载起中国稳步走向一个自创的现代。

　　西方，也许是我们暂时的参照物，但绝不是我们的终点。

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