增强战略合作成功几率的关键，是提高自己的管理能力。这也正是中国企业现在最为缺乏的。

　　尽管已历经近半年之久，娃哈哈与达能的纷争仍无法了断，诉讼进展也很缓慢。曾经的战略合作伙伴关系彻底破裂，而双方的争执更被认为是一场“谁也输不起的战争”。

　　并非个案。事实上，早在“竞合”一词流行之前，战略合作已经成为企业战略很重要的一部分。媒体更愿意称之为“联姻”。只不过，这种婚姻多以关系破裂而告终。而在中国，因为刚刚兴起的企业多数管理能力缺乏，则更容易陷入到危险中。

　　“我确信，达能确实是一开始就设置了陷阱。”三星经济研究院中国经济研究中心院长朴胜虎对《中外管理》说，“这是国际强势企业利用中国企业的典型案例。”

　　那么对中国企业来说，该怎样理解战略合作伙伴关系，并成功地建立合作和维护自己？

　　需审视的“中国特色”

　　正如我们所看到的，战略合作伙伴关系是企业间比较常用的合作协议，如今多数企业都将之纳入到企业战略之中。战略合作的模式虽然纷繁多样，但都可以其是否涉及股权来识别。

　　非股权合作一般是两个合作伙伴把自己擅长的某个资源拿出来，建立一个组织，采取资源互换的形式进行合作，比如海尔和三洋，互相利用对方的销售渠道，还可以共同促销、研发等。

　　股权合作形式则以成立合资公司最为普遍，比如上汽和通用。在中国，这也是最典型的形式。但需要强调的是，这与西方恰恰相反。

　　显然，这一“中国特色”部分原因是政策造成的。早年中国曾有政策规定：外国公司进入中国必须与中国企业成立合资公司，众多汽车合资企业便是这一政策下的产物。但大约从2000年起，这方面的管制逐渐放松，合资公司数量随之急剧下降。

　　“但有个很有趣的现象，在过去两三年中，中外合资数量又有所回升。”朴胜虎说。而另外一个变化是：早期的股权合作多数在中国公司和外国公司之间展开，而现在，中国公司之间的合作也大大增多。

　　很多西方公司扎根中国已有多年，随着对本地市场的了解加深，可能不需要和本地公司合作的辅助。此外，和本地公司合作的难度也使他们对开展合作比较谨慎。朴胜虎认为：这些都是中外合资公司数量下降的原因。但尽管如此，因为在中国扎根已久，对合作伙伴也更了解，外资公司越来越明白找到心仪伙伴的技巧；愈发激烈的市场竞争，也促使外资公司寻找一些合作伙伴来共同应对。因此，这几年，跨国公司在中国对寻找合作伙伴的态度较之以往更为积极。

　　“跨国公司与中国企业建立合资公司，以前是为了进入中国，现在可能更多地是为了战略意图。”朴胜虎说，“因为不是出于政策所迫，成功可能性要大一些。”

　　尽管如此，在朴胜虎看来，中国企业间的战略合作关系以股权合作居多仍是需要审视的。因为股权合作涉及到资金，而且一旦双方拿出钱成立公司，都希望能赚钱，要考虑长远，因此为合作增加了难度。而非股权合作则要简单容易得多，大家为了特别明确的目标走到一起，只需要考虑近期明确的目标即可。事实上，在西方，大部分企业战略合作关系也都采取了这种模式。

　　“非股权合作目标明确，双方各有资源并对对方有所需求，把各自的互补资源用到一起，更能反映合作的实质。”朴胜虎说，“我希望能看到中国涌现出更多的非股权合作模式，因为这是真正的双方互有所需，对企业是有用的。”

　　未雨绸缪

　　或许正因为股权合作的难度更高，已经有研究证实：这种战略合作的失败案例数量要远远高于成功的，失败率通常为70%。与此相比，非股权合作尽管成功率相对高，但失败案例也比比皆是。

　　“成功只能说是个例外，绝对不是个规律。”朴胜虎说。

　　经济上的原因是导致合作失败的主要原因之一。开展战略合作的双方无疑都想得到回报，当其中的一方认为对方比自己得到的更多，感觉在经济上得到的补偿不一样，就容易起争执，虽然在合作，事实上却都各怀心思，会为合作关系埋下不定时炸弹。

　　此外，公司的情况是会随着时间的推移而变化的，当企业在开始合作时所看重的利益，因情况变化而不再如当初所设想的那样，争执便不可避免。达能和娃哈哈就是个典型案例，当年对娃哈哈来说，国外资本极其重要，现在则有所不同，自然容易产生纷争。

　　另外，每个公司有自己的文化，需要相互适应；而一旦涉及跨国合作，国家文化的不同，也可能导致合作失败。

　　“根据我的研究，经济上的原因仍是最主要的，如果企业能看到可以得到什么好处，他们就可能克服文化上的冲突。”朴胜虎说。

　　不过，虽然战略合作的成功多数只是“例外”，但仍有一些办法可以未雨绸缪。

　　首先需要做的是考虑双方是否可以相互提供价值。“这是非常重要的，的确正如结婚一样，要考虑我所找的合作伙伴是否具备我想要的能力；第二，是否能合作愉快。”朴胜虎说。

　　前者显然相对容易衡量，但需要注意的是要考虑合作能否长期成功，因为环境是可能改变的。而比较困难的是第二点，需要衡量对方是否值得信任，因为可信，合作会更稳定长久，但信任却是很难评估的。

　　朴胜虎提供的可操作方法是“查看‘历史’”。

　　“这可能找到一些线索。”他说，“比如这个公司有很多成功的合作伙伴案例，能说明两点，一是在它行业内知名度很好，有很多公司来找它合作；第二，它有合作经验，知道怎样解决合作伙伴的争执。”

　　而在选择战略合作伙伴时，掌握一些规则是必要的。这包括：

　　1.明确利益上的回报。

　　要有明确的目标，以保证利益。现在战略合作越来越多地发生在直接的竞争对手间，这也使失败率越来越高。所以经济上的回报能否实现就成为合作成功的重要原因。

　　2.彼此之间有信任。

　　这是很重要的，因为即使发生冲突，如果互相信任，也会顺利解决。

　　3.清楚自己的战略意图。

　　因为，合作的成功与否并不意味着合作双方的成功与否。许多战略合作中都有些隐性的意图，比如想把规模做成最大，得到先进技术等，所以在建立合作伙伴时要对自己的战略意图很清楚，即使合作不成功，但战略意图成功也可以。

　　当然，当战略合作伙伴已经选定后，任务并没结束。还需要对伙伴关系进行“管理”。在股权合作中，传统上认为占多少股权就有多少控制权，但现实案例说明其实不完全是这样，真正的控制权取决于谁更有价值，比如谁拥有的资源更重要。也因此，中国公司想取得决定权，就要练好内功，提高自己的管理能力，使自己更为有经验，更老练，要了解西方管理的特色，这也正是中国企业现在最为缺乏的。

　　但需要强调的是，缔结战略合作伙伴关系时，首先需要注意的不应该是决定权，而是价值。要确信能从合作中得到一定的价值，如果能确定，则肯定能找到方法让这个价值创造出来，而决定权之所以变得重要，多数时候是因为争执已经产生了。

　　不过，对中国企业来说，提高自己的能力仍是最重要的。合作的主题永远都是为了更好的竞争，最终是为自己提高价值。当企业各自都有自己的独特优势，也会为非股权合作奠定基础。

扩展阅读

版权声明：